上市公司业务转型管理的六大误区，本文主要内容关键词为：误区论文,上市公司论文,业务论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
所谓上市公司业务转型，是指上市公司为了充分运用资源优势，扩大业务领域、保持和提升竞争优势或改变业务领域、摆脱衰退、重新获得竞争优势的活动。上市公司业务转型既包括从某一行业转向另一个行业，也包括在原行业中进入新的细分市场的活动。业务转型既是机遇，也是挑战，上市公司业务转型过程中存在巨大风险，处置不当则会带来损失。近几年来，上市公司业务转型，由于管理不善带来的风险损失已经成为上市公司效益下滑的主因之一，已经成为影响我国股市发展的重要因素。众所周知，在我国证券市场中，1998年大量家电企业涌入计算机行业，至今成功者不多；1999年近100家上市公司进入生物产业，大多败阵而归，2000年千军万马入网络，如今仍坚持者为数甚少，2001年大批家电企业涌向以手机制造为主的信息产业，2002年更有大批上市公司涌入房地产业，但盈利前景目前并不明朗。通过对我国上市公司业务转型实践的研究，可以从管理角度归纳出六大误区。
1 转型目标选择：局限于高风险的高科技产业
高科技产业是技术密集、人才密集、资金密集的产业，高科技产业是高附加值的，同时也是高风险的产业。20世纪90年代以来，美国高科技产业引导了经济持续119个月的增长，造就了许多股市的高科技公司神话。我国有些上市公司一味追求高科技，但又把高科技概念狭隘化和片面化，往往只注重于计算机、网络、电子商务等领域。由于对高科技产业认识上的片面，导致了上市公司蜂拥投资于某一产业，形成了投资上的重复建设、无序竞争，导致了许多上市公司业务转型的失败。
“综艺股份”（600770）原是一家丝织服装、木材加工和国际贸易为主业的上市公司，1998年，综艺集团斥资3264万元，收购了北京连邦软件有限公司51％的股权，进军信息产业；1999年，综艺股份下属连邦软件有限公司投资的8848电子商务网站获得成功，使其成为国内首屈一指的电子商务网站：2000年，综艺集团投资1400万元控股江苏省高科技产业投资公司，投资2646.4万元入主国内最大的拍卖网站—雅宝竞拍交易网；2001年，投资6000万元与德诚信用卡制造有限公司合资成立深圳毅能达信用卡制造有限公司；与中科院计算所签署关于“龙芯”CPU的投资意向书。然而，随着全球网络热浪的消退，综艺股份大量投资无法从网络及其他IT产品得到预期的回报，其股价很快从每股60多元大幅度下滑到10多元，业务转型虽然难说是失败，至少是短期内无法实现预期目标，前景不明。（注：江苏省企业上市公司办公室报告，“江苏上市企业运行情况分析”报告，P12，及综艺股份1999，2000年年报。）
“龙发股份”（000711）2000年10月经股东大会审议通过，将公司滑雪资产与南都集团所持的上海南都网络投资有限公司49.50％股权置换，由此转型为一家网络与电子信息技术开发应用企业。但自2000年末以来，随着全球IT产业整体进入调整阶段，网络泡沫随之破灭，公司转入的新业务占用了公司大量资金，无法实现预期目标，根本无法给公司带来预期的效益。（注：龙发股份2001年股东大会公告。）
2 转型行为方式：被证券市场炒作热点所左右
我国大批上市公司主业不突出，在业务转型上盲目多元化倾向严重，经营业务频繁变更。一些公司往往是为了市场炒作的需要，证券市场上流行炒作什么板块，就追逐投资什么行业。其实，专业化和多元化一直是企业产业选择上的两难决策。但实证研究表明，多元化应建立在专业化的基础上，即只有当企业的主营业务具备了较强的核心能力和竞争优势后，多元化才有可能成功。我国上市公司大都是专业化程度相当低，核心能力不强的企业。在此条件下，盲目追逐市场热点，实施产业多元化，势必分散企业的资源，加大企业经营风险。
“PT金田”（000003）作为深市的最老的五支股票之一，曾有过年利润超亿元的不俗业绩，一心要“做大”的金田选择了多元化经营战略，在深圳、上海两地的房地产开发搞得红红火火，然而在四处出击的情况下，公司管理跟不上扩张的步伐，导致诸多投资和经营管理失误，公司业绩显著下降。2001年5月9日，因连续三年亏损而堕入PT深渊。（注：PT金田2000，2001年年报。）
证券行业曾经是上市公司热衷投资的一个行业，这既有证券行业利润率高的原因，也有二级市场炒做的原因，一家上市公司参股证券公司，其股票在二级市场就会受到追捧。但随着证券行业整体效益的大幅下降，这些上市公司也深受其累。据不完全统计，目前参股券商的上市公司已超过150家，其中2001年进入的有51家，2002年进入的约为15家。由于券商去年出现亏损的面积加大和亏损速度加快，很多上市公司一起遭殃。如亚华种业（000918），现代投资（000900）和正虹科技（000702）同为泰阳证券的大股东，泰阳证券的亏损导致这几家公司的利润急剧下滑。又比如深圳机场（000089）、辽宁成大（600739）、通程控股（000419）、数码网络（000578）都在季报中明确表示，参股券商的投资收益锐减是业绩下滑的主要原因。（注：上海证券交易所和深圳证券交易所2001和2002年相关公司的年报公告及各类公告。）
3 转型过程支撑：缺乏必要的人才和资金
当公司业务转型进入不了解、不熟悉的产业，由于缺乏专业人才、管理人才，无力驾驭与管理新的业务而陷入混乱，或者由于缺乏足够的资本和融资能力，无法支撑新项目的正常运行导致转型失败。
“春都”因为生产火腿肠非常出名，获得了大量利润，但他们在较短的时间内投巨资增加了医药、茶饮料、房地产等多个经营项目，并跨地区、跨行业收购兼并了洛阳市旋宫大厦、平顶山肉联厂、重庆万州食品公司等17家扭亏无望的企业，使其经营范围涉及生猪屠宰加工、熟肉制品、茶饮料、医药、旅馆酒店、房地产、木材加工、商业等产业。转型后的企业经营项目繁杂、新项目间关联度低、与原主业缺乏关联，且投资时间又很集中，管理人才严重缺乏和新项目运作资金不足的问题非常突出，结果使“春都”资源分散，很快丢掉主业，失去了市场竞争优势。（注：春都2000，2001，2002年年报及相关公告。）
在网络成为上市公司投资热点的时候，有线电视网络成为热点中的热点。但是，很多公司实力不济，缺乏足够的专业人才和资金，在条件不具备时进行全面转型，结果导致上市公司一蹶不振。如“西藏圣地”（600749）原为一家经营旅游及酒店、矿泉水生产及销售、商贸等业务的综合型上市企业。2000年，江苏宜兴中广有线网络公司（独家拥有和经营宜兴市有线电视网，下称“宜兴中广”）和“锡山物资”（后更改为“无锡赛诺资产管理中心”）入主“西藏圣地”，并拟通过与上市公司进行大规模资产置换的方式，将“西藏圣地”转型为一家拥有宜兴市有线电视网络20万用户、以有线电视网络为主业的公司。由于锡山市撤市并入无锡市，锡山广电的人、财、物由无锡广电集团全部接收，因此“西藏圣地”与“锡山物资”置换锡山市有线电视网络资产的交易被取消。虽然无锡市财政局下属的赛诺资产管理中心通过增持“西藏圣地”法人股股份而成为它的控股股东，但此后“西藏圣地”在有线网络领域就鲜有作为了。2002年8月19日，西藏圣地发布公告称，公司国有法人股股东无锡赛诺、宜兴中广分别与国风集团、北京古越房产公司签订了《股份转让协议》和《股份托管协议》。股份转让完成后，国风集团将持股28.42％成为西藏圣地的第一大股东，古越房产将持股14.61％为第三大股东，无锡赛诺和宜兴中广将不再持有股份。尽管公司重组频繁，但西藏圣地的业绩却无任何起色，不仅如此，反而逐年下滑，并陷入严重亏损的境地，2002年1月31日，西藏圣地发布2001年度预亏公告，这是该公司上市以来首次亏损。接下来的年报证明了这一点，2001年每股收益-0.34元。随后在2002年度再次亏损，现在已经被特别处理。（注：西藏圣地2000，2001，2002年年报及相关公告。）
4 转型组织变革：组织刚性和部门利益产生内耗
业务转型常常要求组织结构进行变革，组织职位和职能设置需要随着业务转型的进程进行战略调整，但是，在组织变革过程中会产生风险，组织刚性和部门利益会导致组织冲突产生内耗而影响转型成效，甚至导致转型失败。
“厦新电子”（600057）从一个单纯做VCD的企业，通过业务转型变成了拥有VCD、家庭影院、无绳电话、手机等多元化产品的电子企业，为了顺应业务转型的需要，组织结构进行了伤筋动骨的调整：原先所有的设计产品归设计部管，所有的采购归采购部管，所有的产品营销归营销部管；转型后采取事业部制的组织结构，设立五个事业部分别负责五类产品，期望通过相对集权使五类产品都能够经营得更好。然而，在这种组织结构中，事业部总经理相当于小总经理，均掌有大权，财务系统各自独立，总公司很难掌控各事业部的财务状况，影响了公司的整体竞争能力，影响了业务转型的成效，导致公司业绩亏损，变为“ST厦新”。（注：厦新电子1999—2002年各年度报告及相关公告。）
实达电脑（600734）是一家高科技的上市公司，1998年，实达集团与麦肯锡签署协议，请麦肯锡对实达现有营销及销售体系作出评价，咨询题目是《建立高绩效的市场营销及销售组织体系》麦肯锡方案的核心就是将实达原来分散或重复设置的营销和销售资源进行整合，以实现共享。从1999年1月1日起，实达全面运行新体系，不过，该方案推行到1999年5月就坚持不下去了，实达又恢复了子公司制，将业务一分为二。这一次实达与麦肯锡的合作，其直接的后果是实达长达半年的经营和效益大滑坡，直接和间接损失超过1亿。在证券市场，实达电脑的名字变成了ST实达，被特别处理。虽然实达电脑这次转型失败原因很多，但企业内部各部门之间的组织不协调是一个非常重要的原因。（注：实达电脑1998—2000年各年度报告及相关公告。）
5 转型业务管理：新业务与原有业务的资源难以整合
一些上市公司在实施转型后，新业务和原有业务之间的资源冲突，从属性行业过分扩大现象的发生，超越了核心业务所能提供的资源补充范围，导致核心业务乃至企业的市场竞争力的削弱，影响了整体竞争能力。
从1977年开始，百事集团接连收购了必胜客、塔克—贝尔、肯德基三家快餐店，从而迅速超过麦当劳成为全球的第一快餐商，同时，与快餐相关的食品制造也得到了发展。然而出人意料的是，百事集团1996年突然宣布将快餐业务分离出去成立新的公司，以使自身能够专心致力于饮料市场的竞争。究其原因，是因为快餐业务迅速膨胀，使百事集团的业务结构发生了根本性改变，快餐与饮料在经营管理方式上相差甚大，快餐业务和可乐制造两极形成了顶端优势竞争，很大程度上分散了集团的资金和经营精力，管理成本远高于原先设想中的互补共生的共享收益。
“长兴实业”（000827），是1998年上市的以生产，销售黄酒和中低档白酒为主业的上市公司，1999年底开始了业务转型之路。首先选择了生物医药产业，1999年底，以4652万元收购沈阳医药股份有限公司35％的股权，2001年11月，公司与沈阳医药签订协议，共同出资设立沈阳新乐生物制药有限公司。新公司主要生产注射用神经生长因子、注射用促干细胞生长素等产品。不过，很快长兴实业将其持有沈阳医药35％股权中的20％转让了出去，减少了对医药产业的投资力度。2001年初，长兴实业完成了配股工作，继酒类、药业之后，又开始对信息产业来了兴趣，公司投巨资参股两家IT企业。但这两个公司规模并不大，难成气候，而且其中一家公司的主要产品多层线路板目前尚没有进行生产销售，存在市场风险。这样，信息产业能否帮助公司走出困境存在较大的不确定性。2002年5月31日召开的长兴实业2001年度股东大会审议通过了《关于以大连龙泉股份有限公司龙泉酒厂全部资产置换深圳市滨基房地产开发有限公司部分房产的议案》。似乎，长兴实业真的决定放弃自己的酒类业务，投向房地产业。但资料显示，计划引入房地产资产正在建设中，深圳市滨基房地产开发有限公司将在“滨基雅苑”完工后，才将“宾基雅苑”二层所有权移交公司。可以看到，公司几度转型都不成功，新业务与原有主业脱节，企业的各类优势资源不能得到有效整合是转型失败的主要原因。（注：大龙泉及长兴实业1998—2002年年报及相关公告。）
6 转型结果偏差：原有竞争优势无法发挥
许多企业希望通过转型建立新的利润增长点，但却容易忽略一个前提条件，即企业原有的竞争优势能否有效地转移到新的目标行业中去。竞争优势是一个企业在竞争市场上取得成功的关键，企业转入其他行业，就要同该行业中已具备相当竞争优势的对手争夺市场，如果自己原有的竞争优势不适宜于在该行业中发展，则无异于以卵击石。
20世纪90年代未以来，海尔、TCL、海信、厦华、澳克玛、康佳等中国家电企业先后宣布进军IT行业，然而五年过去了，无论从市场份额还是市场认知度，绝大多数的家电企业都无法与专业的IT公司抗衡，任何一类IT产品市场中的前三名少有家电企业。家电企业当初介入IT业的动机，是想借助核心业务所提供的资金，进行业务拓展，为自己找到新的利润点，事实也已证明消费者已经开始接受由家电厂商提供的IT产品，问题在于家电企业付出了那么大的代价换来的名声并不稳固，一旦宣传攻势减弱，市场份额急剧回落。对于目前的局面，一些家电企业通常把原因归结为介入IT市场时间晚。实际上，具代表性的观点是IT市场相对成熟，家电企业很难通过正面交锋的方式抢占市场。也就是说，家电企业在IT市场上难以充分发挥并增强竞争优势。