摘要：供电企业经营管理中有两个重要的职能部门，一个是营销，一个是财务。负责核收、电费发行和电费收取的是营销部门；负责电费资金管理、财务管理的是财务部门。因为人们对于供电企业的要求越来越高，所以在电费财务精细化管控中应用营财一体化系统。
关键词：营财一体化；电费账务；精益化管控
众所周知，在电力行业当中，主要经营的业务是电费业务。而针对电费业务所开展的管理与核算工作，始终是电力行业内部管控的核心工作。随着“营财一体化”管理系统的逐渐成熟，财务管理活动也由原来的电力行业末端到电力行业前端进行发展。但是在这样一个过程当中，越来越多的问题和矛盾开始显现。因此电力行业需要就自身内控机制建设进行增强，以求达到营财一体化的全过程风险管理，让营财一体化系统具有更强的工作效率。同时也期望营财一体化制度在电力行业的使用，能够为电力行业带来更丰厚的经济回报。
一、开展“营财一体化”业务全过程风险管理的背景
供电企业的主营业务是电费业务，电费业务的核算和管理一直是电力企业内部管理的重点。伴随着“营财一体化”管理模式的变迁，财务管理从业务末端向业务前端延伸，各种各样的矛盾和困难又逐步突显，如业务人员角色转换，对前端业务缺乏控制意识；管理流程急需再造和优化；内部控制机制需要完善；内部监督、考核机制不健全等。供电公司以全面内部控制建设为契机，将内部控制要求嵌入“营财一体化”业务流程，推进了内部控制与经营业务有机融合，通过开展重点流程五项内控机制建设，以风险识别与管理为导向，以强化内部控制为抓手，实现“营财一体化”业务全过程风险管控，“营财一体化”管理的效率和效果得到大幅提高。
二、开展“营财一体化”
业务全过程风险管理的主要策略将内部控制建设嵌入“营财一体化”深化建设中同步开展，以风险管理为导向，建设内部控制基础环境；实施内部风险评估，查找管理薄弱环节和重大风险点，制定风险管理措施；提高信息化应用，完善协同监督机制。通过重点推进跨部门协同工作机制、风险定期评估机制、风险分级管理与内部控制持续完善机制、跨专业培训与人才培养机制、协同监督工作机制的建设，有效推进内部控制与主营业务有机融合，促进公司“营财协同”管理从传统管理向风险管理转变，提高“营财一体化”管理的效率和效果。
三、电力行业推行“营财一体化”业务全过程风险管理的具体方法
3.1开展跨部门协同工作制度的建设
在电力行业当中，营财一体化业务主要是财务管理与营销管理两种工作的互相结合。主要办法就是凭借信息化技术把财务管理朝着营销管理工作的前端进行发展。合理使用经济活动分析会议、风险管理会议、内控机制建设会议、营财一体化协作会议等来强化电力行业部门信息的交流和协调，处理在日常管理工作当中所产生的分歧，达到日常业务与财务管理工作两者的共同高效化。
3.2定期风险评估制度的建立和开展
构建科学有效的电力行业内部控制制度和风险管理部门，首先需要在企业内部，建设部门管理控制委员会，并设置内部控制办公室。协调营财业务内部控制管理工作的有效开展，落实有关营财一体化业务的具体内容和主要操作章程。
期刊文章分类查询,尽在期刊图书馆依据电力行业各大业务的特征，建议电力行业将自身的营财业务划分成电费发行、电费应收取金额、电费实收金额、电费的账目管理等若干个业务板块，之后从这些业务板块当中详细划分为电费的收缴、电费的核算、电费收取情况报表制作以及电费报表的上报等若干个营财业务。不定期开展对电力行业营财业务风险评估模型的分析与确认，由此组成营财一体化风险评定报告。按照业务内容变动的要求，不定期进行风险的自我评定。在季度会议当中，就重大风险点的风险情况进行二次确认，在每半年举行一次的关键控制点评估当中进行分险测试，在每年开展一次的营财业务例会当中开展全面的风险评估。
3.3内部控制管理连续完善制度和风险分级管理的建设和开展
根据电力行业营财业务自我风险评估的整体效果，电力企业内部控制管理办公室需要基于“各种类型风险出现的可能性以及影响程度”，把23个关键控制点分别归纳为8个重要风险点和15个一般风险点。
对于电费发行以及应收管理、收费和解款管理、银行账目管理、其他业务账务管理、账务差错管理、退费处理、报表管理、收入资金流向管理、电费款项来往管理等8个重大风险点，电力行业内部控制管理办公室逐一确定在这些环节当中需要进行管理的风险内容，逐项进行风险管理方案的制定，经过整合而形成“营财一体化”电力行业业务重大风险管理指导手册。按照风险种类的不同，对各种风险开展分级管理。即针对重大风险点，进行风险管理方案的逐项制定，并对管理方案的具体实施效果，进行定期检查（一般为一个月检查一次）。一般风险点则是由电力行业各业务部门根据自身情况进行整改，并在每个季度的例会上就整改情况进行汇报。同时电力行业的内部控制管理办公室需要基于每一季度的风险测试结果，对风险点的管理方案进行适当调整，由此达到电力行业业务的内部自我控制管理的逐渐完善。
3.4跨专业人才培养模式的建设和开展
从上文分析中可以发现，电力行业营财一体化业务的本质是自身财务管理工作和营销管理工作的科学有效结合。需要相关工作人员与负责人在对自身业务精通的同时，还必须要对专业业务知识和专业技能有较好的了解。电力行业还可以从培养新入职员工内部控制管理制度、专业技能培训、计划部门岗位轮岗试岗等方面开展培训工作。由此使得电力行业内部，具有更多能力较为突出的跨专业人才，满足营财一体化模式开展的需要。
3.5协同监督工作制度的建设和开展
构建电力行业内部控制管理责任制度，保障电力行业内部权力与责任均有详细的归属。首先应建设内部控制岗位执行规则与内部控制管理考察制度，将电力行业的内控责任详细的划分至每一个部门甚至每一个专业当中。其次，电力行业应在每一个季度进行内部控制管理执行状况、部门负责人、工作人员的业务情况考核，构建员工与负责人的管理制度，认定员工与负责人在日常工作当中的内容。凭借科学的业务考核和业务评估，对电力行业当中各部门在日常工作中存在的缺点进行改善，由此提升电力行业各部门之间的工作效率。
结语
凭借本文所提出的以上五条电力行业内部控制管理制度的建议，营财一体化的业务流程可以得到极大程度的优化。针对电力行业日常运营过程中潜在的重大风险节点的控制能力得到了显著的增强，电力企业的经济效益将会得到显著的提升，值得在业内进行大规模的推广普及。
参考文献
[1]费韫婷,汪延德,陶风霞.供电企业“营财一体化”环境下全过程风险管理实践[J].经营管理者,2015.
[2]杨奇静.营财一体化系统在电费账务精益化管控中的应用[J].电力电网,2015.
[3]高晶.“营财一体化”建设研究与实践[J].中国电力企业管理,2016.
作者简介
罗燕（1985.05.04），性别：女；籍贯：四川；民族：汉；学历：本科；职称：助理工程师
论文作者:罗燕
论文发表刊物:《电力设备》2017年第32期
论文发表时间:2018/4/11
标签：业务论文; 电力行业论文; 电费论文; 内部控制论文; 风险论文; 风险管理论文; 账务论文; 《电力设备》2017年第32期论文;