企业动态能力提升的一个新的理论分析框架，本文主要内容关键词为：框架论文,企业动态论文,能力论文,理论论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
一、引言
寻求持续竞争优势，揭示持续竞争优势的来源一直是战略管理研究的重点。继波特的产业组织理论之后，资源基础理论和核心能力理论逐渐成为公认的主流理论。但是这些理论都是静态的或比较静态的，在当前快速变化的市场环境中很难解释企业如何获取持续竞争优势，如何适应快速变化的市场环境，而且核心能力在环境快速变化面前往往呈现出核心刚性，阻碍企业适应动态变化的市场环境。在这种背景下，Teece等人(1994，1997)[1-2]提出了企业动态能力理论。企业动态能力是指企业为了适应快速变化的外部市场环境而整合、构建及重构内外部资源和竞争力(competence)的能力。由于自20世纪90年代以来企业所处的经营环境越来越动态复杂，企业动态能力理论一经提出，立即成为战略管理领域中的研究热点。
目前对动态能力的研究，主要集中在动态能力的内涵、作用和构成维度等方面，对动态能力的形成因素及如何提升的研究还不够。本文拟在前人研究的基础上提出一个新的动态能力分析与提升模型，以弥补现有研究的不足。
二、现有文献述评
自动态能力理论提出以来，主要有三个著名的动态能力分析模型：一是Teece等人(1997)[2]的整合模型；二是Eisenhardt & Martin(2000)[3]的过程模型；三是Zollo & Winter(2002)[4]的组织学习模型。
在Teece等人(1997)[2]的整合模型中，认为企业组织水平上的动态能力是企业为适应外部环境的快速变化而整合、构建及重构内外部资源和竞争力(competence)的能力，其蕴含在组织与管理流程中，起着三种作用：即协调整合、学习和重构转变。那么，企业整合、构建及重组内外资源及竞争力(competence)以适应外部环境变化的能力，在适应外部环境动态变化过程中会受什么因素影响呢？从他们提出的动态能力分析框架看：组织与管理过程(processes)、位势(positions)和路径(paths)中，蕴涵于组织与管理过程中的企业动态能力是由其资产位势和发展路径决定的。由此可见，分析企业动态能力的影响因素应从企业的资产位势和发展路径两个方面去挖掘，但他们没有对此进行细致和深入的分析。
在Eisenhardt & Martin(2000)[3]的过程模型中，针对一些学者[5]提出的对Teece等人(1997)的动态能力定义的置疑，他们给出了回应，主要有三点：一是，用流程或常规定义动态能力以避免同义反复，认为动态能力是可以确认的、明晰的战略常规或流程，诸如产品开发、战略决策制定、联盟、并购等，是企业运用资源的过程，尤其是整合、重构、获取和释放资源的过程，用以适应甚至创造市场变化。二是，强调在不同环境条件下企业动态能力的结构和模式具有不同特点。一般地，市场分为适中变化和高速变化两种状态。与环境相适应，动态能力有两大类型：即在适中变化的市场中，动态能力类似传统的惯例概念，是复杂的、具体的、可预测的；在高速变化的市场中，动态能力是简单的、经验性的和结果不可预测的。三是，提出了学习机制是动态能力不断进化的根本手段，如重复实践、经验知识的编码化、失败教训，以及经验积累的频次都会对动态能力的演化产生重要影响。他们的研究进一步明确了动态能力的内涵，并强调了不同动态性市场环境下企业动态能力的差异，但对动态能力具体形成因素的研究不足。
在Zollo & Winter(2002)的组织学习模型中，Zollo & Winter(2002)与Eisenhardt & Martin(2000)一样认为，组织学习是企业能力演化的基本机制，并对能力演化中的学习流程做了划分，分为四个阶段。还认为在这一流程中，有三个相互衔接的学习机制：即经验积累、知识表达和知识编码一起系统地改进已有的操作惯例或运营规则，与此同时，企业会形成一些有关如何改进操作的程序，如研发流程、重构再造流程、并购整合流程等。他们认为这些程序就是动态能力，它为企业以后进行类似的操作程序的改进活动提供了系统的、结构的和稳定的程序。
Zollo & Winter(2002)的主要贡献在于：进一步明细了动态能力的概念，即动态能力不是简单的“动态的”一般能力——操作程序，而是企业能力体系中的对操作程序进行不断改进的更高阶段的探索性程序，并指出学习机制是操作程序和动态能力不断进化的根本途径。不足之处是仅仅研究了学习机制对动态能力的影响，而动态能力形成与进化的其他因素没有涉及。如动态能力形成演化的主体——人或团队的作用、组织支持因素的作用、内外可用资源的作用皆未涉及，这显然不利于动态能力的培养与提升。
三、动态能力影响因素的一种新的分析框架
(一)理论基础：企业组织能力的一般构成模型
Collis(1994)[6]把企业组织能力体系分为低阶能力和高阶能力，高阶能力就是后来学者所指的动态能力。作为企业组织能力的一个子集，动态能力也应具有企业组织能力的一般特征。为此，以企业组织能力的一般构成模型作为分析动态能力影响因子的理论工具或理论基础。
1.组织能力的定义
企业组织能力的概念最早可以追溯到亚当·斯密的劳动分工论，随后马歇尔、理查德森、彭罗斯等学者对其进行了拓展。目前，企业能力还是一个非常复杂、难以捉摸的概念。虽然，国内外学者从不同的角度，基于各自的研究目的，对企业组织能力进行了种种定义，可谓仁者见仁，智者见智，但是对企业组织能力尚无明确的统一定义。
Selznick(1957)[7]是最早对组织能力进行研究的学者，他在《行政管理中的领导行为》一书中提出了一个“特异能力”的概念，即能够使一个组织比其他组织做得更好的特殊性物质。至于这种特殊性物质是什么，他并没有回答。
Richardson(1972)[8]认为这种特殊的物质就是企业的知识、经验和技能。他解释说：企业是由一系列活动组成的，如生产、营销、研发等，而顺利有效地完成这些活动必须要借助一定的知识、专长和技巧或经验。所谓的企业能力就是完成特定活动所需要的知识、专长和经验。因此，他认为这种特殊的物质就是企业的知识、经验和技能。
著名资源基础理论的代表人物Collis & Montgomery(1997)[9]把组织能力与企业的有形和无形资产区分开来，把组织能力定义为：组织能力就是企业的资产、人员和组织投入产出过程的复杂结合。
王锡秋等学者在总结前人研究的基础上，提出企业能力是一种作用力，是知识、结构和文化相互耦合的结果，其核心是企业的知识，这些知识以某种类型的惯例或惯例集储存在组织记忆里并最终在企业的活动中表现出来。[10-12]
Hamel & Prahalad(1994)、Amy Snyder and William H.Ebeling(1992)[13-14]认为企业能力与企业活动之间具有某种孪生关系，企业能力蕴藏在企业活动中，企业活动是企业能力的载体。
刘东(2006)[15]认为，组织能力既是抽象的又是无形的，因此分析组织能力应该从能力蕴藏的载体或活动去寻找影响能力的因素。
根据研究的需要采用王锡秋的观点，并采用刘东(2006)、Hamel & Prahalad(1994)、Amy Snyder and William H.Ebeling(1992)的观点分析企业组织能力。
2.关于企业组织能力的一般构成模型
目前学术界有以下几种观点。王锡秋(2006)[10]认为企业能力是知识、结构和文化三个方面相互耦合的结果。其中，知识既包括显性知识也包括隐性知识，是企业能力产生和作用的基础，它反映了企业能力的认知层面。结构代表社会和物质条件，包括企业的组织结构、治理结构、业务流程和各种管理制度等，这些条件是企业获取和使用知识及其他资源的组织保证，按照结构决定行为的观点，结构反映了企业能力的行为层面。文化代表着价值、观念和规范等，这些东西支撑和证明上述模式的合理、合法性。因此，企业能力包括知识(核心层)、结构、文化三个层次。作为一种作用力，企业能力根植于知识、结构和文化这三个相互作用的层面之中。
Leonard-Barton(1995)[16]认为，企业核心能力是企业在经营中所积累的知识体系，包括员工的知识和技能、企业的技术系统、企业的管理系统、规范与价值四个维度。
Collis & Montgomery(1997)[9]把组织能力与企业的有形和无形资产区分开来，认为组织能力是企业的资产、人员和组织投入产出过程的复杂结合。
Anders Drejer(2001)[17]把企业能力构成要素分解为：技术、人员、组织和文化四个类别。其中，技术(硬技术)通常是一项能力中最可见的部分，如机械装备、工具、软件、数据库等，它代表了人们从事活动所使用的工具，但不包括人们自身的知识和技能。人员是指使用一项能力中的技术的主体。如果没有行为主体使用技术，那么什么也不会发生，因此，人是能力中的最关键的部分。组织是指人们在行使职责或从事活动的正式的管理系统，例如，计划与控制系统、奖惩与薪酬系统、沟通渠道、责任与任务系统以及其他影响人类行为的正式组织系统。文化是企业中的非正式组织系统，如共享的价值观和规范，它们引导着人们的行为和活动。
本文认为，Anders Drejer(2001)的观点较系统、全面，故借鉴此观点来分析动态能力的影响因素。
(二)企业动态能力影响因素的一个新的分析框架
基于组织行为科学原理和借鉴刘东(2006)[15]提出的对能力分析的方法，通过分析组织从事某一活动的组成要素，认为，组织从事某一活动的能力的影响因素一般有四个方面：行为主体，即具体的人或由人组成的具体团队组织；行为主体的素质，即行为主体所拥有的知识和技能；行为主体的意愿、动力和倾向；行为者从事活动所投入或可利用的内外资源条件。据此提出以下决定组织行为能力因素的理论分析模型，见图1。
就企业活动和能力来说，企业从事某一活动的行为主体设置，一般来说与企业的组织结构设计有关。行为主体的素质即行为主体的知识和技能，通常与企业人员过去的经历、培训和学习投入有关。行为主体的意愿、动力及倾向与企业实行的文化导向及薪酬等管理制度设计有关。从事某一活动可利用的资源条件一般与企业内部资源投入及外部资源可获得性有关。所有这些方面，综合影响了企业从事某一活动的能力水平。
图1 决定组织行为能力因素的四维分析模型
基于这一分析和Anders Drejer(2001)[17]对企业组织能力一般构成或影响因素的观点，认为影响企业动态能力的因素有四个方面：一是动态能力的行为主体，包括个人和团队。具体包括动态能力的主要代理人、企业家或企业家团队，认为当今企业多以企业家团队为主体。二是技术，即企业家从事动态能力活动可以运用的内外资源，包括专有知识(技术)资源、互补资源、财务资源、声誉和外部关系资源。考虑到在变化的环境中企业原有的资源和能力大都处于刚性或惰性状态，所以主要考虑可获得的外部资源对企业动态适应环境变化的影响。三是组织，即影响企业适应环境变化的正式的组织管理系统，包括任务责任结构体系、考核奖励与薪酬体系、沟通渠道和其他系统。四是文化，即影响企业适应环境变化的共享的价值观和行为准则。对动态能力来说，主要是指影响企业决策选择的创业精神或战略导向。企业的创业精神是属于企业文化层面的行为倾向、动机和抱负因素。企业家团队特征是动态能力的主体因素。外部合作关系是动态能力的主体所能运用的技术工具，通过它，企业可以有效地学习吸收外部知识和整合外部资源。企业内部的组织支持因素是促使企业及时洞察环境变化，并及时反应环境变化的保障因素或平台，见图2。
图2 企业动态能力影响因素的一个新的分析框架
根据图2，提出以下四个理论命题，并具体分析。
命题1：以创业精神为核心的企业文化对企业的动态能力的形成和提高有正向影响。
命题2：企业家团队特征对企业动态能力的形成和提升有正向作用。
命题3：企业外部合作关系对企业动态能力的形成和提升有正向作用。
命题4：企业组织支持因素对企业动态能力的形成和提升有正向作用。
(三)创业精神对企业动态能力的影响
1.创业精神
Miller(1983)认为创业精神不仅指创业家的个性特征，也可以指企业的行为特征。[18]Zahra等人(1995)[19]把企业的创业精神定义为企业创新、承担风险和行动领先的行为特征。创新是指为了满足当前或未来的市场需求，企业创造新产品或改进现有产品。承担风险是指企业参与结果高度不确定性的商业冒险或战略的意愿。行动领先是指在向市场推广新产品、服务或技术方面走在竞争对手的前面。基于此，认为企业的创业精神主要体现在企业在经营决策与执行中的行为特征或行为倾向。这里的创业精神实质上就是一种企业家精神，反映在动态变化环境中企业家经营企业作出各种经营决策时的行为倾向与模式，主要内容：一是在战略决策中，公司高管经常审视企业所处的产业发展趋势，率先把握机会，提早行动应对变化的倾向性或程度。二是公司总是不断寻求向市场推出新的产品或服务的倾向性或程度。三是公司总是更快速地响应市场机会的倾向性或程度。四是公司尽管未来结果具有不确定性，还是寻求风险和收益偏高的项目的倾向性或程度。如果一个企业在这些内容上表现出较高的倾向性，则说明该企业的创业精神偏强。
2.创业精神对企业动态能力的影响
随着全球经济一体化趋势的加强，企业所处市场和行业环境日趋复杂、动态，不确定性越来越高，企业之间竞争越来越激烈，企业在稳态环境中建立的优势被不断侵蚀，原有的静态均衡不断被打破，为此，企业迫切需要构建能不断适应动态变化市场环境的能力体系。这种能力体系被一些学者称为动态能力，它是企业整合、构建和重组内外部资源以修正运营操作能力，从而适应快速变化环境的能力(Teece et al.，1994，1997，2007；Zahra et al.，2006)[1-2][20-21]。现有动态能力研究的一个重要问题，就是揭示动态能力形成和内在提升机制(Collis，1994；Griffith & Harvey，2001；Zahra & George，2002)。[6][22-23]但正如Zahra et al.(2006)[21]等学者所评述的，目前关于动态能力的研究，对于组织文化和创业精神等要素对动态能力的形成与提升是否有影响以及如何影响等都缺乏深入研究。与此同时，正在兴起的公司创业理论却在向动态能力研究领域渗透(Covin & Slevin，1989；Lumpkin & Dess，1996)。[24-25]由于动态能力是组织为了动态适应环境变化所需要的组织能力，所以蕴含在企业内部的以创新性、超前行动性与风险承担性为主要特征的创业导向或创业精神必将对企业动态能力建设与提升起着至关重要的作用(Lawson & Samson，2001)。[26]
焦豪等(2008)[27]基于中国的经验数据对创业导向、组织学习与企业动态能力三者关系及其内在机理进行了实证分析，得出创业导向通过组织学习有助于提升动态能力的作用。张玉利和李乾文(2006)[28]认为，公司创业导向将影响组织的探索能力与开发能力。而所谓探索能力和开发能力正是组织动态能力概念的一部分。他们认为，企业的创新与行动领先性有助于提升企业的探索能力和开发能力，而风险承担性虽然有助于提升探索能力，但却不利于提升开发能力。Teece(2007)[20]也认为具备高动态能力的企业是创业性的。Miller(1983)等[29]指出，具有创业精神或导向的企业往往能表现出比竞争对手更早创造、发现或开拓有利于企业发展的市场机会。而发现这种市场机会的能力正是其组织动态能力的组成部分之一。Jantunen等(2005)[30]认为，企业的创业导向不但与其组织动态能力一起共同提升了国际创业绩效，而且公司创业导向同时对组织动态能力也有积极的作用。Zahra等(2006)[21]则认为，企业的创业精神或导向将显著提升其创新能力和应对环境变化的能力，即动态能力。此外，Zahra等(1999)[31]认为创业精神会促进知识流动、传播与扩散，进而推动组织学习，最终促进组织能力的发展。
根据行为科学理论，人们的行为意愿、动力及倾向是决定人们行为能力的重要方面。由此可以推出，企业创业的意愿、动力及倾向也对企业从事动态能力的活动具有重要影响。一个企业的创业精神反映在一个企业的创业意愿和倾向性上。因此，企业的创业精神是一个企业动态能力水平的重要决定因素。
实际中，企业的创业精神主要表现为企业在作出战略选择时的创业导向水平。不同创业导向水平或抱负水平，对企业洞察市场环境的变化，获取外部的资源和企业内部投入到创新的资源数量具有重要作用。所以创业精神对企业环境洞察能力、外部知识的获取能力和企业资源重构能力都具有重要影响。
值得一提的是，一些学者认为创业导向与市场导向是冲突的，认为实行市场导向有害于创业导向。笔者认为市场导向不应仅理解为顾客导向，而应是以市场环境为导向，包括洞察认知市场需求变化的趋势、竞争对手的行为动向等。这些行为意识不仅不会妨碍企业创业，还会有利于企业创业并促进创业，是创业活动所必须的意识和行为。
从实际调研中也发现，影响并决定企业中企业家团队及员工洞察环境、学习吸收、整合获取、资源重构的行为活动的因素的确有创业导向文化及战略。实行创业导向战略或文化，就是要在企业内部建立一种长效的创业机制，长期保持一种创业精神与行为。基于以上分析，可以推出：企业的创业精神有助于提升企业的动态能力，从而支持了命题1。
刘磊磊(2008)[32]认为企业家精神(创业精神)与企业家的作用是一个层面，本文认为创业精神是整个组织层面，而企业家的作用体现在个人或团队层面。
(四)企业家及其团队特征对企业动态能力的作用
1.企业家及其团队特征
这里的企业家及其团队是在个人或团队层面上讨论，一般是指企业的高层领导，包括董事长、总经理、副总经理和各个业务部门的负责人或经理。企业家及其团队的特征主要指他们所受的教育、专业背景、从业经验和抱负水平等方面。
2.企业家及其团队特征对动态能力的作用
与自发观①明显不同，动态能力形成的规划观[33]认为，企业的动态能力是在战略规划下累积起来的，选择培养什么样的动态能力是企业家的职责。也就是说，企业动态能力的演变受企业家和高层管理者的个体特征的影响，如企业家的抱负(Winter，2000)[34]、高层管理者的承诺(Burgelman，1994)、[35]管理者对世界的认知(Tripsas和Gavetti，2000)[36]等。
一般来说，同行企业所面对的外部环境从客观上说都是一样的，但由于企业的知识结构和认知能力不尽一致，导致所能发现的市场机会也不相同(李梓房，2008)。[37]对中小企业来说，企业家的智力资本代表了其主要的知识结构和认知能力。就是大型企业，企业家团队的智力资本也是其主要的知识结构和认知能力。所以企业家或企业家团队在动态能力的形成中起着重要作用。
企业家团队资本是企业动态能力形成的重要要素(孟晓斌，2008)。[38]企业家团队作为组织动态能力的行为主体，其意愿、动力和素质或人力资本对履行动态能力职能，使企业随着外部环境的动态变化而改变企业的基础能力方面将起着重要作用。
基于“核心刚性”、竞争环境动态性及实证的观察，在批判地继承了资源基础观的基础上，Teece等人(1997)[2]提出了动态能力理论。Teece认为动态能力是公司整合、建立和重新配置内部和外部能力的能力，以适应急剧变化的环境。因而动态能力反映了在特定的路径依赖和市场地位条件下，企业获得新的竞争优势的能力。Eisenhardt(2000)[3]认为动态能力是公司利用资源的过程，特别是整合、重构、获得和放弃资源，去适应、甚至创造市场变化，因而动态能力是组织和战略的过程。当市场出现冲突、分裂、进化和消失，公司可以通过这种过程对资源进行重构。可见，动态能力的本质内涵是整合企业内外的资源去适应快速变化的环境的能力。企业的动态能力使企业能够积极应对环境的变化，从而使企业获得持久的竞争优势。动态能力主要强调了“动态”和“能力”两个方面。“动态”是指企业为了动态地适应环境变化，需要不断更新自身能力。“能力”是指战略管理在更新企业自身能力(整合、重构内外部组织技能、资源)，以满足环境变化的要求方面具有的关键作用。Teece认为决定企业动态能力的三个维度是过程(processes)、地位(positions)和路径(paths)。
从上述这段经典论述可知，企业家及其管理团队在企业更新自身能力以适应外部环境的动态变化的过程中具有重要作用，因为企业战略管理的主体就是企业家及其团队。所以，企业家及其团队的人力资本特征与企业动态能力具有密切关系。
Gavetti(2005)[39]在《认知与层级：重新思考能力发展的微观基础》一文中指出，管理者对于企业战略决策问题的认知模式是组织展开搜索行为进而积累能力的微观基础，而且越是企业高层的管理者对于企业动态能力的影响就越是关键。特别是对中小企业而言，这种影响关系显得尤为突出。Hambriek和Mason(1984)[40]提出的上层梯队理论(upper echelon perspective)的核心思想就是公司绩效是公司核心管理团队特征和行动的函数，在他们看来，企业的高管团队的人员特征和行为特征是最为重要的群体层面因素，企业家的个人特征是影响企业决策的最为重要的个体层面的变量。因此在个体层面，主要是企业家特征，而在群体层面则主要是企业的高管团队特征影响着企业的动态能力水平。
超竞争环境下，企业可持续竞争优势的基础是持续地获得稀缺性资源。而稀缺性资源又来自哪里呢？RBV理论对这个问题没有回答，大家一直习惯于把资源当作事先存在的研究前提，而更关注资源带给企业什么样的竞争优势的问题，忽视了企业如何获得这些资源的研究。李普曼和罗曼尔特(1982)认为，异质性是企业先天的前提条件，企业之间的不同被认为是与生俱来的。其实，任何企业的资源和能力都有个形成过程。王静鹏、樊耘(2002)用企业家能力来解释异质性资源的来源问题。朱淑枝、吴能全在《论基于企业家的自主创新》一文中指出，企业家是自主创新的主导者，研发人员是自主创新的执行者。这些研究都说明企业家是作为解决异质性资源来源和提高创新能力的动态能力的重要元素。焦豪(2008)在其硕士论文中指出，动态能力的演化和提升受企业高层领导者个人特征以及公司创业导向文化的影响。
演化理论是一种理解企业行为的重要理论流派，它最初借用了一些生态学的概念，并应用到企业的经济分析中。该理论认为，公司的不同并不仅仅来源于先决条件——初始资源位势的差异，而可能来源于其发展过程中的演化，在演化中不断地改变自己的战略、结构或核心能力。如果组织在演化中不寻求改变，受其组织惯性的支配，那么组织的演化很可能会失败，而改变的力量之源就是企业家(武亚军等，2009)。
从这一论述中可以看到企业家对企业演化和动态能力的作用。于是提出企业的企业家能力或特征对企业动态能力有正向积极的作用，包括对企业的环境洞察能力、学习能力、整合能力和重构创新能力具有正向的积极影响，与命题2的结论一致。
(五)外部合作关系对企业动态能力的影响
1.外部合作关系
这里的外部合作关系是指企业为了有效经营，促使企业快速发展而与外界相关主体所发展或所建立的一切合作关系的总和，又称外部合作关系网络。
2.外部合作关系网络对企业动态能力的影响
Gulati(1998)[41]认为，以往的研究者把企业看成是一个原子状态的独立体，从产业结构(Porter的观点)或内部资源和能力(Barney的观点)角度来寻找竞争优势的来源。但是，这些观点对现实世界的概括是不充分的，现实中企业不是孤立的单体而是被嵌入于社会的、专业的网络之中。不同企业由于与外部所形成的关系网络不同，它们的绩效和对环境变化的适应能力往往也有差异。Nahapiet & Sumantra(1998)[42]认为，组织优势源于企业之间关系网络所形成的社会资本，社会资本可用于为组织提供知识。尹苗苗(2008)[43]研究了新创企业的外部网络资源对新创企业动态能力的影响，结果发现新创企业与外部网络关系的强度对其动态能力有积极的正向关系。国内台湾学者Wu Lei-yu(2006，2007)[44-45]用台湾的高新科技企业的数据验证了企业与外部合作企业的信任关系或外部合作企业的合作意愿等正向影响着企业的动态能力水平。Xufei Ma、Xiaotao Yao and Youmin Xi(2009)[46]研究了转型经济中组织间和个人间网络关系对企业战略适应能力的影响，发现二者存在正相关关系。
一般来说，企业构建外部网络关系有利于获取外部资源，而获取外部资源对于动态能力的形成是重要的、积极的。马鸿佳、葛宝山等(2008)[47]实证检验了科技型创业企业资源获取对其适应能力、吸收能力和创新能力都具有正向影响。企业内外可用于调整改变企业能力的资源越丰富，企业动态能力的水平就越高。对高新技术企业来说，能投入调整改变企业基础能力，如技术创新和产品创新能力的资源，除了高新技术企业的人力资源外，就是企业的文化、制度、组织资源和外部的网络资源。网络资源对新兴科技企业发展更重要。
综上所述，企业对外合作关系对企业动态能力有显著的正向关系或作用，支持了命题3的结论。
(六)企业内部组织支持因素对动态能力的影响
1.内部组织支持因素
根据前面的论述，这里的组织支持因素主要指企业的组织设计和人力资源管理策略的支持因素。Subba等(2001)[48]认为“企业动态能力的形成主要由组织设计和人力资源管理这两个因素决定。这是因为：一方面企业通过组织设计，建立由中层经理领导的扁平化组织，促使企业产生业务多样化的动态能力；另一方面通过加强人力资源管理来促进动态能力的形成，并强调人力资源管理应从以下几方面着手：即选人要重视知识的宽度和深度，职位描述要详细具体，通过培训来扩展员工的知识宽度和深度，激励创新并宽容失败。
Weiser(2000)[49]指出，为了快速适应外部环境变化的目标，提升企业的绩效和获取持续竞争优势，企业内部各个组成部分的安排或布置，必须通过相互协调来完成共同的组织目标。为了企业的生存和成功，组织必须设计其结构和机制，使其匹配环境、战略、技术等的随机变化(Anand & Daft，2007)。[50]也就是说，企业内部结构与管理系统要具有与外部环境、战略、技术等变化的一致性。
2.内部组织支持因素对动态能力的影响
一般研究企业能力理论的学者都认为，企业竞争优势是企业拥有的能够比竞争对手更加卓有成效地从事生产经营活动和解决各种难题能力的结果和表现。企业内部能力的积累是解释企业获取超额收益和保持竞争优势的关键性因素。但企业能力自身的特征，如发展中的路径依赖性、自身结构的惰性和利益承诺，决定着企业能力发展具有强烈的惯性或刚性(Schreyogg，G.& Kliesch-Eberl，M.2007)。[51]惯性使得企业在超竞争环境下，无论是其特殊能力或是核心能力都很难保证企业获取持久的竞争优势(张胜、路风，2002)。[52]企业能力发展惯性要求企业持续地向惯性方向配置资源，以进一步促进企业能力的发展。而外部环境的变化要求企业向外部环境变化的方向配置资源，这样做，企业才能持续成长，否则企业就会被外部市场所抛弃。按照外部环境变化的要求配置资源必须在企业内部有相应的机制和组织因素来支持、保证，才能实现。在企业内部需要有什么样的机制和组织因素来保证呢？什么样的内部机制和组织因素才有助于企业向环境变化的方向投放资源或鼓励资源向此方向移动呢？
根据行为科学的原理，行为来自于动机和资源条件。基于这一点，认为有以下因素能促使企业向外部环境变化的方向配置资源，并决定其适应环境变化的能力大小。一是创新、创业导向文化。二是经营主体的认知与能力。三是内外资源的可获得性或便利性。四是灵活而又鼓励创新、创业和适应环境变化的组织结构和人力资源管理系统。前三个因素，上面已论述过，它们也属于广义的组织因素。这里指的是狭义的组织因素，即鼓励创新、创业和适应环境变化的组织结构设计、人力资源管理政策方面的因素。
这些组织因素和机制决定着企业适应环境变化的动态能力大小，即按照外部环境变化要求的方向去配置资源的能力大小。
李大元(2008)[53]认为组织结构担当了动态能力形成的平台。钱德勒在《战略与结构》一书中对组织结构的创新与环境、战略变化关系进行了研究，揭示了组织通过适应战略的调整和环境的变化对企业成长具有重要作用。但他并没有研究组织创新是如何推动企业成长的。事实上，组织创新有利于增强企业对外部环境变化的感知能力、抓获机会的能力及重构资源的能力，通过这些能力完成战略转变和对市场环境的适应，从而推动企业持续成长。只有当组织结构和人力资源管理政策设计合理了，企业人员、部门及企业管理层才有积极性和主动性去收集并感知外部环境的变化，捕捉突现的市场商机以及重构资源及时响应环境变化的要求。
刘希宋、张长涛、敖德木(2006)[54]研究了产品开发组织策略对知识整合成效的影响。在研究产品开发组织策略对知识整合成效影响时，指出通过一定的组织策略把不同开发人才组织到一起是企业对产品开发人才的知识进行整合的最直接的途径，不同的组织策略代表的是对知识的不同整合方式。他们对现有的产品开发组织策略及其成效进行了分析，从提升组织对知识整合的动态能力着眼，提出了模型组织策略，通过对其四种重要角色的描述，分析了这种组织策略对提高组织的知识整合成效的重要意义。
一般来说，考察企业内部结构与管理系统与战略、环境变化的一致性主要测量以下内容：一是企业的组织设计是否扁平化。下属经营单位或独立核算部门是否有足够的经营自主权，以利于企业感知和适应外部环境变化。企业内部是否设立了风险投资机构以鼓励企业内创业。二是企业日常经营决策是否简单有效，如企业内部的法人治理结构是否有利于发挥企业高管人员的积极性和作用。三是企业内部的绩效管理是否有一套鼓励员工和各个部门相互沟通、学习、创新的制度体系，以利于企业感知和适应外部环境变化。四是企业内部沟通共享机制是否健全，是否实行跨部门团队合作，以利于企业感知和适应外部环境变化。五是企业是否有独立的机构和信息系统收集外部市场信息，并及时反馈到有关部门和单位。
总之，有了组织与管理系统因素的支持，企业才会有更强的适应或创造环境变化的动态能力，包括市场洞察能力、组织学习能力、整合外部资源的能力和企业内部资源重构能力，这也说明企业组织支持因素对企业动态能力的形成和提升具有正向作用。
四、结语与展望
基于行为科学原理和Anders Drejer(2001)对企业组织能力一般构成因素的观点，运用刘东(2006)提出的对能力分析的方法，提出了一个新的动态能力分析与提升框架，并在此基础上提出了相应的理论命题。文章的第三部分还对所提出的命题进行了理论分析和论证。不足之处是对这些理论命题未做实证检验，这可作为下一步研究的方向。
注释：
①这种观点认为，由于人类认知世界的能力是有限的，于是无法制定详尽的计划以管理组织的全部活动，所以在一定程度上，企业管理者自己并不能完整地了解战略并制定适时所需的各种规划，管理层能够详细地控制或参与的事务数量是非常有限的。
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