人力资源管理的三维空间，本文主要内容关键词为：人力资源管理论文,空间论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
在过去的２０世纪里，所有的经营者们其实是经历了下面三个阶段，生产导向→市场导向→人力资源导向。
福特公司的创始人亨利·福特在２０世纪前半叶大嚷：“生产得越多越好”。———这是典型的生产导向时代。
莎姆·沃尔顿高呼：“你怎样卖得更多？”———他的沃尔玛便将２０世纪后期的零售业带入了以市场为导向的巅峰，“市场”几乎成为所有的经营者的“图腾”……
英特尔前总裁格鲁夫则一语中的：“只有偏执狂才能生存”———是说世界将进入人力资源开发的新时代。只有拥有最好的员工，留住一流的人才，组建知识化团队，才能成为业内的领头羊。
点———从螺丝到人：谁是最好的员工？
在２０世纪初，人，作为劳动者的人，这个被称为“生产力中最活跃的要素”，在“泰罗制”即机械管理模式下，被当做机器的零配件，其一切活动都按照严格的规则与程序进行，不许有自己的目标与意志。这种情况，一直延续到二战结束。
如今提倡的“敬业爱岗”、“努力做好份内的事儿”等“觉悟”，还是没有从根本上让人“活”起来。
劳动者，蜂拥着寻找着一个大家都想坐的位子。
管理者，傲视“群雄”地频繁地在这个位置上“优胜劣汰”。可是，“生产力”还是上不去！原来，包括管理者在内的我们大家，都被挤兑到了一个“点”上———从现有的劳动者的水平上“矮子里拔大个儿”，而忽略了如何让“矮子”发挥优势甚至成为“巨人”。
于是，优秀的经营者们就跳过这一“点”，而从另一“点”和其他“点”上来考虑人力资源的管理———
日本的一个老板了解到自己企业内的一个员工特“海量”，便将其调到公关部做了陪酒员，这是善用“缺点”。
美国的一个管理者发现新招聘的一个员工竟然用自己的试验室和原材料干私活儿，他不但没有将其“打发”掉，反而又提供了更好的条件为其所用。后者深受感动，将其发明“卖”给了这个老板，这是巧用“特点”。
墨西哥的轮船运输的方糖因海风侵蚀而融化，损失惨重。老板发动全员思考。一个烧锅炉的小伙子，受船窗的启发在方糖盒子上扎了几个眼儿就解决了问题，得到了老板的重奖。这是发动全体员工解决“难点”。
一个日本青年在家养病，看电视看多了非常烦，灵机一动：“电视台拿破节
目玩我，我为什么不能玩玩电视？”于是，他发明了电子游戏，这是物极必反形成“卖点”。……
“谁是最好的员工？”
“当然是只有优点而没有缺点的员工了！”
可惜，这样的“好员工”哪里去找？而领导这些“好员工”的“好领导”又在哪里呢？莎姆·沃尔顿，沃尔玛的创始人，向他的继任和所有管理者们始终强调的是，员工，那些在第一线手把手为顾客挑拣物品、心贴心为顾客着想的售货员，他们的价值就是沃尔玛的价值。因此，他们才是最可尊敬的最应该给予鼓励、支持和肯定的人。因此，普通员工，是沃尔玛最宝贵的财富。
麦肯锡的专家指出，中国的零售企业往往更加重视商品而不是自己的员工，而员工才是企业发展之源。事实正是如此。我们的经营者们也重视调动员工的积极性，也对员工进行培训，也强调以人为本。但是，他们还是把更多的精力、物力和财力放在商品、商品结构、商品库存和商品周转等问题上。这仍然是典型 的“见物不见人”。 最近有专家出了本书，书名叫《把人当人看》。就凭这书名，就知道我们在人力资源管理上比人家老外差多少，而我们还有多长的路要走。
ＩＢＭ公司认为每个普通职工都蕴涵着无穷的潜力，只要充分发挥他们的能动性，就能创造奇迹，做出别人甚至他自己都不能相信的成绩。因此，在ＩＢＭ这个科技含量极高的公司中，许多高精产品，都是由一般工人制造的。他们对十分复杂的技术工艺尽可能进行分解，使之操作简单化、标准化，并努力培训工人的技术熟练水平。他们认为操作工的工作范围不应仅限于工件的加工，还应包括对机器的调整以及对产品的检验。这些做法成效显著，即使那些文化层次、技术水平较低的员工也对自己充满信心，他们为自己生产的产品感到无比自豪。不知不觉中，公司的劳动生产率也得到不断提高。
由此可见，人才，虽然有高有低；员工，虽然有好有差；人力资源，也确实来之不易。但是，有一“点”没有差别，那就是阿拉伯的一句谚语所说的———“每一 个人都有一种追求幸福的愿望和为了实现这愿望的勇气”。
面———从人到人脑：哪里有你最需要的人才？
海尔集团总裁张瑞敏曾经说：“许多人到海尔来学习，却感到学不了。原因在于，企业文化有三个层面，一般人看到的是最外边的特质层面的文化，即企业每年增产多少、产品销售多少、成本高低、工资增减、技术装备等；中间一层是制度文化，即规章制度，对员工的约束等；而最核心的层面就是价值观，所有的一切都是价值观产生的，把价值观抽掉了，表面的东西看得再多也不行。”
那么，张瑞敏所说的“价值观”，到底是什么呢？一家濒临破产的国营企业，经过短短十几年就创造了令人咋舌的“海尔神话”，而神话的创造者们———就是“海尔人”创造的“组织文化”。
在海尔，有一句这样的口号：“你能翻多大的跟头，企业就给你多大的舞台”。他们为普通员工设立了“海尔奖”和“海尔希望奖”，用员工的名字来为他们发明的产品和技术命名。
是眼睛向内，注重挖掘现有员工的主动性、积极性和创造性，还是眼睛向外，在左顾右盼中“筛选”、“甄别”和“开发”你所需要的“人才”？这是每个经营者 必须面对的一个带有根本性的问题。面———即“组织气候”，是否利于人才的存活，能否造成人尽其才的局面，可不可以使人才脱颖而出，这些才是一个企业或组织人力资源管理的核心！
如今的企业竞争，已经将“人脑”是否被“激活”作为筹码。美国的惠普公司允许员工每天利用１／３的时间和利用公司资源来干“私活儿”，而最终的获大利者肯定是该公司。日本的丰田公司，要求它的调漆研究所每年要调出１００种新漆型，研究人员被“逼”无奈，终于发明了电脑调漆。
而在我们这里，情形恰恰相反，每个人都被“看管”着实行着“盯人防守”，所有人都被“束缚”着不能越雷池一步。别说要“激活人脑”，有多少人在为企业的发展、为产品的销售、为顾客的满意而“动脑”呢？恐怕还只是限于决策人和决策层吧！
恩格斯说：“思维是大自然中最瑰丽的花朵。”这个比喻极为准确地告诉人们，没有什么比人和人脑中的思维更重
要和更卓越。
在知识经济时代，人力资源管理及其创新具有了更深刻的含义———管理不仅是计划、指挥与监督，而主要是协调人与人、人与物、机构与机构的关系，发现和重组各种资源，激发各方面的积极性和主观能动性，为全面实现整体目标而协同努力。
线———从人脑到群脑：怎样获得最优秀的团队？
美国电话电报公司是一家著名的跨国公司，它成功的主要原因就在于人才。该公司拥有世界一流的贝尔实验室，有５万名科学家，其中４０００多名是博士，并有一名获诺贝尔奖。这些杰出的人才为电话电报公司创造出一个又一个杰出的产品，如：电子数字计算机、商用通信卫星、光纤通信系统、商用移动通信系统等。如此雄厚的人才力量，使该公司在市场上长期占有有利地位，产品不断推陈出新，把竞争对手远远甩在后面。
法国人创造了“团体精神”（ＥＳＰＲＩＴＤＥＣＯＲＰＳ）这词语，但真正落实做到的，还是日本人。而这令日本在第二次世界大战后短短数十年即成为超级经济强国的日本企业员工团体精神，实源于日本传统家庭制度的理念。
日本的家族成员不一定具有血缘关系；凡是进入某一“家”共同生活者，即被认为是这一“家”的完整成员。
以写“发财书”驰名的邱永汉曾经提出，日本企业所有经营者传统上很自然地将属下之员工认同为他们企业的“家庭成员”，而员工对于企业也具备了完整的认同感。因为这样，“日本企业”就成为一个大家庭，其成员之间的关系有如血缘亲属一样亲近，一样亲密。
怎样获得最优秀的团队？
一条红线———建立在沟通与激励基
础上的“群脑风暴”。
如今，包括工资改革、奖金制度、股份公司、配股、福利待遇、提升和晋级等“激励机制”，在业绩良好的公司里已经不是一种口号和提法，也不是一种似是而非的概念，而是一整套系统管理机制。
在摩托罗拉，实行一种内部执行工作轮换制度，员工可以通过人事部门的内部招聘信息，根据自己的爱好和个人发展目标来转换工作，从而得到多方面的锻炼。
在索尼，沟通与激励成为一种鲜明的企业文化。盛田昭夫给经营管理下过这样的定义：衡量一位管理人员的工作成果，要看他或她能把一大批人组织到什么程度，以及能否有效地使每个人做出最好的成绩，并使他们融为一体，协调工作。他常对管理人员说：“你不必向职工表明你怎样努力，而是争取他们心甘情愿而又热情地听从你，为公司的成功做出贡献。”索尼公司强调共同负责和协调精神激发每个职工发挥其作用，激发他们参与管理的热情。现在索尼公司每个职工每年平均提出八条建议，多数建议关系到使他们自己的工作更省力一些或者更可靠一些，或者使工作的效率更高一些。
希尔博士则用“足球队”去比喻合作的重要性。他说：“一支有效率的足球队必定要忠诚和睦合作，单靠个人技术是不足言胜的。”
科学家的研究指出，候鸟以“Ｖ”字形飞，可以减低气流撞击造成的压力。“领航员”承受的压力是最大的，所以它们轮流领航，一只累了，由另外一只接上。团体的飞行，可以比单独的飞行远７２％以上。
如果说人力是一种资源，那么人力资源的管理就是获得这种资源的“资源”。要获得这种资源，最有效的途径就是———始终不要偏离对于“人”的需要与动机的研究与开发。而这种努力，在现代社会，必须在三维空间上来展开。因为，“人是一件多么了不起的作品……”