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看到法国达能集团在食品饮料行业渐成气候稳步地迈向世界霸主行列，有谁能够想到３５年前，它是法国里昂一个年营业额１亿法郎的玻璃厂呢？而今天其三大核心主业---全球销售额第一的鲜奶制品和瓶装水以及位列第二的饼干和快餐小食品已经创造出超过１４３亿欧元的销售业绩。综观达能在世界各地市场上多年来的行为，可将其核心谋略体现为以下三点：一是果断转向朝阳行业并不断抛弃边缘产品加固核心主业；二是在世界各地的不同市场上广泛收购当地优秀品牌实行包容性的本土化和多品牌战略；三是把自己定位为一间全球化公司，在任何一个市场上准确袭击国际竞争对手，对其他小品牌则敞开大门。而使达能可以完成以上三项战略目标的保障，是其反应迅速行动有效的整合市场和管理吸收能力。
要的与不要的
从达能已经公开的消息上，我们看到，这间１９６６年诞生的公司最早是靠做各种玻璃瓶子和平板玻璃挖到它的第一桶金。到了６０年代末７０年代初，市场上相继出现了塑料瓶、纸盒和易拉罐等替代产品，他们的玻璃瓶自此失去垄断地位。这个叫ＢＳＮ的法国最大玻璃公司开始重新审视自己的核心业务，增加新设备，继续做容器吗？Ｎｏ！他们发现自己与石化、森林和钢铁等原料行业及新产品的加工工艺都十分陌生，增加新材料的瓶子生产线风险既大，机会又不多。这时的ＢＳＮ来了个脑筋急转弯：向纵向延伸！因为瓶子可以和里面的东西一起被卖掉。说转就转，１９７０年买下益维安品牌进入食品饮料行业后，一年内，达能就已经摇身一变为法国的啤酒、矿泉水和儿童食品大厂家。１９７３年，ＢＳＮ对ＤＡＮＯＮＥ的购并彻底实现了转型，而这一个达能是１９４２年成立于美国的一间奶厂，当时已经在欧洲和全球建立起自己的销售网络。当时的主要产品包括意粉等快餐成品和饮料，当然还有装饮料的玻璃瓶和汽车上用的平板玻璃。不久，以色列与阿拉伯国家的战争引起油价飞涨，结束了世界经济增长周期，ＢＳＮ的玻璃业务受到很大损失，但此时玻璃仍是其利润支柱。权衡局势，ＢＳＮ相信从前的工业繁荣一去不返，是该彻底改变生意方式的时候了。１９８１年，ＢＳＮ终于卖掉了其所有的玻璃制品生产线，将业务集中于食品饮料，并开始在欧洲乃至全球收购食品公司和品牌。８０年代，ＢＳＮ的足迹踏遍欧洲，在意大利、西班牙、英国和德国，它通过收购大量本地公司打入市场。１９８６年，达能注意到人们饮食习惯的改变，（生活节奏的加快使小包装的糕饼受到青睐），立刻收购了通用饼干公司，进入这个行业。１９８９年，它又把美国最大的食品公司---纳贝斯克的欧洲分部及品牌买了下来，此时，ＢＳＮ的销售额已达４８７亿法郎。１９８９年趁苏联退守之机杀入东欧完成整个欧洲市场的部局之后，它决心要成为全球性的大公司，１９９０年开始，这部机器启动了全球大购并行动。
也许是为了让自己彻底地忘掉过去，１９９４年，它把ＢＳＮ的名字也扔掉了，改名为达能集团。第二次大的抛弃行动发生在１９９７年，那一年的５月，达能集团董事长福兰克·瑞伯得宣布了达能的三项主业务：奶、糕饼和饮料，并开始卖掉所有非主流的产品系列（如食品店、意粉、佐料和味汁）。第三次全面撤出行动正在进行中，对象是啤酒---达能发觉，仅管啤酒仍能为它带来巨大利润，却在任何市场上都难以呼风唤雨。
★从达能买来的、扔掉的和留下的东西，我们可以看到达能并不是一个单一产品或单一品牌的公司，它的选择和放弃完全出于对自己核心业务能力的清楚认知。当玻璃不再能带来丰厚利润的时候，它果断向另一个熟悉的行业转轨，然后不断吸纳一些与食品饮料有关的业务，再经过实践和对比，将不具有行业领先优势的产品一个个剥除，把核心业务越炼越纯粹。可以说，如今达能的这三大核心产品每一个都像精钢炼成的尖刀，可以几乎不遇阻力地插入任何一个新的市场。
迎战的与收买的
我们不难看到，从９０年代开始，达能做的已经不是单个企业的购并，而是通过购买那些行业领导企业对整个行业进行收购。１９９３年，随着全球化指导思想的确立，达能成立了出口部，这个部门工作的结果是决定先避开美国这块竞争对手最强大的市场，从第三世界国家开始收拾山河。但达能不是把自己的品牌空降到那些国家和地区，而是靠收购和扶持当地品牌进入了亚洲、拉美和南非这些新兴市场，直到１９９７年，达能才在纽约上市，到了２０００年达能已是全美第二大包装水公司。这时，全球任何一个市场都已经被达能染指并建立起强大势力。
达能酸奶早在１９８７年就进入中国市场，９０年代达能饼干、啤酒、矿泉水相继进入中国市场。
啤酒为达能赚到了钱，但达能卖了它们。饼干业绩虽然不错，但市场内品牌众多一时难以整理。而奶制品的市场则牢牢地把握在国内企业的手里，在这些方面，达能还不能着急。还是说说水世界吧，在这个市场上，达能的对手是雀巢这样的国际公司，对那些国内品牌，大可以不战而屈之。眼下，除了养生堂那个“农夫”还打着民族大旗不肯低头之外，其他的实力派差不多都被达能收编了，从而使它实际占领了水市场的半壁河山。
★这些年来，虽然国内水市场风波迭起，但达能一直从容安静地坐阵后方，即使是面对农夫山泉直下战书的羞辱也没有亲自站出来作答，而是让娃哈哈拼演了武林盟主的角色带领全国纯净水与之相衡。达能的用意何在？企业之争毕竟不同于两国交战，农夫山泉的名字应该列入达能要收购的目录而非迎战，因此只需拨弄手中的棋子或联横或出击，待有一天把小小的对手逼到乌江之畔时再谈收购岂不甚好？
海外收购的好处是不直接增加该地市场上竞争者的数量，同时在接下来争霸行业的商战中也不必挂帅亲征。在即定总纲不变的前提下只做军火支援，充分放开经营权给旗下更熟悉地势人文的本地企业，往往是跨国公司不战而胜的至宝。达能对乐百氏、娃哈哈等公司控股权的收购没有突然改变中国瓶装水的市场格局，却在润物细无声中影响和决定着这个市场未来的趋势。
１９９７年，达能以巨大的现金投入作诱饵让从银行借不到足够发展资金的娃哈哈愿者上钩，从此娃哈哈腰杆硬了起来，虽然“中国人自己的可乐”控股权在人家外国人手上，但一来咱有了钱打广告争标王，二来人家不仅没封存娃哈哈品牌，还发扬光大了，管它背后股东是谁呢，先抢市场再说。这下，乐百氏乐不起来了，销售额本来和自己差不多的娃哈哈一下子超了自己几倍，这逼着同样面临资金困难的何伯权不能再精挑细选倚物自重，但他的最后底线是，合资后能给企业在管理和品牌上以自由发展空间，因为他要下一盘棋，而不想当别人棋盘上的一粒子。在有实力的买家中，恐怕只有达能照单全允了这些条件，让谈了几年的雀巢白忙一场。而更精彩的故事发生在达能对梅林正广和的闪电收购上，硬是把雀巢死心眼儿，得了５０％还不够，非再多要１％？这两次的情况很相似，达能似乎一直静静观察着双方一切，在最后的关头强行介入时，它已然瞅准了双方谈判僵持无果的胶着点，成竹在胸，因此不须多谈一击即中。
虽然目前看出优势的只有水市场，但达能的另两项主业一刻也没闲着，收购深圳益力食品公司，参股有上市概念和居奶制品行业龙头地位的光明乳业，借用其商标和渠道推广自己，虽然控股的希望渺茫，但达能绝不会放弃奶市场，相信更大的动作在后面。
★在中国市场上，达能的知名度远远没有雀巢高，论资金实力，雀巢也完全可以不眨一下眼睛地买下任何一家中国企业，为什么雀巢两次空手而归却让达能后发生至了呢？原因可以总结为三点，第一，达能在中国的收购战略十分明确，乐百氏和梅林正广和都在它列出的采购名单之内，特别是当国际竞争对手也对它们感兴趣时，达能就会毫不犹豫地迅速出击。第二，达能更了解中国企业家视企业、品牌如子孙的不愿放权心理，尽量满足他们，能介入多少就先介入多少，重在进入。并且收敛霸气避开整合、收购等敏感字眼，让他们觉得比较舒服。第三，海纳百川，有容乃大。达能的本地化策略较之雀巢更具包容性，这给了各种品牌充分的生存空间，这种形象更得人心。
但是达能嘴上不说，心里难道不想整合吗？何伯权撂下一盘没有下完的棋挥泪退出了，因为让产品线完全重合实力又相差不远的两个企业拼杀内耗无论怎么想都不划算。达能是一个心思缜密又行动果断的公司，在每一个战役中有耐心地迂回前进，但目标仍是通过这些被控股的企业实现自己在华的总体布局以对付那些来自美国的竞争对手们。
达能如何玩转众多品牌
研究达能的发展脉络，我们不难发现它在品牌管理战略上所独有的特色。这个法国公司从１９７３年由ＢＳＮ与ＧｅｒｖａｉｓＤａｎｏｎｅ合并成立起，在不到３０年的时间里，虽然只有三大主业，却已经拥有了十几个品牌。
达能的品牌战略中第一个特点是，它对不同类别的产品不采取统一品牌名称，而是采取不同的名字。例如，达能是世界上最大的酸奶品牌，卢（ＬＵ）是欧洲最大的饼干品牌，而益维安（Ｅｖｉａｎ）则是世界上最大的瓶装水品牌。在是否采取统一品牌的问题上，企业一般根据不同类型产品的性质是否有显著差别进行选择。一个常用的方法是每一类产品使用一个品牌名字，但所有的产品都使用公司统一的商标名字或公司徽标和名字。例如，通用汽车公司。但达能对它的酸奶、饼干和瓶装水采用分品牌战略，则更多是由于其跨国收购的历史原因造成的。达能原是ＧｅｒｖａｉｓＤａｎｏｎｅ（即现在达能公司的前身之一）自己的酸奶品牌，而ＬＵ和Ｅｖｉａｎ是达能后来收购来的品牌。在收购之前，它们已经是该行业的著名品牌了。用达能去代替他们得不偿失，而继续维持和利用这两个品牌去扩展市场则是顺理成章之事。
除了上述三个国际性品牌外，达能在不同的地区和国家采用不同的品牌，这些品牌大都是当地的著名品牌，是达能通过对该公司的收购得来的。这是它的第二个特点，也正是其高人之处。达能旗下的地区性品牌有二十几个之多，它们中有些是由达能直接管理，有些仍由当地公司原有管理层管理。
可以说，达能公司的这一做法是它的自觉选择。按照达能自己的说法，这样做的原因是因为“达能的发展包含以人为本的考虑，而对食品烹调和口味的偏好与饮食习惯是构成人们日常生活文化的基础。”说白了，是根据区域文化来确定品牌。这不仅让被收购公司感到满意，更能留住这些优秀品牌原有的生命力。
那么达能的国际化品牌与这些品牌是怎样的关系呢？事实上，达能现在是在充分分析研究的基础上有选择地推广它的全球品牌，例如前面提到的三个国际性品牌。随着时间的推移，达能推出更多的全球性品牌的可能也是存在的。达能的这些全球性品牌与它的众多区域性品牌在各种市场上互相补充，形成强大的品牌系统竞争力。而且，不排除将来达能公司用达能来整合所有品牌，使它成为一个强大的全球性的包括酸奶、婴儿食品、瓶装水、和饼干共用的品牌的可能性。但恐怕要等到达能完成全球布局和所有战略性收购计划之后。
达能对同一区域内的区域性品牌也会有一个整合的过程。这些品牌之间最终将主要形成互补而非竞争的关系，也就是说它们将主要针对不同的消费群体或者消费者不同的需求。中国的娃哈哈和乐百氏瓶装水很可能会在将来形成某种分工和协作关系，例如，其中一个品牌成为侧击品牌（ｆｌａｎｋｅｒｂｒａｎｄ）或战斗品牌（ｆｉｇｈｔｉｎｇｂｒａｎｄ）以掩护或保护另一个品牌。可以断言，如果不能形成这样的关系，二者只能有一个留下来。
另外，区域品牌的管理将不会是一成不变的。不能有效地实施达能整体战略包括整体品牌战略的管理者将被替换，这一点是不言而喻的。