摘要：核电标杆电价政策的实施促使成本控制重视程度提升，核电项目工程概算管理是项目成本控制的重要工具。本文对核电项目工程概算管理过程进行了总体描述和解析，结合实际工作提出了强化投资控制工作的管理思路，旨在尽早形成规范、易于复制和推广的投资控制管理体系，更好地满足后续核电项目投资控制管理工作的需要。
关键词：核电项目；概算管理
一、背景
质量控制、进度控制、成本控制是工程建设的三大控制，是决定工程建设的根本，它们既相互促进，又相互制约。由于核电项目客观的历史原因，导致建设管理者长期以来形成“重质量、求进度、轻投资”的管理思路，造成投资控制管理滞后于质量和进度控制管理。
随着国内核电的规模化发展及核电标杆电价政策的实施，核电投资者愈加关注项目的造价水平。参照其他重大建设项目的管理方法，设立以初步设计概算、执行概算、施工图预算为投资控制目标的市场化管理理念，已成为核电项目投资者管控项目造价的基本方式。在此背景下，核电项目建设管理者也在转变传统的管理理念，积极寻求适合核电建设管理的新途径，在实践过程中不断地推动国内核电项目的市场化，逐步规范核电建设投资控制和管理。
二、核电项目工程概算管理目标
将在保证工程质量和进度的前提下，规范公司工程投资控制行为，落实公司各部门的职责分工，确保投资控制管理工作正常运转，最大限度地降低风险、节约投资，强化内部成本控制和优化资源配置，在批准的工程投资规模内建成质量好、工期短、投资省、效益高的核电项目工程。同时，积累、整理投资数据，为后续同类型核电站的建设提供可参考借鉴的投资数据库。
三、核电项目工程概算管理思路
1.依托权威评审，合理确定项目总造价目标
项目造价将会影响项目未来长期的收益水平，从确保企业的长期发展和投资者利益的角度出发，合理地确定项目总造价也是董事会和股东会的具体要求。
在行业造价标准尚未出台的情况下，核电业主很难依靠自己的专业能力来评估初步设计概算的合理性。因此，开始引入第三方机构开展初步设计概算的审查工作。在评审过程中，评审机构以实际业务需求为原则，通过对项目构成、管理模式、合同价格和业务实施进行分析，采取多方沟通、取证、验算等方式，全面、客观地评判了项目预计发生的费用，其结果获得了概算编制相关单位的认可。通过第三方机构评审，业主修正并出版了初步设计概算，确立了项目的总造价目标。
施工图预算总投资应控制在初步设计概算总投资范围内，初步设计概算总投资应控制在可行性研究投资估算范围内，如遇后一阶段超出前一阶段总投资时，编制单位应修改设计并重新报原审批单位备案；如遇外部条件变化使得后一阶段总投资超出前一阶段时，应做具体分析并重点叙述总投资超出的原因及合理性。[1]
2.编制执行概算，制定项目投资过程目标计划
初步设计概算出版后，业主单位签订了工程建设合同，工程管理转变为以总包为主的管理模式，投资控制的管理重点也相应地发生了变化。为了适应管理改变且对加强项目投资过程的有效控制，业主单位提出了在项目总造价目标内制定详细目标计划的要求，由于执行概算是以初步设计概算为基础，结合工程招标和合同签订情况确定工程的详细项目和费用项目、以及相关的预计造价，能更加准确地反映项目的投资需求，可作为项目投资过程控制的重要载体。
期刊文章分类查询,尽在期刊图书馆
在编制工作正式开展前，业主公司成立了由各专业构成的项目组，确定了执行概算编制范围和编制原则，为后续的编制工作提供了组织保障，明确了工作要求。
执行概算范围覆盖了初步设计技术方案所描述的全部工程内容和参考电站具有的、为满足电站安全可靠运行（包括生产、维修、试验）的要求而必须增加的工程内容。从费用范围看，执行概算包括了初步设计概算所计列的各项费用和在工程建设过程中为满足电站安全可靠运行而必须增加的各项费用。
在完成执行概算编制后，还要对各部分执行概算与初步设计概算和合同价格进行对比分析，并且对实施风险进行预测，作为执行概算的补充。
3.签订成本目标合约，分解落实投资控制责任
通过执行概算，业主单位进一步明确了各个分项工程的造价控制目标，为投资控制责任逐级分解和落实提供了基础条件，参照执行概算把费用逐级分解到具体的业务部门，充分调动业务人员投资控制的主动性，是实现费用成本目标的最佳方法，也是实现项目总造价目标的重要环节。
从本质上分析，执行概算的分解就是投资管理责任的分解，而投资管理责任分解是以业务内容为基础的。按照项目管理理论，依据责、权、利相匹配的原则，将投资控制责任、工程管理、商务实施和绩效评估进行合理的统筹，确定基建期分部门、分阶段的投资控制目标，并推动投资控制责任的逐级分解，再配套相应的管理授权和激励措施，最终实现投资控制职责从“要我管”到“我要管”的转变，把投资管理责任前移，最终把整个项目费用支出控制在合理的范围之内。
借鉴和运用项目管理方法，对工程费用进行梳理和分类，提出按照费用性质并参照单个项目的管理方式进行执行概算分解的总体原则，具体分为“管理性费用”和“项目类费用”两大类，在进一步明确每个成本中心的业务范围和责任后，采用“项目费用负责制”的管理理念进行“包干”控制，以此确定各成本中心基建期的成本控制目标。
领导层、执行层、监督层的责权在程序中予以明确规定，投资控制部门、财务部门、商务部门、审计监察部门是投资控制的主体，设备采购、设计管理、工程管理等部门充分发挥专业技术方面的优势，切实提高对投资控制的功用，将专业部门融入到投资控制领域。借鉴绩效管理模式，根据与业务部门达成共识的执行概算分解结果，可制订《基建成本目标合约》责任书，责任书中规定各成本中心所涉及的费用内容、费用标准、管理要求、管理责任和激励办法，由总经理与各部门负责人共同签署，以书面形式实现了成本管理“权、责、利”的统一。
成本目标合约签订后，为确保管理责任的有效落实，可提出更加全面的激励办法，以倡导和强化成本目标管理导向，从而建立起更加完善的考核监督体系。
4.鼓励全员参与，投资控制效果逐渐显现
以执行概算为载体，签订成本目标合约，制定详细的激励机制，使投资控制目标落到实处，把成本控制工作责任前移，扭转了核电项目长期以来形成的把投资控制视为个别管理部门责任的思想，真正把投资控制的责、权、利对等起来，同时逐渐形成全员参与、全员关注投资控制的良好氛围才能真正有效地实现对项目概算的控制。
四、结束语
核电建造方式向工程总承包模式方向发展是市场专业化分工的必然趋势和业主规避风险的客观要求。在国内，工程总承包模式尚处于初步发展阶段，业主对投资控制管理的难点需要有足够的认识，需要我们在实践中不断探索和总结，逐步形成规范、易于复制和推广的投资控制管理体系，更好地满足后续核电项目投资控制管理工作的需要。
参考文献：
[1] 标准编制组、核电厂建设项目建设预算编制方法、能源行业核电标准、2013年7月、NB/T 20024-2010、P10。
论文作者:刘胜男
论文发表刊物:《建筑学研究前沿》2017年第29期
论文发表时间:2018/3/2
标签：核电论文; 项目论文; 目标论文; 费用论文; 工程论文; 责任论文; 初步设计论文; 《建筑学研究前沿》2017年第29期论文;