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案例
在一家世界知名的外资电气公司，38岁的何立文已经工作满12年了。从最初清华大学毕业的一个小小的技术检测人员，成长为现在管理着公司重要战略区域销售精英团队的北方区销售总监。
在大多数员工眼里，何立文是成功的职业经理人，无论是他举足轻重的职位，还是高额的薪水，都是值得大家欣羡的。可是，最近一段时间以来，何立文的情绪看起来却有些低落，对于日益得心应手的工作，他开始感觉到枯燥和单调，甚至认为目前的职位有如鸡肋，“食之无味，弃之可惜”。向上，更高一级的管理职位已没有空缺，短期内再也看不到晋升的空间，薪水也不会有太多的变化；向下，多少年轻人都正在盯着自己的职位，手下的营销副总监都比自己年轻、学历高，而自己已是“廉颇老矣”。
何立文开始有些厌烦工作了，有时甚至想干脆放弃这份工作，回家休息一段时间。是继续工作，还是回家休息？如何打破职业发展的困局？他陷入了深深的焦虑和苦恼中。
分析
和何立文一样，大部分企业员工在职业生涯中期都会遭遇到职业停滞的尴尬处境。企业中常常有这种现象：新员工刚进入企业时，工作热情很高，喜欢学习思考，工作主动积极，职业能力和经验不断得到提升和丰富，业绩逐年攀升，一部分人会脱颖而出，晋升到更高层次的职位，获得更高的薪资待遇。但是，随着年龄的增长，在企业工作年限的增加，大部分员工的职业发展到了一定阶段会出现停滞，职务晋升的机会越来越少，职业生涯进入一个长时期无法发展和提升的状态。组织行为学和心理学的研究专家们形象地将这种现象比喻为“职业高原”，他们认为员工的职业生涯发展轨迹是一个倒“U”型曲线，员工的职业发展从早期逐步上升的趋势，在中期日渐趋于平缓，形成一个“高原”，经过这个阶段后，职业轨迹开始呈现下降趋势。在进入“职业高原”阶段后，员工将无法再沿着企业的管理层级向上晋升，工作责任与挑战相对终止，个体的职业生涯发展进入停滞状态。
职业停滞现象产生的原因
考察职业停滞现象产生的主要原因，它的出现既有企业组织结构等客观情况的限制，也有员工个人的主观因素作用。
一、组织结构和管理职位的限制
传统的组织结构形态是“金字塔”型的，等级分明，管理幅度小，管理层次多。职务层级越高，人数越少，低、中、高各层级人数呈逐级减少态势。许多企业都是采用这种组织结构形式，因此，即使企业中有部分员工有足够能力胜任更高层级的职位，但由于受管理职数的限制，他也只能“原地踏步”，停滞不前。
现代社会中，为提升经营管理效率，更多企业开始进行组织再造和流程重组，组织结构逐渐趋于扁平化，进一步精简管理层级，减少了中层管理人数，这使得有限的组织层级变得更少，个人晋升的空间也就更为有限。
二、员工的知识和技能日益老化
知识经济时代，企业要求员工能够不断学习，更新技能，提高职业能力。但是，对于处于职业生涯中期的员工，他们大部分已步入中年，在心理上处于自我满足和寻求安稳的状态，工作上也常常会遵循原来的惯性思维，循规蹈矩，不注意及时充电来更新知识和提高技能，从而导致知识和技能老化。这时候企业会更倾向于招聘和晋升具有创新精神和积极态度的年轻员工，而这些老员工的职业发展也顺理成章地进入了停滞期。
三、家庭生活的影响
在职业生涯早期，年轻员工通常没有什么家庭负担，家庭关系简单，可以将主要精力用于工作。当人到中年后，进入职业生涯中期，家庭成员增多，员工需要承担比较繁重的家庭责任和义务。同时，这些家庭义务的履行都要求他们必须有稳定可靠的收入来源。这时，员工必须在工作和家庭中作出取舍和平衡，无法全身心投入工作，他们通常会更关注企业的福利报酬，而较少关注工作创新及自身知识技能更新。这在一定程度上影响他们的业绩水平，最终出现职业停滞现象。
由以上分析我们不难看出，职业停滞现象的出现是必然的。在各种因素作用下，员工在职业生涯中期极有可能出现职业停滞现象。
职业停滞状态下员工的消极表现
一、打击甚至负面引导年轻员工
有一些老员工往往不愿意向年轻员工传授经验，甚至经常给予负面和消极的引导。例如，有的中年员工不愿接触或故意压制年轻人，有的仅向年轻人描绘企业的各种阴暗面，有的则利用言传身教的关系拉帮结派。这些消极行为，在一定程度上增加了组织内耗，降低了组织效率。
二、消极对待工作，将兴趣转向家庭或业余爱好
当处于职业停滞状态后，部分员工会出现对工作自暴自弃的情绪，反思和重新定位职业与生活的关系，并决定回归家庭，进行调整和休息。案例中的何立文便有这样的想法和困惑。也有部分员工认为，既然现有工作不能获得进一步的职务晋升，那就干脆多花点时间在业余爱好上，比如上班时间上网、下棋、打游戏等，而对待工作则是敷衍了事，消极怠工。
三、跳槽辞职，另谋高就
部分素质优秀、能力全面的业务骨干和优秀管理人员，因企业管理职位数量有限，无法得到进一步提升，他们可能会直接选择辞职和另谋高就。这对于企业来说是一种巨大的人才损失。
对策
企业如何帮助员工走出职业停滞阶段？
一、革新企业文化，重塑成功观念
在传统的组织结构中，大部分企业倾向于将成功简单地定义为职务的晋升。为此，企业必须积极改革组织文化，改变这种一元的成功价值判断，职业成功的标准不仅仅是晋升和名利，而应该是多元化的。衡量职业成功的标准是：“是否能让一个人在工作和学习的过程中不断超越自己，并由此获得最大的快乐。”因此，成功不仅仅属于身居高位的管理人员，也属于那些坚持学习和创新、不断提高自我、不断丰富工作经验、不断利用自己的专业技能为企业创造更大价值和作出积极贡献的人。多元化的成功判断标准，将让每个企业员工都能从工作中体验到最大的快乐和幸福。
二、灵活工作设计，延伸职业发展
如果企业员工长期从事某一项工作，就会感到枯燥无味，导致工作懈怠，进入职业停滞阶段。工作重新设计将有效地帮助企业解决这个难题，岗位轮换和工作丰富化是工作重新设计的两种主要方式。
岗位轮换是指让员工在同一水平的职位上轮换工作，通过多样化的职业活动，以提高员工的综合素质和能力，丰富多种专业领域的经验，帮助员工全面发展，提升职业价值。一些国际知名的大型企业集团，经常采用轮岗的方式来培养和锻炼接班人，尝试通过多种工作历练来提高管理人员的综合素质和工作能力。
工作丰富化是指工作职责和内容的纵向扩张，它增加了员工对计划、执行以及工作评价控制的程度。丰富化后的工作，允许员工以更大的自主权、独立性和责任感去从事一项完整的工作，并提供充分及时的反馈，帮助员工适时评价和改进自己的工作。
三、规划和设计多重职业发展通道
传统的职业通道是单一路径的，只通往组织中较高层级的管理者，晋升指的只是管理职务的升迁。而多重职业发展通道是多路径、多通道的，它包括管理、技术和业务等不同的职级序列，这些职级序列是平行的，并且在薪酬制度设计上相互衔接和对应，从而鼓励员工在不同的职业发展道路上取得进步和发展。这一制度的设计与企业倡导多元化成功的价值判断标准也是一脉相承的。
多职业通道的设计进一步拓展了职业生涯的发展空间，打通了职业发展的多种路径，从而帮助员工走出职业停滞的困局，获得更多的职业发展机会。
四、注重培训和培养
对于处于职业停滞阶段的员工，企业还应根据这些员工的具体情况和需求，采取不同的培训方式，设计有针对性、效果明显的培训课程，积极帮助员工继续坚持职业发展，努力提高职业技能。
点评
“职业停滞”现象是客观存在的。出现停滞并不可怕，关键是企业和员工如何积极应对。通过在企业内重塑成功价值观、积极进行工作轮换和工作丰富化、规划和设计多重职业序列晋升通道、注重继续加强员工培训和培养等多种管理举措，相信企业一定能够构建健康和谐的工作氛围和事业平台，帮助员工顺利走出职业停滞的困境。
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