中外家族企业前沿理论研究综述，本文主要内容关键词为：理论研究论文,中外论文,家族企业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
一、家族企业的界定
家族企业虽然作为一种古老的企业组织形式广泛存在于世界各地。但要真正地界定家族企业，在理论界却存在诸多困难。现在还没有一个准确的、被广泛接受的关于家族企业的定义。[1]因为家族企业包括的范围很广，种类极多，涉及的因素很复杂，[2]如文化的不同以及实际情况的差异，也造成我国学者和国外学者对家族企业理解的不尽相同。（注：如国外某些学者将“代际继承”作为家族企业的指标之一，由于我国当代的许多家族企业起步时间较晚，相当部分的企业还未涉及到代际继承问题，因此用这一指标来界定中国家族企业欠妥。）
在对家族企业的早期研究中，很多学者从家族对企业的所有权、管理权和代际继承等角度对家族企业进行界定，但对这些具体评定标准存在争议，如Chutch(1969)认为家族要拥有完全所有权，[3]而Donekels & Frohlich(1991)提出家族拥有企业60%以上股份即为家族企业。[4]中外学者对家族成员对企业的管理权和代际继承等具体评定标准也存在类似的争议。随着对家族企业的深入研究，西方不少学者已经从企业所有权、管理权和代际继承等具体指标的争论中摆脱出来，而试图从家族对企业的影响程度和家族企业的连续指标测量来对家族企业进行界定。
（一）三环交迭模型(overlapping three-circle model)[5]
三环交迭模型清晰地描述了家族企业股东、家族成员和公司雇员间复杂的相互关系，并为人们提供了一种非常有效的工具，已经为学术界普遍认可。Sharma(2003)进一步发展了三环交迭模型，提出了家族企业利益相关者界定编码(SMIC)[6]，Sharma对图1中4、5、6和7区按人数区分为无（用“0”表示）、1个（用“1”表示）和多个（用“M”）表示，即4(0，1，M)，5(0，1，M)，6(0，1，M)和7(0，1，M)。理论上可以将企业分为81(3×3×3×3)种不同的类型。但是，当4、5区家族成员数为“0”（有3×3=9种可能）是明显不能称为家族企业。因此，SMIC可以界定72(81-9)种不同的家族企业类型。
附图
图1 家族企业内部利益相关成员7种角色示意图
说明：1.家族成员（不参与企业经营）；2.非家族成员的企业雇员；3.非家族成员股东（不参与企业经营）；4.在企业任职的家族成员股东；5.家族成员股东（不参与企业经营）；6.拥有公司股份的企业雇员；7.作为企业雇员的家族成员（非股东）。
（二）家族影响企业程度度量模型(F-PEC)
Astrachan、Klein和Smymios(2002)认为不应对家族企业和非家族企业进行严格区别，而应对家族企业的影响进行连续评价，他们提出了一种用来度量家族影响企业程度的工具——F-PEC模型。[7]如图2所示：
附图
图2 家族影响企业程度度量模型(F-PEC)
F-PEC模型通过家族所拥有的企业所有权、控制权和管理权来描述家族对企业所拥有的权力纬度，通过家族参与企业管理的代数和人数来衡量经历纬度，用家族价值观、企业价值观和家族的承诺表示文化纬度。Astrachan、Klein和Smyrnios鼓励其他学者从家族企业和非家族企业两分法分类的争论中摆脱出来，而将精力放在研究家族参与企业管理的效果上(Sharma， 2004)。
（三）牛眼模型(Bull's-eye model)
Astrachan和Shanker(2003)在研究家族企业对美国经济的贡献程度时，提出了对家族企业进行界定的三种程度不同的定义，即狭义、一般和广义的定义，[8]如图3所示（因形状像“牛眼”，也称牛眼模型）。
附图
图3 家族企业牛眼模型(Bull's-eye model)
牛眼模型分三层，内层是狭义定义，中间是一般定义，最外层是广义定义。狭义定义认为家族企业指家族几代人直接参与企业管理，且一个以上的家族成员负有重要的管理责任。一般定义是指家族企业的创业者倾向于将企业传继给后代，创业者或继承者管理企业，而其他家族成员不参与企业日常管理，而只是拥有公司股份或仅在董事会工作。广义定义最为宽泛，只要求家族参与企业管理，但仅限于掌控企业的战略发展方向。
尽管我国学者对家族企业研究的起步较晚，但发展很快。由于文化、制度和社会背景的不同，国外学者对家族企业的界定未必适用于我国的家族企业。如西方发达国家的公司股权相对分散，家族成员拥有不到10%的股权，就可能达到控股而成为家族企业，而我国家族企业中家族所拥有的股份普遍高得多。还有代际继承问题，国外家族企业代际继承现象比较普遍，而我国家族企业较年轻，很多家族企业还未涉及到代际继承。因此，如同国外采用同一量化标准划分家族企业将会产生很大偏差。
另外，不可忽视的是我国的“家”文化在传统文化中占有非常重要的地位，华人社会的“家”文化之所以重要，是因为他不只是给家庭或家庭成员提供一套规则，而且把它泛化到社会经济生活的方方面面。任何家族以外的社群、机构，包括企业或国家都可视为“家”的扩大。[9]中国是一个家文化传统最为悠久和深厚的国度，家族不但成为中国人之社会生活、经济生活及文化生活的核心，甚至也成为政治生活的主要因素。[10]著名学者汪丁丁认为“从那个最深厚的文化层次中流传下来，至今仍是中国人行为核心的，是家的概念”。[11]正是“家”范围的伸缩性，使得我国学者对家族企业进行描述和分析得较多，也较为深入，但是，关于家族企业的具体量化和模型化的研究还比较少。
二、家族企业的绩效表现
虽然家族企业广泛存在，但家族企业或泛家族管理制企业是否是一种高效的企业管理形式呢？无论是国外学者，还是国内学者都倾注了很大的精力对家族企业的绩效表现进行研究。从总体来看，这一研究主要从两方面进行：一是实证研究；二是家族企业内在机理研究。实证研究结果表明，家族企业具有比非家族企业更顽强的生命力，尤其是在企业创业初期，家族企业的绩效表现尤其突出，但在家族企业公众化后其绩效表现与非家族企业并无明显不同。通过对5到100位职员组成的公司样本的调查，Chrisman(2002)等学者发现，家族和非家族企业的短期绩效表现在统计上没有差异，但对它们引入控制代理成本机制（战略计划）后，其中的非家族企业的绩效将发生积极的改观；[12]在家族企业内在机理研究方面，许多学者已经从制度经济学、社会学和心理学等角度进行论证。通过衡量对家族企业财务及其市场表现，Anderson和Reeb(2003)发现当家族成员拥有企业1/3产权之前，企业的业绩表现是上升的，但超过1/3产权之后，企业的业绩表现有下降的趋势。[13]
Davidsson(2003)[14]]和Sorenson(1999)[15]用家族利益和企业利益两维指标来对家族企业的绩效表现进行分类，如图4所示。
附图
图4 家族企业的绩效表现
位于第Ⅰ象限的家族企业，家族内部关系和谐且公司业绩优良，是所有家族企业追求的目标；位于第Ⅱ象限的家族企业，家族内部关系不和谐但公司业绩表现优良，很多规模较大的家族企业属于这种类型；第Ⅲ象限的家族企业，家族内部关系和谐但公司业绩一般，创业初期的家族企业大多是这种情况；第Ⅳ象限的家族企业，家族内部关系不和谐且公司业绩表现较差，属于失败的家族企业。
三、家族企业代际继承
代际继承问题是家族企业最为敏感的问题之一，也是许多学者非常感兴趣的研究领域。有些学者（如Churchill， Hatten)把代际继承作为界定家族企业的重要指标。事实上，家族企业能顺利地进行代际延续的并不多。据统计，约30%的家族企业能成功地继承到第二代，然后约有10%的家族企业可成功的延续到第三代。[16]而华人世界历来就流传着”富不过三代”这个带着宿命色彩的说法。之所以会出现这种现象，除了家族企业所具有的一般企业的发展规律以外，一个重要的原因便是家族企业的继任问题没有得到很好解决，在权力与财富的代际传递过程中出现失误而最终导致企业衰败或消亡。
家族企业的代际继承关系到多方的利益，涉及到诸如企业所有权分配、子女接班、家族成员的冲突、家族财产规划、家族企业所有权转移等许多方面的问题。对于家族企业代际继承的问题，许多学者(Anderson， Barnes，ect.)都有深入的研究。研究成果表明，缺乏代际继承计划是家族企业继承失败的重要原因。[17]虽然制定代际继承计划是家族企业成功进行代际继承的重要手段，但是，只有很少的家族企业制定了代际继承计划。Lansberg(1988)认为：家族成员不可避免地对继任过渡具有非常矛盾的情感，这种矛盾的情感使得主要决策者不能为创始人的退出做出建设性的规划。[18]
由于我国当代的许多家族企业起步时间较晚，相当部分的企业还未涉及到代际继承问题，因此，我国学者无论在数量还是质量上与国外学者研究成果都有一定的差距。此外，由于我国家族企业受到中国传统文化的影响而呈现出其独特的特点，费孝通、储小平、甘德安和李宝山等学者从文化的视角对中国家族企业的代际继承进行了探讨和研究。
四、家族企业代理理论(Agency theory)和管家理论(Stewardship theory)
当企业的所有权和经营权分离时，就会产生委托—代理问题。通常，当家族企业为筹集发展所需的巨额资金，需要向众多分散的投资者融资。股权的分散化最终推动企业权力从投资者向拥有职业技能的高层管理者转移，导致企业所有权与经营权的分离，而产生了委托—代理问题。由Jensen和Meckling(1976)、[19]Ross(1973)[20]提出的代理理论(Agency theory)在学术界已经得到广泛接受。
许多国内外学者在考虑代理成本的条件下，以利他主义(altruism)和利己倾向(tendency for entrenchment)为依据来研究家族企业下的委托—代理问题。Fama和Jensen认为家族成员相对决策代理人在监控和执行方面具有优势。但Becker和Schulze也指出利他主义本身也将会因为搭便车、父母对子女的偏袒、慷慨的额外补贴与在职消费等而导致代理成本上升。计量分析结果表明，如果利他行为是互惠的，尤其是对称的，所有权和经营权的结合的确能降低代理成本。在家族企业中，虽然家族成员之间的利己倾向相对较小，但管理层作为一个整体相对其他利益相关者也同样存在利己倾向。Gallo和Vilaseea(1998)研究表明，家族企业成员管理者的利己行为有时比非家族企业管理者的利己行为对企业的危害可能更严重。家族企业中的核心管理层成员还可能选择一种被称为“地道转移”的掠夺行为。他们利用成本分配将费用转移到他们拥有最低所有权权益的分支机构。同时，利用转移价格将收入转移到他们拥有最高所有权权益的控股公司，而损害公司整体的利益。[21]
虽然代理理论已经得到广泛接受，但代理理论越来越受到一种新的理论—管家理论(Stewardship theory)的挑战(Donaldson & Davis 1991)。[22]与代理理论基于经济人假设的条件不同，起源于社会学和心理学的管家理论则更多的把人当作社会人，追求委托人与代理人的合作而带来双赢，而非控制。代理理论与管家理论最大的不同是对代理人的激励方式，代理理论认为代理人的激励是外生的(extrinsic)，而管家理论强调代理人的激励是内生的(intrinsic)。当在稳定的环境下，家族企业重视短期控制成本和产出时，劳动力成本低且失业率高的情况下，应用代理理论会有较好的表现；而在不确定的环境下，劳动力成本高且追求长期合作，管家理论就显现突出的优点。[23]
五、家族企业冲突管理
Jehn和Mannix认为：“家族企业的冲突是因家族成员和企业相互的差异、不协调和不合理的愿望引起的”。[24]通过对家族企业组织层面冲突的研究，Jehn总结了家族企业冲突的三种形式：任务冲突（因选择任务不同引起的冲突）、过程冲突（在执行过程中引起的冲突）和关系冲突（价值观和态度差异引起的冲突）。[25][26]经过实证研究，Jehn和Shah & Jehn发现关系冲突会降低个人和组织的绩效，以及在将来进行合作的可能性。[25][27]但Janis提出适当的任务冲突会使得家族企业从不同的观点中受益。[28]而过程冲突则会导致生产率和士气降低。[26]学者们已经对冲突的负面和正面后果及其内在原因进行研究，Cosier和Harvey就提出任务和过程冲突可促进家族企业创新，[29]而Litz& Kleysen对代际继承创新活动的研究成果对这一论点提供了佐证。[30]
为了寻找解决家族企业冲突的方案，许多学者作出了不懈的努力。Sorenson研究了家族企业处理冲突问题的五种战略：竞争战略、合作战略、妥协战略、适应战略和回避战略。[15]一般认为，合作战略会导致较好的公司绩效，而回避战略则会产生较差的公司绩效，妥协和适应战略对家族利益有利而非公司。
六、结语与展望
对家族企业领域研究的最终目的是提高家族企业的运营技能。[31]应用主流理论框架来研究家族企业是该领域研究最重要的发展趋势。[7]为使家族企业理论体系获得可信度和科学性，我们需要建立具备创新性、继承性和适用性的开放的理论框架。[21]尽管家族企业理论已经取得了一些进展，但相关领域尚待有更多的人作进一步广泛而深入的探索和发现。[32]
对比国内外学者对家族企业的研究来看，我国学者大多从经济学、社会学以及企业管理理论对家族企业进行探索，有关的学理研究还处于空白状态，[33]这与国外学者对家族企业的研究有一定的差距。此外，国外学者，尤其是欧美学者更注重使用量化的模型对家族企业进行研究，以搜集的具体数据为依据，所以研究结果具有较强的实践意义，这也许是我国学者今后努力的方向。
我国当代的家族企业是在改革开放后，随着民营经济的发展而壮大起来的。现在，我国民营经济继续保持快速增长的态势。2004年民营经济工业增加值同比增长18.6%，比全社会工业增加值增长率高出1.9个百分点，比国有经济高出4.4个百分点。民营经济工业增加值占全社会工业增加值的比重也从2003年的56.7%上升为2004年的57.6%。[34]家族企业是我国民营企业的主体部分，300多万家私营企业中90%以上是家族企业，在这些企业中，绝大部分实行家族式管理。[34]因此，对我国家族企业进行深入研究，探索家族企业的内在发展规律，借鉴国外最新研究成果，对指导我国家族企业健康快速发展更具现实意义，这是摆在我国学者和家族企业人员面前的紧要任务。