“活命”定位观，本文主要内容关键词为：，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
当竞争日渐惨烈，企业如何生存？同样是在第二届中国百货业高峰会上，一直打拼在第一线的百货奇才、一手树立“太平洋百货”品牌的台湾资深经理人王德明，以最现实的思路、最通俗的语言，介绍了百货店“活命”的原则。
什么是定位？
什么是定位？根据专家学者的说法，定位是在竞争的版图上决定自己的位置，或者是把我们的顾客先选定好。而我根据自己这么多年在国内经营的经验，用一个比较通俗的说法：用什么方法来活命，就是定位。
百货商场的定位应该从两个角度来看：首先是主观的问题，就是公司自身的条件会影响到你的定位。你这个楼是租来的，还是自己的？这个楼在哪个城市，哪个位置？这决定了你能够选择的范围。接下来有以下几个客观的问题：这个楼是多少钱租来的？这个楼所在区域的消费力怎样？这个楼旁边有哪些店？它们是做什么定位的？这都是客观存在的事实。
但是，定位是为自己定的，不是为别人定的。因为市场空间是客观存在的，但是我们要把自己定在什么位置是自己来决定的，如果到西藏有钱赚，我就到西藏去干，这也是一种定位。
定位看什么？
谈到怎么样定位，首先要明确我们定位的目标是什么？是要在两天之内获利还是可以五年不赚钱？我不要赚钱，我要形象，这是一种理想定位的思路。但如果以生存为定位的基础，那才是我接下来要谈的问题。
公司定位还牵扯到公司资金的条件如何。根据我这几年的经验，想做一个营业额100亿的百货集团大概要开35个店，但是算下来要有5个亿的资金。我们在定位之前要把这些问题想清楚。
竞争环境是在百货公司定位之前要考虑的最重要的因素。你跟谁竞争？如果你租了这栋楼，隔壁有什么店要想清楚。如果你是新品牌，你选择跟老品牌在非常近的距离做面对面的碰撞，又做相同的定位，比如：跑到池洋（赛特购物中心总经理）门口开一个与赛特一样的店，或者跑到上海徐家汇（太平洋百货所在地）开跟太平洋一样的店，那我劝你们不要去干了，肯定活不长，因为你的店会一个顾客都没有。你要选一个可以活命的地方或者有能力活命的地方，这就是商企定位。
如果我们只看百货公司，并不能解决问题，因为现在的零售业态是同时展开的，垂直竞争现在在先进的社会里面是主要考虑因素。什么叫垂直竞争？跟百货同业竞争是水平竞争，大卖场、便利店、Shopping Mall、独立门店，对于百货公司来讲是垂直竞争，只是竞争的标的和氛围不同。
所以我们在定位之前要仔细想一想，好好看一看你跟谁在竞争。全国很像太平洋的百货店有80％，我觉得很光荣。但是因为大家都做这样的百货，这个市场现在变得很拥挤。现在我的看法是：如果我们以太平洋店做标准，做在太平洋的上面或做在太平洋的下面市场都会比较大。以上海来看，现在上海市场上大众店少之又少，但是像太平洋的店有50家以上。最近我在成都干，我们要开一个很大规模的大众店，这就是一个定位。
百货定位有几种？
如果现在我们把百货的定位做出选择，应该可以分成五档，第一档都是国际一级品牌；第二档像赛特，在国内做到最好；第三档是像太平洋这样的定位，首先面积不能小，至少3～4万平方米，广告费不能少，要铺天盖地地干；第四档是像百盛这样的店，它的定位比太平洋年轻，我看百盛的广告费会比较少；第五档是大众店，广告费投入最低，很多大众店都有50～100年的历史，在城市又拥有最好的位置，不需要广告。
如果做高档定位，我认为最成功的是赛特。但是不要忘记你的楼是租来的，面积不是你决定的。如果你租到一个6万平方米的楼，请你不要学赛特，学赛特你活不成。再看看赛特的位置在哪儿，它在北京一个最理想的位置，这栋楼的位置是决定它可以做高档百货的主要原因。但是中国到底有几个城市可以做到这样的地步？我的看法是不超过三个城市，而且要在这个城市政治、交通、经济的中心点，旁边有大量的高档办公楼，要有大量的国际人士和三资企业集中的地方，这也就是北京、上海、广州，其它城市不行。所以如果要做太平洋以上的定位，你必须要很努力地去决定你租哪栋楼或者你在哪里造楼。我认为像赛特这样的档次是国内最好的档次，越过赛特很难做。
所谓中高档定位，1993年的时候我到内地做太平洋百货，那时候中外合资的公司很少，大量国营店的对象都比较宽广，从年轻到年纪大的都做，所以1993年我们决定在国内做一个鲜明的卖给年轻人的商店。年轻人的收入和待遇比较高，所以我们定位在16～25岁。我真羡慕赛特顾客的年龄段，30岁以上买件衣服肯花1万块，太平洋卖不起这种价钱。但是不要忘记年轻人很多，而且大量的年轻人是在三资企业，好动、好流行，这种人一代一代地往下走，所以太平洋的定位大概连续10年受到社会广泛的认可，在上海尤其是这样。但是10年过去了，当年16岁的小姐今年26岁，当年25岁的客人今年35岁，所以我重新开的一个店，广告叫做25、35，我要努力地去做25和35的客人，这部分我认为是中高档。
还有一种定位就是大众店，传统的国营店。传统的国营店到底对不对？可以赚钱就是对的。我在太平洋的时候，合作方的董事长在对面要开一个店，那个店的老总来问我，他说：王总，我们在你对面这样做对不对？我说肯定对，如果我是你的话，我用老中百的做法。他说不行，这是走回头路。最后他们决定跟太平洋用一样的方法门对门地干，结果在6个月之内干到一个人都没有。
活命最要紧！
如果百货公司已经开了，你就已经定位了。定位可以静悄悄地改一改，但是如果向两头跑难度就很高了，向中间跑的机会比较大。不过如果你向中间跑，每一年你在董事会的第一件预算就是广告费。我2002年离开太平洋，2001年太平洋24亿人民币营业额，税前利润1.3亿，而广告费9000万人民币，占含税营业额的4％，广告费和税前利润几乎是1：1的。没有足够的广告费不能干太平洋这么多事，因为年轻人是好动，多变的，所以你极强烈的广告促销对年轻人是有用的，但是对老人是没有用的。而广告是百货公司主要的负担，你不得不考虑这个问题。
如果我们决定了定位或者我们想改变定位，其它几件事就可以决定。首先是商品，今天我们在国内做百货为什么会有封杀的问题？就是因为我们在场的都是傻瓜，我们都找同样的品牌。为什么要有人买100送100？因为是相同的品牌。今天如果大家都用不一样的品牌会有什么封杀呢？所以我希望跟同业共勉，大家努力寻找品牌，努力把品牌做开，努力把定位做开。
第二，品牌都一样，店长得也一样，剩下就是看谁有钱。当然太平洋比较有钱，9000万广告费它就能把你玩儿死，上海一堆百货公司都被太平洋玩儿死了。如果大家能够定位分开，品牌能够分离，我们不会干得那么辛苦。
最近有一个朋友跟我聊天，他说你们每天讨论问题的前提，是假定你永远不离开这个百货店。但是这样的假设事实上不存在，因为城市在变，环境也在变。我的看法是：退一步海阔天空，如果这个楼不能做了，不管你原来的定位和选择是什么，把这个楼卖了逃命。所以做百货的同仁，要做我们有能力做的定位，做我们能够活命的定位。
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西单商场的定位悲剧
2003年10月16日，原来面向大众，以中老年商品为特色的“老字号”上市公司——北京西单商场为实现从“传统百货店”向“现代精品百货店”的全面转型，斥资6000多万元，停业改造两个多月，使货场面积从原来的2.6万平方米扩展到3.4万平方米，硬件设施有了大幅的改善。
然而，2003年12月31日重张后，西单商场销售业绩却一落千丈！2004年1月，西单商场销售商品5000多万元，累计亏损496万元！这在西单商场70多年的经营历史上是前所未有的。据介绍，往年春节期间，西单商场每天的经营流水有800万元，最高时达到过1200多万元；而今年春节从年三十到正月初七的8天时间，总共才销售了1100万元，即使是春节前夕的销售高峰，每日的销售额也只有200万元左右，相比去年同期下降了60％以上！亏损迫使西单商场原总经理郭凯今年2月引咎辞职，于是两个月内，董事会决定商场再度转型，回归大众化，调整为“大众精品百货”定位。至此，一出转型悲剧草草收场。谁之过？是定位，还是上市？
但不管怎样，西单商场的元气都已然大伤……