人力资源ABC管理，本文主要内容关键词为：人力资源论文,ABC论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
什么是人力资源ABC管理
所谓人力资源管理，就是根据个人能力、个人贡献、个人职业兴趣、个人发展潜力以及个人所在岗位的重要性程度，将组成中所有员工大致分成A、B、C三类，然后针对不同类别的员工实施不同的管理控制。 如右图所示：
人力资源ABC管理法是借鉴设备（库存）管理中的ABC分类法而来的，其目的在于利用有限投入充分开发组织核心员工的核心能力，为组织创造核心绩效；同时训练、培养好中层干部及优秀员工，为组织的可持续发展提供后备力量。
由于人也是一种资源（能动的），同其他资源一样，具有占用资金和创造价值（或转移价值）的特点，因而从理论上看，借鉴设备（库存）管理中的ABC分类法并非空穴来风； 同时二八定律和正态分布的存在，也为组织实施人力资源ABC管理法提供了理论依据。再从实证上看， 目前很多组织实际上均在有意无意地实施着人力资源ABC管理， 只是没有明确的思路和系统的实施方案而已。比如日本的三泽之家公司，经过多年的观察发现，许多企业基本上是由三类人员组成：能干之才、勤劳人员和一般人员，并由此提出了相应的“鲶鱼理论”，虽然三泽之家在对勤劳人员的定义上还显得过于笼统，但其在人力资源ABC 管理的道路上已经走得比较前卫了。还有目前很多组织均把管理分为高、中、低三层，也有点类似于人力资源ABC分类法， 只是它的分类对象是管理者而不是全体员工而已。因此，对组织而言，实施人力资源ABC管理， 不仅有其理论依据，更有其现实基础。
人力资源ABC管理的实施方法
1.确定管理对象
人力资源ABC管理的管理对象是组织内部全体员工。
2.确定分类标准
所谓分类标准，就是指组织根据什么来对员工进行ABC分类。 通常组织性质不同，分类标准也不大一样，但概括起来，不外乎以下几个方面：
（1）个人能力。个人能力是组织实施ABC分类时划分员工的主要依据之一。一般个人能力较强者，原则上应靠近A类；个人能力较差者，则划归C类。但个人能力有时很难量化； 而且个人能力也是一个不断变化的参数，到底如何确定，不能一言以蔽之，这就要求组织结合其他分类标准进行考虑。
（2）个人贡献。个人贡献是一个相对客观的标准， 同个人能力相比，主观性更少，但个人贡献也有缺点：一是有些员工的个人贡献同样很难量化，如管理人员；二是不排除个人贡献里面所包含的“机会”成份，比如说有些销售人员，由于所跑的地区不同，或者由于所销售的产品不同，或者由于意外的客户群所带来的意外收获，可能使该员工由基层爬到了中层甚至高层，那么在实施人力资源ABC分类时， 自然也就划归了B类甚至A类，类似的“机会”可能一时掩盖了个人能力，在“成就”一部分人的同时也可能委屈一部分人。
（3）个人职业兴趣。个人职业兴趣是一个考查指标， 一般跟岗位结合起来进行。
（4）个人所在岗位的重要性程度。 一般来说员工所占据的岗位越重要，则在分类时就越应靠近A类， 尽管其中可能有一部分是由于历史或机会原因造成的，但由于该员工在该岗位上所积累的经验和经历同样属于组织财富，在潜力没有用尽、“替代者”无法从市场上“低成本”轻易获得的情况下，还是应该作为“重点资源”重点管理。
（5）个人发展潜力。个人发展潜力是一个动态标准， 一般与个人能力结合起来考查，好的发展潜力同高质量的“资源”（人力资源）一般是正相关的。
（6）个入社会背景。个人社会背景在人力资源ABC分类时也充当了比较重要的“角色”，对某些特殊的岗位而言，这也是一个不得不考虑的指标。
（7）组织发展需要。
（8）其他。
3.实施不同的管理
在分类标准确定好以后，可根据分类标准将员工大致分成A、B、 C三类。其中A类员工为组织中的核心员工，一般为有特殊贡献者、 有特殊能力者、占据重要岗位者、有良好的社会关系着、有巨大发展前途者、有丰富的专业知识和过人的技术专长者，等等，如公司经理、销售经理、财务总监、技术骨干、优秀的研发人员与市场策划人员等。这类员工一般为组织中的“稀缺资源”，人数较少，通常只占全体员工的5 %～10%左右，但贡献巨大，为组织创造的财富一般均在60%以上。对于这类员工，组织必须根据其个人能力、技术专长和个人意愿安排关键性岗位，实施重点管理；对于已经占据关键性岗位的，应实行重点监控和定期检查，同时不惜在培训、开发上花大力气，在政策上倾斜，并运用各种激励手段，务必充分开发利用这些“资源”。但是在对A 类员工的管理中，有一点必须说明，A类员工一般属于知识型员工， 他们所从事的主要是脑力劳动，因此组织一般不可能以较低的成本实现对A 类员工的有效监督，组织所能观测到的大多只是A类员工的工作结果， 而且事实上组织也不能根据这一结果来判断A类员工的努力程度，在这里，A类员工掌握着较多的私人信息，既存在隐藏行为的道德风险问题，也存在隐藏信息的道德风险问题，因此对组织而言，如何想法将风险降为最低，是组织实施人力资源ABC管理时必须重点考虑的问题。 要解决这一问题，惟一方法是让A类员工成为风险承担者。 目前这一方法正为国内外大多数大企业所应用，如国外的微软，国内的华为，都让掌握核心技术和身居要职的员工成为持股人，就体现了风险共担的理念，为组织管好、用好A类员工提供了良好的借鉴方法。
C类员工为组织中的一般员工，如普通工人、基层人员、 一般管理者等，这类员工数量大，一般占总人数的60%～70%，但由于其知识、技能等要求低，可替代性强，容易从市场上获得，且交易成本低，因而一般占据较次要的岗位。对于这类员工，组织不宜投入过大，一般可根据其职业兴趣和组织发展需要安排岗位，并给予适当的岗前培训。由于这类员工大多直接从事物质生产劳动（体力劳动），组织对这类员工的监督成本一般比较低，且基本上可得到这类员工努力程度的充分信息，因而在管理上可重点加强“过程监控”，一旦发现较长时间不能适应岗位或者不努力工作者，可考虑替换。这种替换本身也许不是改善绩效的最好方法或最迫切的方法，但替换本身可以带来冲击，就像一池死气沉沉的水，鱼的死亡率自然高，但一旦搅动池水，池塘中的氧气含量增加，鱼的死亡率就下降了。替换就像这种“搅动”，它可为组织带来“氧气”，增强组织活力。
B类员工介于A、C两类员工之间，人数占20%～35%左右， 这类员工一般属于组织的中层干部和比较优秀的员工，因此在岗位安排上，应尽量根据其能力和意愿安排比较重要的岗位和富有挑战性的岗位，同时组织工作轮换。对B 类员工组织工作轮换的目的有两个：一是通过工作转换，有意识地锻炼这部分员工的工作能力。有些B类员工同A类员工的能力差别主要源于其工作年限和工作经验，通过工作轮换可以缩小差距，促其成长，同时也为组织的可持续发展提供后备力量；二是工作轮换有助于帮助B类员工找到真正适合自己的岗位， 从实践意义上提高能岗匹配度。B类员工是组织的“后起之秀”，管理得好， 组织发展就有后劲。但国外大公司一项调查表明，一个组织中最难管理的就是B 类员工（中层管理人员），最难留住的也是B类员工，尤其是任职了七八年的B类员工。这类员工熟悉了公司的经营之道，但奖励和提升机会较少，因此在决定去留问题上，较多地选择了前者；而且这类员工为了在新就职的组织中突出自己，以利获得更多的发展空间，往往在知识产权问题上带来较多尴尬。可见在管理问题上，B类员工也是一个“烫手的山芋”。 为了管好这类员工，组织一要加大留人成本；二要提供个人较好的发展空间；同时注意与这类员工保持良好的沟通和交流，让他们感觉自己受到了重视。事实也证明，这类方法有时比物质刺激更管用，这就是人们通常所说的“人情管理”。
实行人力资源ABC管理，对组织中的核心员工实行重点管理， 一般员工实行一般管理，有利于抓住主要矛盾，保证将组织有限的投入发挥最大的效用。从而从整体上寻求满意的经济效果。
人力资源ABC管理中应该注意的两个问题
实行人力资源ABC管理，在具体操作中有两个问题值得注意：
1.要注意对人力资源ABC分类进行适时调整。 人力资源相对其他资源而言，“易变性”是其主要特点之一，因此，分类不宜僵化，一般应根据员工的成长情况，每半年或一年左右调整一次。
2.由于人力资源ABC管理的对象是人， 人不同于物的主要地方在于人对管理会作出反应，这种反应可能是积极的，也可能是消极的，而如果是后者，则可能削弱管理效果。根据法国著名管理学家让·弗朗索瓦·曼佐尼的观点，组织中的某些员工存在一种“注定失败综合症”，这种综合症基于一种心理现象，即人们总是按照他人的期望来表现自己。在实行人力资源ABC管理时，A类员工会受到器重，而B、C类员工特别是广大的C类员工会相对受到冷落，如果组织领导在实施管理时， 将这种心态有意无意地流露出来，则会对B、C类员工形成冲击，“他认为我不行”，“他认为我只能干不重要的岗位工作”，逐渐地，受到刺激的员工（消极一类）会慢慢放弃努力而变得怠慢和不思进取，甚至自暴自弃，而这类员工的这类表现反过来又会巩固领导对他（她）的看法，如此循环，最终应验了领导对他（她）的期望和安排。这种结果，对个人而言，导致事业失败；对组织而言，导致“管理失灵”。因此在实行人力资源ABC管理时，领导要特别注意不要流露出厚此薄彼的心态， 避免陷入皮革马利翁效应区。
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