异业营销：看上去很美？，本文主要内容关键词为：很美论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
异同合作、共生营销，开启“商业圣经”
在2005年的营销版图中，可口可乐的“网游”模式无疑成为当年最成功的异业营销案例。2005年4月，可口可乐(中国)与第九城市在上海签署了跨领域推广《魔兽世界》的协议，开创饮料公司联手网游公司的先河，一时间全国大中城市的网吧呈现出可口可乐“一片红”的视觉大冲击景象，后来娃哈哈、百事可乐等饮料企业的跟进模仿与果断出击，才平息了网友们胃口上的抗议。可口可乐和第九城市利用了双方的目标消费群体一致，看准游戏玩乐者的消费习惯进行异业营销，真正实现了双赢的目的。“饮料+网游”这一跨行业合作营销模式在带来新的消费群拓展模式的同时，也进一步强化并开启了行业巨头之间的“异同合作、共生营销”的“商业圣经”。
无独有偶，惠普和百度在2006年10月也宣布，今后惠普公司将在中国内地销售的部分电脑系统中预装百度搜索系统。自2006年10月起的1年内，惠普公司面向大陆市场销售的Pavilion和Presario系列品牌电脑都将预装上百度搜索，该系统预装到IE首页和浏览器地址栏，用户无需登陆百度主页，可直接使用百度进行网络搜索。而在此之前，Google和戴尔也在2006年5月达成协议，戴尔公司今后出厂的新计算机中都将预装Google公司的桌面搜索软件和工具栏。
虽然“流氓软件”向“强盗软件”这种转向，使得主动劫持浏览器的做法更容易引发用户的抗议，虽然从用户体验角度来看该合作的实施对于搜索引擎用户的使用习惯很难产生较大影响，但我们应该看到细致入微的渗透式联合已经在各行各业之间展开。传统IT产业和新兴互联网产业的融合正在成为一种趋势，而异业营销有助于双方产品和用户的互相渗透。融合背后直接的竞争也日益明显，且从地下转到地上，我们从美国市场微软和Google新旧势力的角逐中也可见一斑。
异业整合将分散的各利益主体共置于一个公共的平台上，各种资源汇集、交互，寻找与联合的各方在此均能在共同愿景的达成中实现自己的利益。很显然，各方利益的实现是以愿景的达成为前提的，而愿景是一个关乎最终消费者利益的问题，要实现愿景，就必须实现消费者利益的最大化。从这个角度讲，异业营销大受追捧就在情理之中了。
但笔者并非将异业营销作为一个新概念来看待，原因是这种资源的整合早在很多年前就随着竞争的深入和充分而被广泛应用。特别是在这些年的家电、IT圈，这种资源捆绑式的销售已经达到了登峰造极、有恃无恐，甚至开始惹得消费者的极其反感。难道异业营销看上去真的很美吗？异业营销真的就是“万能药”了？在那些成功的案例背后，异业营销果真在不同行业之间可以屡试不爽吗？异业营销如何摆脱浅层次打斗？
成功与失败的联合痴醉
由湖南卫视与蒙牛乳业联手推出的“超级女声”在2005年让亿万中国人兴奋不已。AC尼尔森的调查显示，2005年6月蒙牛酸酸乳在广州、上海、北京、成都四城市的销售超过百万公升，是2004年同期的5倍。“蒙牛超级女声”作为最热门的策划案例，其成功不仅在于产品和宣传形式的创新，还在于它通过低成本联合运作获得了轰动效应，一个电视节目带动企业产品、节目生产者、移动运营商、“超女”本人四者共赢，实现了销售系统和媒介系统的完美整合，堪称异业营销的大手笔。
同样是捆绑促销、异业联合，格兰仕却把一块由温州某小钟表厂生产出来的价值一两百元的原装国货米纳手表，冠以瑞士麦摩纳钻表的名义以3880元的价格进行微波炉促销。格兰仕就这样玩了4年的所谓“钻表营销”，后来在空调上又故伎重演，并称“没有钻表营销，中国家电就永远是地摊货！不主动与世界名牌互动营销，中国就不能成为真正的制造强国！”格兰仕搞异业营销在惹恼消费者的同时，也把同行和自己伤害了。非但没有达到预期目的，反而因为诚信惹火烧身，赔了夫人又折兵。
再比如，创维健康电视和保险公司的联合，虽然在外界看来他们拥有共性的“健康”概念，共有的消费人群，但当两个异业的产品组合在一起时，却产生了与预期截然相反的市场效果。消费者反而产生了不好的遐想与消费抵触，很多人认为正是因为创维健康电视的质量不好，才去与保险捆绑。
通过以上几个案例的分析，有这么几点值得我们借鉴和反思：
首先，异业营销不能脱离目标的一致性。很多企业在搞异业联合时，只考虑资源怎么为自己所占有和利用，千方百计让别人的资源为自己脸上贴金，或者借助别人产品或品牌的名气提升自己的形象。实际上，这两个极端性的做法往往失去了资源整合的真正初衷和优势。在这点上，我们可以看国外的产品几乎不做简单的赠卖促销活动，看起来国内的一台电脑赠卖无数的边缘小产品，或者我们买一台国产品牌的空调，要搬回十几样的赠品是实惠，但真正购买空调的成熟消费者谁会去看重你送的是可乐，花生油，刀具，雨伞，还是手表，茶具，围裙呢？简单的资源捆绑并不能带来联合上的竞争优势，反而抬高了营销的成本。
因此在考虑异业联合时，要充分考虑共有的目标市场具有怎样的承受力，然后再考虑提供合适的产品和服务向优势靠近，并且进一步考虑合适的整合手法，为联合营销提供更大的利益价值，而不是简单的1+1=2。1+1不一定等于2，可能小于2，甚至为零，企业之间，产品之间的定位、品牌特征应有一致性或互补性，这样才能出现联合的效益倍增效应。试想一下，上面的格兰仕赠表与微波炉加热食品有何关联？创维电视和产品保险有何合作上的互补？微波炉尽可以做到低价优质，电视也是如此，不必提供无价值的额外消费讨好顾客。
其次，异业营销应讲究品牌上的对称性，企业价值观上的匹配性。合作的品牌很讲究显性的原则，如一个市场上的绝对领导品牌是不会跟一个末位品牌牵手合作的，一个品牌核心利益强大的企业也不可能与一个品牌核心利益纤弱的搞联袂。这就是我们所说的品牌之间的异业联合就像相亲，双方不仅要“旗鼓相当”，还要“心心相印”。比如可口可乐和肯德基，一个是软饮巨头，一个快餐大佬，在品牌含金量上都是一个量级。再如小天鹅与宝洁的合作成功就体现在彼此认同的价值观，且有着共有的战略目标——更好的合作来满足消费者洗衣的需求。共同的战略目标和价值观直接决定着异业结盟的使命，如连这些都难契合，异业整合无疑就是异想天开而已。我们不能把资源整合停留在浅层级的叠加上，应该在彼此的联合上营造出更甜美更可口的蛋糕，绝对不是一锅煮，搞大杂烩。“超级女声”的案例则告诉我们企业如何实现在销售系统和媒介系统的完美整合与优势发挥，如何真正实现各方之间的多赢局面。
另外，异业营销应基于双方或多方利益与价值的最大化，避免合作上的各自为政。如家电业两巨头创维与美的就曾有过一次失败的异业整合，美的空调的“全健康”概念与创维“健康”电视的理念吻合，美的和创维曾有意识地推动一场异业间的合作，但这场合作最终夭折，原因是他们的合作是共同推动一场大型的户外活动和终端促销，而全国范围内的大型终端促销需要大量的终端促销人员来执行，但美的并不具备，美的空调实行的是代理制，根本就难以抽调大量的终端人员来投入活动。
而可口可乐的“网游”模式则体现出合作双方的价值利益最大化。异业整合不同于广告业的业务合作，而是基于合作各方的长期互助，不是短期的利益上的往来，而是需要在各方之间的战略规划、营销策略、市场调研、产品研发、内部管理、企业文化等多层面上谋求长远性的互补与发展，而且必须在消费者的利益最大化中实现各自的利益最大化。各自为政，利益失衡，注定是天方夜谭，不欢而散。
告诫异业联合各方
虽然我们看到全球性的商业脉络在向纵深的异业联合中推进，这也是在“世界是平的”商业潮流下企业资源未来的排队方式，但异业联合中潜在的风险不可忽视，企业需要具备解决因联合而引发血型不合、效率低下等系列问题。
异业联盟中的个体能达成经济联盟，大家必然要找到一个共同的利益追求点，各企业之间销售产品不同，所属行业不同，所拥有的资源不同，所能达成的契合，只有服务。因此没有永久不变的商品，只有永恒的服务。建立起服务联盟是对整个商业合作中企业服务的约束，是经济联合必须给予顾客最直接的保障。只有首先做到此，才有可能共同迎战风险，实现利益分享。
其一，异业营销过程可能在彼此的合作中存在竞争，但我们应当牢记，在合作中大家共同的目标是顾客，而不是竞争对手；必须牢记成功的路径是满足顾客的结果，而不是消灭或消耗竞争对手实力的结果。合作的双方或多方，不能明合暗斗，过度消耗彼此共享的资源，更不能因暂时的利益分歧而让合作方分道扬镳，从而互相指责对方，否则各方会在公众眼里丧失合作的诚信，落得多败俱伤的局面。
其二，异业结盟更多地表现为一种技术战略或扩大市场边界的联合，当市场边界扩大后双方都可受益，我们不能因为结盟一方的优先强大而生嫉妒之心，结盟必须要彼此包容，目的在于共同做大顾客蛋糕。异业整合的核心是充分利用各种资源，包括公共资源、合作伙伴资源、竞争对手资源、顾客资源等内外部资源，提高营销效率和企业自身的市场竞争力。合作各方应注重化解因此环节而产生的风险，从而真正体现效率、效能与效益的最大价值。
最后，未来商业的核心竞争力在于联盟，下一阶段谁能在联合、结盟等整合资源的环节上以卓越的能力领先，谁就能在WEB3.0时代赢得企业的未来。
珍珠是圆润的，高贵的，美丽可人的，有谁更多地去想过珍珠诞生的痛苦，当我们把砂粒植入蚌的肉体中，谁会真正去思考蚌一生都在用痛苦的泪水孕育生命的光华。异业营销，看上去很美，但要美得销魂蚀骨，千般风情，仍需要我们进行艰苦卓绝的修炼，漫长的商业磨砺。