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超市如今已与人们的日常生活紧密相连，且被越来越多的消费者接受，主要原因在于它价低、质优、品种齐全、购买方便的特色满足人们的日常需求，顺应了现代生活节奏加快的时代潮流。然而，并非所有的超市都能取得良好的经济效益，究其根本原因还在于部分超市没有适应中国国情，没有按照该业态的真正内涵进行规范发展、操作。
一 我国超市经营中普遍存在的问题
1.对于新型零售业态认识不清，导致经营定位不准。
进入90年代以来，随着我国零售业传统业态及销售方式的突破，一些以连锁经营、自选售货为特征的新型零售业态得到快速发展。但我国商界对这些零售业态存在许多模糊认识，甚至将它们混为一谈，导致实际操作中的许多误区，成为制约超市发展的首要因素。其中最典型的是超市与便民店之间的混淆。
超市与便民店的销售形式类似，都采取开架陈列、自我服务、一次结算的方式，但经营定位却有很大的差异。超市是满足顾客日常生活所需的商店，而便民店则是满足顾客即刻需求的商店。两者至少存在以下区别：（1）目标顾客不同。超市以居民区消费者为主， 以家庭为主要销售对象，而便民店则以追求生活质量、习惯于夜生活、生活节奏快的人为主，以年轻人和儿童为主要销售对象，消费需求一般具有即时性、应急性特点，购物通常处于非计划状态。所以顾客可能每月去一次百货商店，每周去一次超级市场，而随时都可能去便民店。（2 ）店铺选址不同。超市以居民区为主，便民店除了可选择在居民区外，还可选择闹市区、车船码头、公路两旁等地，便于顾客随时购物（3 ）经营品种不同。超市是满足顾客日常生活所需的“一次性购足”的商店，商品丰富。国外超市商品品种至少达5000种以上， 有的达到15000余种。上海市规定超市品种不少于3000种。超市的主力商品是生鲜食品，经营比重占商品结构的50%左右。便民店经营的主要是在超市销售比例高的、消费者日常消耗率较高的商品，具有即时消费性、应急性、少容量性的特点。品种一般在1000种左右，以快餐、饮料为主力商品，几乎不经营生鲜食品。在食品包装上为方便顾客即饮即食，大多采用小包装。（4）服务时间、内容不同。一般超市的营业时间在12—16小时之间，便民店则在16小时以上，甚至24小时全天候，无休息日连续营业。另外，超市通常在店后或配送中心设有加工场、来分割、整理、包装生鲜食品，而店内则是纯粹的买卖形式。便民店可利用店内饮料机、食品制作设备提供简单的现场食品加工服务，从而更便利于顾客消费。（5 ）价格策略不同。相对于超市而言，便民店向顾客提供了更便利、更快捷的服务，其商品售价要高于超市的10—20%，利润率要高2—3%，所以，便民店并非“低档店”或“平价超市”，也并非卖“细、小、零、杂”针头线脑之类商品的杂货铺。
综上所述，现阶段我国超市定位一开始就必须规范，在经营范围、经营品种、销售价格、服务观念、目标市场及经营策略诸方面都应有其特定的内涵。不能认为只要是开架销售就冠以以“超市”的招牌，只有业态界定清晰，市场定位才能准确，超市也才会兴旺发达。
2.商品经营结构不合理，品种少，业态功能的发挥受到限制。
一是高档商品占相当比重，失去超市贴近居民生活、满足日常所需的经营特色；二是大部分超市几乎仅出售包装食品，散装零售鲜见，不方便居民购买；三是商品品种少，一般仅为千余种，难以满足消费者一次性购全、购足的需要；四是副食、生鲜食品、蔬菜所占比重太小，难以与集贸市场和菜场抗衡。
3.商品价格偏高，经营优势难以发挥。
超市之所以能在短短几十年间风靡西方各国，并久盛不衰的“秘诀”之一，在于它靠低廉的商品价格取胜。而我国超市中商品价格普遍偏高，使许多消费者难以接纳这种新兴、方便的购物方式。相反，低价销售能实现超市的大批量经营，并加快周转速度，从而使超市形成“低价化→大众化→连锁化→大量化→低成本→高效益”的良性循环。目前国外超市虽因开发了一些高毛利产品使盈利率有所上升，但其总体水平还是比较低的，超市属于低毛利的业态。美国典型的超市10美元的销售额构成是：7.8美元为厂商、批发商的成本与利润；2.2美元为超市的成本和利润，其中2.02美元为超市的成本，只有0.18美元为利润，其销售利润率为1.8%。可见，廉价销售是超市主要的经营特色。
二、我国超市经营现状成因分析
1.思维观念上的传统定势造成“连而不锁”的现象，管理缺乏规范化。
一是部分企业认为开架售货就是超市连锁，有的则认为统一店铺形象就是连锁，没有从商业现代化的高度看待超市的连锁经营；二是有的虽有一定数量规模，但仅滞留在表面上的连锁；三是忽视对超市的消费对象和经特色的研究，常常以传统的、保守的营销观念来经营这种新的模式；四是我国目前大多数超市连锁店规范化程度很低，没有高度统一的配送中心，不能实现统一采购，统一配送商品，影响超市门店的扩充和复制。
2.企业资金紧缺，发展受限制，难以形成规模化优势。
我国流通企业自有资金普遍紧缺，有的不到1%， 贷款困难且承担不起利息，因此已成立的超市公司规模普遍偏小，网点少，不利于发挥企业的规模优势。据上海发展超市公司的经验，就300—500m[2]的营业面积的超市门店，办14家连锁店盈亏持平，体现规模效益则要达到15家以上。因此，目前不少超市公司陷入欲发展无资金，不发展无效益的两难境地。
3.基础设施落后，商业科技不发达。
发展超市连锁必须实现劳动密集型向技术密集型的转变。由于电脑技术的发展以及社会性互通网络的日益健全，整个社会的各类信息将逐渐融为一体。从环节上来分，包括生产制造系统、批发物流系统、门店零售系统和消费顾客系统；从功能上来分，将是以VAN 系统（增殖网络系统）为中心，通过POS系统（销售时情报管理系统）、EOS系统（电子订货系统）、EDI系统（电子数据交换系统）等的协作，结合金融、 物流、仓储等体系而构成的整体信息系统。而当前商业系统技术装备水平低，缺乏专业技术人员。不仅如此，由于我国对于电脑软件、条形码技术、远程通讯等应用技术的研究尚处于初级阶段，开发成本高，企业难以消化，无法适应超市低价定位的需要。同时，我国超市经营中所必需的交通运输、储藏、通讯等条件发展滞后，使得总店与分店之间信息沟通不及时，商品配送不畅通。总店对分店无法及时进行业务指导和销售管理，分店不能及进向总店输送信息，总店、分店和配送中心之间难以进行及时的信息反馈和商品配送、调剂。
4.配送中心的规模效益没有发挥出来。
超市公司的商品配送是实现连锁化经营企业生存和发展的保证，是超市经营成功的基础。发展超市的目的在于获取规模效益，即通过批量进货、批量销售，达到规模化效益。而各超市门店的经营是通过总部开展合理的商品配送，进而实现多品种、少批量、低成本、低毛利、高周转、高效益。现在，我国虽然一部分初具规模的超市公司已建立起较规范的配送中心，使超市经营开始步入良性循环，如上海华联超市公司等企业。但是，多数超市经营公司还不具备连锁化经营最起码的条件——实行统一订货，统一配送。有的超市公司虽实现了由总部统一订货，但由于自身规模不大，门店有限，无法扩大订货量，从而也就无从取得厂家较优惠的订货折扣，导致门店零售价格过高，缺乏市场竞争力。从国外超市发展经验看，商品配送共同化将是发展方向， 原因在于：（1）各行各业各自设立配送中心，其规模难以确定；（2 ）自设的配送中心都会面临配送设施严重浪费的问题；（3 ）大量配送车辆集中在城市商业区，将导致严重的交通问题；（4 ）自设配送中心对众多中小企业来说，其经营成本难以消化。日本政府在统筹规划、全面安排和积极扶持商品配送共同化发展进程方面的做法很值得我国借鉴。例如，在日本东京都近郊就建有4个超大型区同配送中心，其中和平岛流通中心占地740亩，总投资572亿日元，年商品流通量达700万吨。这个中心对整个东京地区乃至全日本的商品流通，均发挥重大的作用。
三、提高我国超市经营水平的对策
1.实现规模经营，提高组织化程度。
目前我国的连锁超市经营规模普遍偏小，形成不了规模效益，因此也缺乏竞争力。扩大超市连锁的规模，不仅涉及到超市公司的效益，也关系到公司的生存发展。为此，首先要解决超市连锁企业扩大规模的动力问题。要有积累、扩大和发展的源泉，这就需要将超市经营同建立现代企业制度结合起来，按照《公司法》加快公司化改造，增强企业的融资能力，使企业发展有一个可靠的源泉。其次，要解决体制问题，打破行业、部门、地区的分割，实行资产重组，结构调整，积极发展超市连锁，扩大规模。再次，充分利用兼并等优惠政策，兼并劣势企业作为加盟店，也可以通过强强联合，小公司加盟大公司，大公司发展跨地区、跨部门的连锁等途径，促进超市集约化，使超市公司的绝对数减少而单体规模进一步扩大。例如上海联华超市商业公司以市区联手、行业联合、优势互补的新思路、大手笔，实施了异地超市加盟合作，开上海超市资产重组之先河。从一定意义上讲，中国超市利用兼并和加盟的方式壮大规模，并通过政府培育一批有实力的大型连锁超市集团，不仅是中国商业经营实现从粗放型向集约型转变的重要途径之一，而且也是以雄厚实力参与国际市场竞争的前提。
2.不断增加经营品种，合理调整经营结构， 更多地吸引并满足传统杂货店、菜市场及食品店的顾客需求。
如前所述，由于受经营规模的限制，许多超市放弃或消极对待生鲜食品、蔬菜和大副食的经营，这就等于把超市的“菜篮子”功能扔掉了，难以满足社区内居民的日常生活消费需要，从而导致缺乏长久发展动力。而在日本，生鲜食品是支撑超市经营的最主要大类品种，其销售额占到超市营业额的50—75%，也是吸引消费者经常光顾的主要品种。那些生鲜食品都是由各超市店铺自行加工整理包装的，因而对面积有较高要求。从我国目前情况看，尽管100─300平方米规模的超市经济效益最佳，收效最快，但从发展的角度看，尤其是从日本超市发展的经验来看（日本超市在发展初期，多为中型店铺，面积在150—500平方米之间，现已逐步被淘汰，一般都在2000平方米左右），是缺乏前途和竞争力的。随着商品品种的增加和大量“菜篮子”商品进超市，我国超市的网点规模也必须具备超前意识，避免重走弯路，起点应有500平方米以上， 有条件的可选择800—1000平方米为佳。目前， 北京市规定超市的检验标准是经营品种不少于3000种，经营生鲜食品及熟肉制品的面积不少于30%，经营蔬菜每天则在20个品种以上。上海市也将超市经营紧密地与菜篮子相结合，规定50%的超市（营业面积大多在500 平方米以上）必须经营生鲜食品，蔬菜经营比重达25%以上的超市可享受菜市场的优惠政策。
3.加强配送中心建设，建立为多个企业服务的共同配送中心，逐步实现商品配送共同化。
共同配送中心，即商品配送共同化，它是指生产、批发或零售、连锁企业共同参与，由一家配送中心承担他们的配送作业。共同配送的实质是相同或不同类型的企业联合，其目的在于相互调剂使用各自的仓储运输设施，最大限度地提高配送设施的使用效率，对于中小型超市公司尤有为效。由于这种多个超市公司合作共同建立配送中心的资金需求较大，需要多个企业合作参与，把各家有限的资金集中起来，建立共同的物流系统，因此，共同配送中心运营时，连锁各方必须处理好局部利益、短期利益与全局利益、长远利益的关系。商品配送共同化的基本模式有以下三种：（1）商业企业的配送中心。即由批发商、零售商、 连锁公司共同组建的配送中心向同一地区众多的超市门店进行共同配送。 （2）厂商联合的配送中心。即在厂家与批发商或供应商与连锁总店之间进行共同配送。一是将不同厂家和不同批发商按区域进行共同配送，各厂家、批发商在特定区域内除配送自己经营的商品外，还负责在该区域配送其他批发商的商品，在其他区域，别的批发商也为他提供同样服务。二是厂商将商品先送配送中心，再由配送中心为各门店进行共同配送。（3）物流企业的配送中心。由专业物流公司建立， 也可由大型超市公司独资兴建或控股的物流子公司兴建。这类公司不仅承担物流作业，而且往往也兼有采购和批发职能，实际上是一种配销中心。
4.按照超市业务发展规模，适时地、 阶段性地引入电脑管理等现代化技术手段。
结合近年来各地的实践经验，可考虑分四阶段进行：第一阶段，配送中心商品配送制单管理，这对超市公司门店已达到一定规模，一般在15个以上，如这时不对制单进行电脑管理，制单的速度、效率和准确性将影响商品的配送速度和质量；第二阶段，配送中心制单电脑管理与配送中心仓库电脑管理进行联网，以保证仓库商品的单品管理和进入仓库的商品立即进入可配状态；第三阶段，超市公司各门店建立POS 系统，对商场的商品进行销售时点的管理，并与配送中心的制单与仓库的电脑联网，对各门店实行无要货计划配货；第四阶段，超市公司全系统电脑管理并进行联网，从而最终实现超市管理的电脑化。电脑管理分阶段引入即有利于投资的回报率，又不致于电脑管理手段超前运用而产生使用不足和能力放空的现象。目前我国一些超市公司在初创时期就一步到位地引入系统的电脑管理是得不偿失的。如POS系统已引入， 但商品条码率较低，自编自贴条码却使成本上升；又如连锁超市商品流转各环节还很生疏，就希望依靠电脑来进行管理则欲速不达；最后由于连锁超市规模未形成，电脑作为一种技术资源就无法为规模型的多门店所共享，从而也使成本上升，结果使超市一开始就背上沉重的投资包袱。