跨国零售企业在中国的经营战略研究，本文主要内容关键词为：中国论文,零售企业论文,战略研究论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
一、问题的提出
近几年，随着越来越多的跨国企业进入中国的零售市场，我国的零售企业正感受着越来越大的冲击（龙玲，2001；张明巨，1999）。与此同时，相关的研究文献也在不断积累。这些研究主要集中在下述两个方面：第一，跨国零售企业对我国零售业的影响及其利弊分析（龙玲，2001；张明巨，1999；王成慧、刘秀华，1998；许兆林、曾睿，1999；黄海，2001；孟黎加，2000）；第二，面对跨国零售企业带来的冲击，我国零售企业应采取的对策（黄敏，2001；周桂荣、周莉津，2000；石校瑜，2000；龙玲，2001；王家庭、王鹏涛，1999；王涓、徐国英，2001；张建民，2001）。这些研究文献无疑有助于我国的零售企业认清形势，在物质上和心理上做好应对的准备，但是在研究方法上却存在明显的缺陷。
首先，这些研究文献大多是站在中国政府或中国零售企业的角度提出与回答问题，很少从跨国零售企业的角度考虑问题：跨国零售企业进入中国零售市场的主要原因是什么？它们采用了什么战略？不同的战略对跨国零售企业的经营业绩又有怎样的影响？等等。实际上，这样的研究不仅有助于我国零售企业更清楚地认识跨国竞争对手，也有助于跨国零售企业进行彼此之间的比较与借鉴，制定更加有效的经营战略，还有助于我国政府部门更深入地认识跨国零售企业，更加有效地进行管理与服务工作。
其次，先前的研究基本上是在一些已知事实（如外资零售企业规模大、资金雄厚、管理水平高、配送能力强等）的基础上进行逻辑推理，涉及较多的是跨国零售企业在中国的发展战略（如网点布局），很少有人使用实地调查的方法收集资料，论述跨国零售企业在中国的经营战略。个别涉及到跨国零售企业在中国经营战略的文章（何强，2002），在研究方法上也存在很大的缺陷，如论者既没有告诉我们文中所使用的资料是怎样得来的，也没有告诉我们文中的重要论点是怎样形成的。
最后，先前的研究基本上是把跨国零售企业统而化之，似乎跨国零售企业是铁板一块，一个企业与另一个企业是没有区别的。典型的论述方式是：跨国零售企业的经营活动善于从长远考虑，如沃尔玛如何如何；跨国零售企业重视进行深入细致的市场调研活动，如家乐福和佳世客如何如何；跨国零售企业市场定位准确，如麦德隆如何如何。于是，跨国零售企业在经营时善于从长远考虑，进行深入细致的市场调研，市场定位准确等等。显然，这样得出的结论是站不住脚的。一个企业可能从长远考虑，但并不一定进行深入细致的市场调研；进行了深入细致的市场调研，但并不一定有一个准确的市场定位。跨国零售企业之间在经营方面是有区别的，了解这些区别及其产生的原因是一项更有意义的工作。
本课题以巴泽尔和盖尔（Buzzell and Gale，1999）的PIMS（Profit lmpact Of Market Strategy）模型为研究框架，通过对已经进入中国的跨国零售企业在中国经营状况的调查、分析和比较，搞清楚跨国零售企业在中国所采用的经营战略，总结出其中带有规律性的东西。本研究的结果，一方面有助于丰富零售企业的跨国经营理论，另一方面也有助于我国零售企业、跨国零售企业和政府部门制定相关的战略与政策。
二、分析框架
（一）经营战略
企业战略有3个层次：公司战略、经营单位战略和职能部门战略（David，2001）。公司战略主要考虑企业作为一个整体的发展问题，经营单位战略主要考虑企业某个经营单位的竞争问题，职能部门战略主要考虑为了实现公司的总战略，各职能部门（如生产部门、研发部门、市场营销部门、财务部门）应该有什么样的具体任务、目标、实施和控制方法。
本文所说的经营战略特指经营单位战略。经营单位，又称战略经营单位（strategic business unit， SBU），是构成企业组织的基本单位，也是企业的利润中心。它是产品与市场的某种结合，比如一个企业某一个产品的生产可以构成一个经营单位，这个产品在不同的区域市场上经营也可以构成一个经营单位。具体到零售企业，经营单位就是不同的零售网点。因此，我们讲零售企业的经营战略，就是指零售企业在零售网点这个层次上的经营方式与方法。当然，各零售网点一定是在公司总战略的指导下进行运作的，公司总战略规定了它们的经营区域、业态和基本理念，给它们提供了标准化的经营模式，所以我们在研究经营战略时，也会涉及到公司战略的相关内容。经营单位战略和职能部门战略的区别不在于内容，而在于视角。职能部门战略从整个公司的角度进行职能规划，考虑各职能部门为完成公司总战略如何进行具体的运作；经营单位战略则从经营单位的角度对相关的职能进行规划，考虑各职能部门为完成经营单位战略应该如何进行具体的运作。所以，从研究的角度，二者是难以清楚划分开的。不过，需强调的是，我们的研究焦点是零售网点的战略，公司战略只是研究的背景，职能战略虽是我们研究的具体内容，但是从经营单位的角度研究这些内容的。
经营战略的重要性在于：第一，它是公司总战略的具体体现，公司的理念和标准化程序只有通过它才能得到贯彻。第二，它是沟通公司战略与职能部门战略的桥梁，公司通过业务经营单位来组合资源，获取利润。第三，在单一业务的企业中，经营战略就是公司战略；当一个业务经营单位对一个企业的生存与发展有重要影响时，这个经营单位的经营战略也是公司战略的重点。最后，它最终决定公司能否健康发展。因为经营单位是公司利润的来源，一个好的公司必然有一个好的经营单位组合；经营单位组合的好与不好，取决于各经营单位经营状况的好坏，而各经营单位经营状况的好坏，很大程度上又取决于它们所选择与应用的经营战略是否得当。
（二）PIMS模型
本课题以PIMS模型（Buzzell and Gale，1999）为研究的基本框架，涉及的内容及其相互关系如图1所示。根据图1，一个企业在某一项业务上的经营业绩取决于3个主要因素：第一，该业务所处行业的市场特性，包括市场集中度、市场增长率、进入条件和资本密集度等；第二，该企业此项业务在行业中所处竞争地位，包括企业产品的相对质量、企业的相对市场占有率和相对成本与费用等；第三，企业所采取的经营战略，包括企业的产品定价、研发费用、新产品引进、产品和服务的相对质量变化和品种变化、营销费用、营销渠道和相对垂直一体化的程度等。巴泽尔和盖尔（Buzzelland Gale，1999）对于450多家公司的近3000个战略经营单位的研究显示，这三大因素“确实能解释业务单位间绩效的大部分差异”。
图1 概念模型
本课题以此模型为分析框架，主要研究跨国零售企业在中国的经营战略与经营状况。要回答的问题是：第一，影响跨国零售企业进入中国某一区域市场的因素是哪些？它们在进入时都遇到了哪些问题？采用了什么方法解决这些问题？结果如何？第二，跨国零售企业都采用了什么样的零售模式（通过具体的零售网点来考察）？各有什么特点？第三，跨国零售企业都采用了什么样的经营战略？各有什么特点？最后，跨国零售企业在零售网点这个层面上是怎样进行本土化的？表现如何？
三、研究方法
（一）研究的性质
本研究属于探测性研究，对已经进入中国的跨国零售企业进行实地调查和访问。调查的地点选在青岛市。选择青岛作为调查地点有两个原因：第一，青岛是一个相对开放的沿海城市，由于自然环境优越，制造业发达，人们的收入水平较高，所以吸引了跨国零售企业在这里扎堆开店（青岛市情资料库，2003）。截至2003年8月，已经进入中国的主要跨国零售企业大多已在这里开设分店。因此，在青岛进行这样的调查能接触到已进入中国的、主要的跨国零售企业。第二，从操作层面上讲，由于青岛是一个中等城市，地理覆盖面较小，调查比较容易开展。
通过与当地政府有关部门联系，我们确定了9家公司为调查对象，每一家公司，我们至少走访1个网点。表1是被调查网点母公司。的基本情况。
由表1可见，调查所涉及的9家公司，分别来自于7个不同的国家或地区，分属于超市、仓储式建材超市；百货店和仓储式会员店4种业态。在这些公司中，既有成立于20世纪50年代末的老牌零售企业（如诺玛特和家乐福），也有成立于20世纪90年代中期的年轻企业（如大福园）；有6家企业进入2001世界500强（家乐福、诺玛特、百安居、欧倍德、佳世客和麦德隆）。它们进入中国大陆的时间集中在20世纪90年代中期，进入后发展迅速，并且都有进一步扩张的欲望。
表1 被调查公司的基本情况
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│家 │法国；大型超市。1959年成立。1963年，在巴黎开设第1家大型超市。1973年， │
│乐 │在西班牙开设第1家分店，开始了跨国经营历程。目前，在世界零售业中排名第2， │
│福 │全球拥有2700多家连锁店。1995年进入中国大陆；至今，已有近40家门店。│
├────┼─────────────────────────────────────┤
││美国；大型超市。诺玛特是普尔斯玛特的超市业态。普尔斯玛特成立于1954│
│诺 │年。1976年建立了第1家仓储式会员店。1994年开始进入亚洲和拉美市场。目
│
│玛 │前，在世界零售业中排名第6，全球拥有会员店270余家。诺玛特是专为开发中国│
│特 │市场而设计。1996年在北京开了第1家会员店。而后又在昆明、成都、广州和青岛
│
││等地共开店20多家。│
├────┼─────────────────────────────────────┤
││中国台湾；润泰集团旗下的大型超市。润泰集团1996年9月成立大润发流
│
│大 │通事业股份有限公司。目前，在台湾地区拥有20余家分店，销售规模已排台湾零│
│福 │售业的第2位，仅次于已在台经营16年的家乐福。2001年初，与法国欧尚联手， │
│园 │引进欧尚的经营管理模式。1997年先进入上海，陆续在上海、江苏、浙江、山东和 │
││湖北等地落户，开店30余家，分别取名为大润发、百润发、金润发和大福园。 │
├────┼─────────────────────────────────────┤
││中国台湾；统杰公司旗下的小型超市。统杰公司为一家台—法合资企业，公司 │
│法 │总裁为法国家乐福公司前亚洲区总裁，拥有28年经营零售业的丰富经验。台方为│
│宝 │台湾统一集团，是台湾地区最大的食品及零售集团企业。其他细节不详。2001年先 │
││在汕头开店，目前开店数目不详。计划在5年内于中国大陆开设80家分店。 │
├────┼─────────────────────────────────────┤
│百 │英国；仓储式建材超市。在全球拥有600多家仓储式建材超市。目前，企业规模 │
│安 │居行业世界第3，欧洲第1。2001年销售额71．31亿美元。自1996年起，已在中国台 │
││湾设立了13家连锁店。1999年先进入上海，陆续开设了4家店。其中，杨浦店为全
│
│居 │球最大的百安居商店。目前开店数10多家，至2005年，计划开58家分店。 │
├────┼─────────────────────────────────────┤
│欧 │德国；仓储式建材超市。成立于1970年。在全球拥有460多家仓储式建材超 │
│倍 │市，企业规模居行业世界第4、欧洲第2。2003年，销售额60亿欧元。进入中国大│
││陆的时间不详。目前已在中国华东地区先后开设了5家店。计划每年在中国新建 │
│德 │ │
││10家建材超市。│
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││马来西亚；百货店。1987年创立，隶属于马来西亚金狮集团。至今在马来西亚 │
│百 │已开设了30多家百货店，以及近100余家便利店和精品专卖连锁店。1992年先
│
│盛 │在北京、上海进行试点。截至目前，在全国的连锁百货店已达30余家，另有数目│
││众多的爱客家超市。计划在5年内使百货店总数达到300家。 │
├────┼─────────────────────────────────────┤
││ │
│佳 │日本；（百货+超市）核心店+小型购物中心。佳世客（吉之岛）有限公司是世界│
│世 │500强和日本最大的零售企业之一。其他细节不详。进入中国大陆的时间和目前 │
│客 │的开店数目不详。计划在5年之内在中国开设30～50家店。
│
├────┼─────────────────────────────────────┤
│麦 │德国；仓储式会员店；1964年成立。1997年收购了荷兰万客隆，实力大增。目 │
│德 │前，在全球拥有2100家分支机构，为世界零售业中排名第3。主要业务分为批发业
│
││务和零售。1996年先在上海开店，而后向长江三角洲地区延伸，再向其他地区渗│
│隆 │ │
││透，现已在中国14个城市开设了18家分店。计划5年内在中国开店数达到40家。 │
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资料来源：由各网站和相关报导综合而得。
（二）资料来源与调查的方法
本研究的资料来源主要有3个：第一，访问。在征得商店同意后，我们对商店的店长或主要管理人员进行走访。访问的内容包括在我们事先设计好的问题表内，涉及：（1）进入青岛的时间、方式与影响因素；（2）网点的基本情况；（3）企业经营战略与经营特点；（4）本土化问题和商店的业绩表现。对于访问的内容除了做现场记录以外，我们还进行了录音。访问的时间一般持续40分钟到1小时30分。根据访问记录和录音整理的资料是我们进行分析的主要依据。
为了使被访者提供真实可靠的资料，我们一方面在问题表中尽量不问属于商业机密的问题，另一方面一再向他们保证：此调查只是为了进行学术研究，不会给企业或他们个人带来危害。除此之外，我们还允许他们拒绝回答任何他们认为会损害公司或个人利益的问题。从总的情况来看，除一人可能对情况不太了解而只提供了很少的信息以外，其他被访者都很配合。把他们提供的资料和我们实地观察以及网上查到的资料相比较和印证，我们觉得他们提供的信息是可靠的（陈向明，2000）。
第二，实地观察。我们在访问各门店有关人员之前和之后，对各门店进行了实地观察和记录。观察内容包括店内与店外环境、商品摆放、店内促销和其他反映经营特色之处。观察的目的有三：一是在访问之前对调查对象有一个感性认识，这有利于访问的顺利展开；二是在访问之后对可观察内容进行证实，这有助于我们判断被访者所谈内容的真实可靠性；三是发现访谈难以涉及而观察又很容易看到的经营特色。
第三，网上查寻。通过搜索引擎寻找和阅读相关的网址与网页，我们不仅搜集了很多反映公司总体情况的资料，而且还得到了一些反映被调查网点情况的资料。这些资料一方面补充了访谈和观察的内容，另一方面也与访谈和观察的内容相互印证。
四、调查结果
（一）进入青岛的时间、方式与影响因素
表2简单归纳了被调查企业进入青岛的时间、方式与影响因素等内容。
表2 进入青岛的时间、方式与影响因素
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│ │进入时间和开店数│进入方式 │影响因素 │遇到的问题与解决方法│
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│家│1999年12月开业，│合资；在当地找│公司的发展战略布 │中国人的消费习惯和供应 │
│乐│目前有2家店；计划
│合作伙伴；此前│局；青岛的经济地 │商的不适应；坚持公司的做│
│ │开5家。 │在北京、上海等│位与辐射力；地方 │法，让消费者与供应商逐渐│
│福││ │ ││
│ ││地有17家店。 │政府的支持。 │适应、接受和喜爱。 │
├─┼──────────┼───────┼─────────┼────────────┤
│ │2002年6月开业，目
│独资；此前在北│看好青岛的发展│停车场问题和竞争冲突；停│
│诺│前有2家诺玛特和 │京、成都、昆明│潜力；东部沿海城 │车场问题经与有关政府部 │
│玛│1家普尔斯玛特（会
│等地有13家│市，自然环境好。 │门沟通，但至今没有解决；│
│特│员店）；有计划，但计│店。 │ │与竞争者的冲突希望借第 │
│ │划开店数不详。 │ │ │三者得以缓解。 │
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│大│2002年9月开业，目
│独资；此前在中│公司的发展战略│店前修高架桥；免费班│
│福│前1家店；有计划，但 │国大陆其他地 │布局。│车。│
│园│计划开店数不详。│方有26家店。 │ ││
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│ │2001年11月开业，│独资；以当地的│公司的发展战略： │目标市场定位问题：想替 │
│ │目前有3家店；计划
│食品加工企业 │避免与大的跨国│代集贸市场而不能；与集 │
│法│开10家。│为名义上的合 │企业在一类城市│贸市场经营户的冲突；调 │
│宝││作伙伴；此前在│中竞争，抢先进入 │整目标市场：介于大型超 │
│ ││ │ │市与集贸市场之间的位│
│ ││汕头有1家店。 │二类城市。││
│ ││ │ │置，开展错位经营。 │
├─┼──────────┼───────┼─────────┼────────────┤
│百│2003年3月开业，目
│与当地企业合 │看好2008年前的│DIY的消费观念不被接 │
│安│前有1家店；计划开
│资；此前在上 │房地产。 │受；非典影响；锁定目标 │
│ │店数不详。 │海、深圳、苏州│ │市场，主动沟通，提供设 │
│居││ │ ││
│ ││等地有8家店。 │ │计、装修全套服务。 │
├─┼──────────┼───────┼─────────┼────────────┤
│ │2003年5月开业，目
│与海尔合资；此│合作者海尔总部所 │竞争激烈和非典影响；强 │
│欧│前有1家店；计划开
│前在上海、南 │在地；看好投资环 │调“德国品质，一站购│
│倍│店数不详。 │京、无锡有4家 │境；公司的发展战略│齐”；提供设计、装修全套│
│德││店。 │布局：以此为基地进│服务。 │
│ ││ │入东北市场。 ││
├─┼──────────┼───────┼─────────┼────────────┤
│ │1994年进入，目前有 │与青岛第一百 │战略布局；当地政 │行业管理落后；适应；与 │
│ │1家百货店、3家超│货商店合资；此│府的支持；看好当 │政府沟通，寻求支持；发 │
│百│市和2家加强型百 │前在北京、上海│地的市场潜力。│展良好的关系。 │
│盛│货店（其中1家在转
│已有分店。│ ││
│ │型）；计划再开1～2 │ │ ││
│ │家百货店。 │ │ ││
├─┼──────────┼───────┼─────────┼────────────┤
│佳│1998年1月开业，目
│与青岛供销社 │当地政府推动；调 │不详。 │
│世│前有2家店；计划开
│合资；此前在广│研公司建议。 ││
│ │店数不详。 │州、上海、深圳│ ││
│客││ │ ││
│ ││有多家店。│ ││
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│麦│2000年1月开业，目
│与上海锦江合 │公司战略布局；前 │消费者对于仓储式会员│
│德│前有1家店；根据经
│资；此前已有8 │面8家店很成功，
│店模式不了解；坚持公司 │
│ │营情况决定是否再│家店。│继续开拓市场。│的做法，培养会员。 │
│隆││ │ ││
│ │开店。 │ │ ││
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进入的时间和开设网点的情况。虽然在具体时间上有一些出入，但是百盛（1994）被认为是第一家进入青岛的跨国零售企业，其后依次为佳世客、家乐福、麦德隆、法宝、诺玛特、大福园、百安居和欧倍德。目前，在青岛开设门店最多的也是百盛，有1家百货店、3家超市和2家加强型百货店（其中1家由于经营困难正在转型）。其他企业开设的门店数，都没有超过3家。大多数企业都有在青岛再开几家门店的打算。
进入方式。其中，3家独资，6家合资；不过，由于独资进入受国家政策的限制，3家独资进入的企业可能有一些变通的方法，如法宝以当地的一家食品加工企业为名义上的合作伙伴。另外，在进入青岛之前，所有的公司都有在中国其他地区设点开店的经验。
影响因素。影响跨国零售企业进入青岛的原因各个公司有不同的说法，其中提的比较多的有3条：第一，公司发展的战略布局，有6家公司提到；看好青岛的投资环境、经济地位与辐射力，有5家公司提到；第三，地方政府的推动与支持，有3家公司提到。
遇到的问题与解决方法。每一个进入青岛的跨国零售企业都遇到过一些问题，都采用了自己的解决方法。比如家乐福、百安居与麦德隆，在它们进入之初，人们对它们的经营模式都不太习惯。它们坚持自己的作法，逐渐被自己的目标顾客所认同、接受。大福园一进青岛，就遇到了店前修高架桥、行人不便的问题。公司主动出击，开出免费购物班车，在很大程度上缓解了这一问题所带来的威胁。诺玛特和法宝遇到的问题较大。诺玛特没有自己的停车场，经营受到很大影响，虽与有关部门沟通协商，但至今没有解决。另外，与对面利群超市有很多冲突与摩擦，竞争也无优势。法宝的主要问题在于市场定位。由于价格原因，它想取代集贸市场而不能，被夹在了集贸市场与大型超市之间。
（二）网点的基本情况
表3归纳了所调查网点的基本情况与我们实地观察的印象。
表3 所调查网点的基本情况与我们的观察
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│ │网点规模│地点与周围环境│观察│
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│ │营业面积1.5万
│位于香港中路的新兴商 │三层建筑，底层是停车场，另有一些出 │
│ │平方米，员工680 │业区内，交通便利；周围│租的铺面；二层与三层为营业场所；营 │
│家│人，2002年销售 │宾馆、饭店和高档住宅区│业场内宽敞明亮，商品摆放很有规则； │
│乐│额5.2亿元。 │林立；背靠居民住宅小 │几款特价商品，摆放在最显眼的摊位│
│福││区；向东一公里左右是佳│或货架上；人很多；十多个结算台一字 │
│ ││世客，离大福园稍远一 │排开；食品加工现场规模大，吸引了很 │
│ ││点。 │多人。 │
├─┼────────┼───────────┼──────────────────┤
│ │营业面积1.6万
│位于青岛老商业区威海 │三层建筑，无自己的停车场；营业场内 │
│诺│平方米，员工│路上，对面是利群和步行│宽敞但不够明亮，商品摆放有些乱；有 │
│玛│400，厂家促销员 │街，周围店铺林立；在其│食品加工“透明秀”，场内有叫卖声；人│
│特│500人，2002年销 │斜对面，沃尔玛的大型超│不多。 │
│ │售额2亿多元。
│市即将完工。 ││
├─┼────────┼───────────┼──────────────────┤
│ │营业面积1.8万
│位于大片普通居民小区 │有停车场，停着多辆免费购物班车，消 │
│大│平方米，员工和厂│内，周围没有大型零售设│费者需购物小票方能乘坐；很多地方│
│福│家促销员1000│施，只有一些小店铺；对│挂着说明牌；购物环境与诺玛特相似； │
│园│人。│面正在修建高架桥，交通│限量会员价产品价格非常低。 │
│ ││不是太方便。 ││
├─┼────────┼───────────┼──────────────────┤
│ │营业面积4000平 │位于乐陵路、居民小区附│三层建筑，底下是农贸市场，二层除自 │
│法│方米，员工100
│近，不远处有另外一家诺│己经营外，还有一部分作为店铺出租， │
│宝│人，厂家促销员 │玛特；周围环境比较差，│三层是个小停车场；营业场内宽敞明│
│ │50～120人。 │道路比较窄。 │亮，人不多，有较多的鲜活海产品。│
├─┼────────┼───────────┼──────────────────┤
│ │营业面积8000平 │位于西宁路与山东路交 │店前有一个小停车场；店内是高大的│
│百│方米，员工200
│界处，非繁华地段，但交│货架，货架的上半部用于仓储，下半部 │
│安│人，厂家促销员 │通便利；旁边有一家雅泰│用于展示；过道很宽；几乎所有的家装 │
│居│50～60人。 │电器商店，不远处是海信│材料都可在这里找到；有自己的家装│
│ ││广场。│公司提供配套服务。 │
├─┼────────┼───────────┼──────────────────┤
│ │营业面积1.5万
│近郊，离居民区不远；附│两层建筑，上层由一家合作公司经营│
│ │平方米，员工│近是家世界复合店，离山│家具；店前有一大型停车场；店内商品 │
│欧│200，厂家促销员 │东路的家乐福二店不远。│除摆放与百安居相似以外，还有成品│
│倍│200人。 │ │展示；过道更宽；提供家装服务；除家 │
│德││ │装材料外，还经营其它家居用品，如园 │
│ ││ │艺产品；有工作人员正在商店入口处│
│ ││ │演示如何贴瓷片。│
│ ││ ││
├─┼────────┼───────────┼──────────────────┤
│ │营业面积3万平
│位于香港中路的新兴商 │两层建筑，一边是百货店，一边是超│
│佳│方米，其他不详。│业区内，交通便利；向西│市，中间是出租铺面；出租铺面的过道 │
│世││一公里左右是家乐福。 │上有临时摊位的促销；百货店和超市│
│客││ │内宽敞明亮，环境和人气与家乐福相│
│ ││ │似；有一个很大的停车场。│
├─┼────────┼───────────┼──────────────────┤
│ │营业面积2.5万
│位于中山路栈桥附近，该│是一高层建筑；店内商品陈列与国内│
│百│平方米，员工400 │地曾经是青岛最热闹的 │百货店没有差别，人很多。│
│盛│人，厂家促销员 │老商业区；周围聚集着各││
│ │400人。 │种规模和各种形式的商 ││
│ ││业设施。 ││
├─┼────────┼───────────┼──────────────────┤
│ │营业面积1万平
│位于四方区重庆南路，属│店前有一大型停车场；店内商品摆放│
│麦│方米，员工400
│青岛近郊，远离居民区；│与百安居相似，商品组合与大型超市│
│德│人，厂家促销员 │周围也没有其他大的商 │相似；非会员可以进店参观，但不能购 │
│隆│500人，2002年销 │业设施；城市进出口，辐│物；店内人不多。│
│ │售额2亿多元。
│射周边地区。 ││
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从网点的规模上看，3家大型超市差不多，营业面积在1.5到1.8万平米之间，正式员工在400～680人之间（不算厂家促销员）。
3家大型超市的网点设置与周围环境各不相同。家乐福位于香港中路的新兴商业区内，背靠居民住宅小区，周围是宾馆、饭店和高档住宅区，人流很大，距竞争对手较远。据我们的观察（一周的不同时间、多次），该店营业现场宽敞明亮，商品摆放很有规律；人很多，特别是食品加工现场的“透明秀”，吸引了许多人驻足观看和选购；10多个结算台一字排开，工作人员忙碌。
诺玛特位于青岛老商业区威海路上，对面是利群（百货+超市）和步行街，周围有很多店铺，虽然人流大，但竞争对手近在咫尺，直接的竞争和冲突时有发生。据我们的观察（周三上午10时到11时半），该店营业现场宽敞但不够明亮，商品摆放有些乱；有食品加工“透明秀”，场内有叫卖声；人不多。
大福园位于大片普通居民小区内，周围没有大的零售设施，只有一些小店铺；由于对面正在修建高架桥，交通暂时不方便。据我们的观察（周四下午3时到4时），该店外停着多辆免费购物班车，顾客需购物小票方能乘座；店内的购物环境与诺玛特相似。给人印象最深的有两点：一是很多地方挂着说明牌，包括会员制、最低价承诺、促销员权力与义务、商品进出库规则等；二是会员限购产品的价格非常低，如一个6元多的商品给会员只卖2元多。
法宝是一家小型超市，营业面积大约4000平方米，正式员工100人左右。该店位于居民小区附近，周围环境比较差，道路狭窄。根据我们的观察（周三中午1时到2时半），该店为一个3层建筑，底下是集贸市场，集贸市场摊位零乱，环境较差，人也不多；二层除自己经营外，有一部分作为店铺出租，尚有一些未租出去的门面；三层是小停车场，据被访者讲，很少有人使用。营业现场宽敞明亮，但人不多，有较多的鲜活海产品。商品的品种虽不如大型超市多，但覆盖的面却极为相似，也有廉价服装和日用品出售。价格与大型超市基本相同，但略高于集贸市场。
两家仓储式建材超市，营业面积差别较大，欧倍德1.5万平米，百安居8000平米；正式员工的数量差别不大，均为200人左右，但欧倍德用的厂家促销员更多一些。网点的选位也基本相同，都不是城市的繁华地段。据我们的观察（周一下午2时半到4时和周六上午9时半到11时半），两店有很多相似之处，如商品种类、货架和货架的使用（上半部用于仓储，下半部用于展示）、家装公司及其提供的配套服务。两者的不同之处在于：欧倍德多了成品展示区和其他家居用品，如园艺产品，另有一个比百安居大很多的停车场。在我们访问时，欧倍德的工作人员正在商店入口处演示如何贴瓷片，向人们灌输DIY的概念。
佳世客和百盛经营的都是百货，都位于城市繁华地，不过二者却差别很大。佳世客是一个两层哑铃型建筑，一边是百货店，一边是超市，中间细长处是出租铺面，像个小型购物中心，营业面积约3万平米；百盛则是一家传统的百货店，高层建筑，营业面积约2.5万平米。佳世客的服装以大路货为主，百盛则主要经营品牌服装。佳世客用的是自我服务式超市售货方式，而且本身也自带一个食品超市；百盛则使用促销员导购式的百货店售货方式。佳世客有一个很大的停车场，百盛则未设停车场。佳世客称自己是GMS（综合店），百盛则把自己设有食品超市的店（在青岛有两家）称为加强型百货店。两家店的客流都比较大（观察时间为周二上午10时到11时半和周五下午3时至5时）。
麦德隆在我们所调查的商店里最为独特。其营业面积约1万平方米，员工400人，另有厂家促销员500人；位于青岛近郊，城市进出口处，远离居民区，周围也没有其他大的商业设施。店前有一特大型停车场，店内的商品摆放与两个建材超市相似，而商品组合则与大型超市相似。感觉上，价格并不明显低于家乐福。按照商店的规定，进店购物，必须有会员卡。会员卡必须以单位的名义开立，而且限制会员卡签单人数。店内宽敞明亮，人很少（观察时间为周四上午10时至11时半）。
（三）经营战略与经营特点
表4归纳了本次调查的主要内容，包括各公司的经营理念与市场定位、经营方式、针对顾客与供应商所进行的沟通活动及经营的主要特色等。
表4 经营特点
经营理念与市场定位 经营方式
针对顾客与供应商的沟通活动主要特色
全球五大政策：一次购 商品与服务：2万多种日用商品，15日 针对顾客：每日店内随机抽访青岛第一家真正意义上的大
家 足、超低售价、免费停车、 内无条件退换；价格：低价和补差承诺； 顾客；为顾客精心挑选供应商型超市；在青岛率先使用食
乐 自助式服务、新鲜和品 物流：供应商配送——做大供应商，得和商品；针对供应商：做大供应 品加工“透明秀”；打低价牌；
福 质。 到最低价；广告与促销：传单、售点广商、与供应商一同发展，采购而 购物环境在我们调查的几家
告、社区活动和动感促销。 非代销，根据合同收一些费用。 超市中最好。
永远为顾客提供最优质 商品与服务：2万多种日用商品，尽量 针对顾客：不定期顾客调查，顾 购物环境比利群超市好，但
诺 商品，永远为顾客节省 与利群错位经营；价格：强调低价，但遭 客参与活动；针对供应商：通过 比家乐福差；想打低价牌，但
玛 钱。 到对面利群超市的挑战；物流：全国统订货与供应商联系。无奈比不过利群超市。
特 一采购30％，本地采购70％；广告与促
销：报纸、邮报、特价商品推荐。
润泽社会、泰安民生；替
商品与服务：经营2万多种日用商品， 针对顾客：电脑化会员资料管免费会员制；在青岛第一家
大 顾客采购、保持低价、商
会员制；价格：低价和补差承诺；物流： 理、定期向会员提供商品信息， 大规模使用免费购物班车的
福 品零利润；社区好邻居。
统一采购，电子订单，由厂商送货；广告 每周一次会员恳谈会；针对供商家；超低会员价：顾客可凭
园 与促销：电脑化会员资料管理，每两周应商：全国统一采购，很少与供 会员卡购买限量的超低价商
向会员派发一期折价快报。 应商直接接触。品。
每日新鲜，卫生安全；顾
商品与服务：8000多种日用商品，生鲜食 针对顾客：意见簿、电话和常客 规模比大型超市小很多；突
法 客以小区每天购物的居 品比重较大；价格：强调低价，但仍然高 的反馈；针对供应商：链式竞争 出鲜活产品；据说有法国人
宝 民为主；取代集贸市场。
于集贸市场；物流：厂商配送80％，自己 的合作伙伴；大公司按它们的任面包师；想取代农贸市场，
加工、送店15％，第三方短期合作5％；广 规则做，小公司按店家的规则但无奈价格上没有优势。
告与促销：邮报、店内品尝、邮花。 做。
给人更多的灵感，更强的
商品与服务：2万多种建筑和装修材
针对顾客：店内员工与顾客的DIY概念；家装一站式服务；
信心和更佳的方案，来营
料；家装一条龙服务；价格：低价和补面对面交流，免费杂志，每月一 软硬件均明显强于建材市
百 造一个自豪的家；一站购
差承诺；物流：厂商配送60％～70％，第 次顾客调查，自设家装公司提场，但价格略高。
安 齐、专业的服务、DIY。三方长期合作伙伴30％～40％，第三方供配套服务；针对供应商：合作
居 和自己送货；广告与促销：平面广告、伙伴。
家装杂志、店内交流。
和欧倍德一起营造自己 商品与服务：5万种建筑材料、装饰用 针对顾客：利用海尔的售后服DIY概念；家居一站式服务；
舒适的家；欧倍德提供给
品、五金工具和花卉园艺产品，强调高务系统，对顾客时时关注、定期 店内成品展示和DIY操作演
欧 顾客的“不仅仅是四面 品质，家装服务；价格：低价和补差承回访；自设家装公司提供配套示；软硬件明显强于建材市
倍 墙”的产品；德国品质，一 诺；物流：中心采购90％，当地采购 服务；针对供应商：与供应商的 场，但价格略高。
德 站购齐。 10％；广告与促销：平面广告、家装杂关系主要由中心维护。
志、绿色手册、店内实物展示和DIY操
作演示。
佳 通过经营活动，满足顾客
不详。针对顾客：顾客满意度调查；针 青岛最早的跨国零售企业之
世 需要，为当地社会贡献。 对供应商：收取比较低的管理一；独特的业态：两大核心店
客费。 加一小购物中心；大停车场。
顾客至上、质量意识、亲
商品与服务：3万多种商品，以中高档 针对顾客：会员与积分卡，顾客 青岛最早的跨国零售企业；
百 切友善；使顾客在百盛享
服装为主；价格：在青岛价格处于海信调查；针对供应商：连销——厂 中高档服装，产品档次和价
盛 受到“尽如您意”的服务。 广场和利群之间；物流：主要是供应商家促销员由商家统一管理、统格介于海信广场和利群之
直接送货；广告与促销：售点广告、娱乐 一培训，对于优秀供应商不收间。
宣传和积分卡。进店费，动态管理。
目标市场为有营业执照 商品与服务：3万多种商品，绝无假冒 针对顾客：为6～8万会员提供性 独特的会员制：只发展团体
麦 的经营户和单位；不与下
伪劣产品；价格：低价；物流：总公司统 价比最高的商品和最好的服务， 或经营户为会员；“透明发
德 家争顾客。
一采购，供货商直接送到商店；广告与电话和客户咨询；针对供应商： 票”；低价批发；信誉卓著。
隆 促销：向会员派发邮报，通过透明发票信守合同、讲究诚信，不收或很
树立诚信形象。少收进场费，结款及时、透明。
1.经营理念与市场定位
在经营理念和市场定位的表述上，9家公司各有特点。比如同是大型超市，家乐福有全球五大政策，即“一次购足、超低售价、免费停车、自助式服务、新鲜和品质”，诺玛特强调“永远为顾客提供最优质商品，永远为顾客节省钱”，大福园承诺“替顾客采购、保持低价、商品零利润”，做个“社区好邻居”。同是建材超市，百安居要通过一站购齐、专业的服务和DIY，“给人更多的灵感，更强的信心和更佳的方案，来营造一个自豪的家”，而欧倍德则要通过德国品质、一站购齐的方式，和消费者一起营造一个“不仅仅是四面墙”的、舒适的家。
感觉上，家乐福、大福园和麦德隆的经营理念与市场定位更独特、更可行，而诺玛特和法宝则有较大的问题。诺玛特的定位（至少在我们所调查的这个店）似乎不是很清楚，如它想确立一个低售价的形象，也努力这样做过（打价格战），但是顾客还是感觉它的价格高于对面的利群超市。法宝的定位则有些无奈，原本想要替代集贸市场，但由于价格问题，被夹在了集贸市场和大型超市的中间。现在的问题是，在集贸市场和大型超市的中间还有多大的市场空间？
2.经营方式
经营方式从4个方面来体现：商品与服务、价格、物流、广告与促销。
3家大型超市经营的商品几乎没有差别，在价格上也都强调低价。由于有利群超市的挑战，诺玛特在价格上显然底气不足，没有关于同一商品全市最低售价和补差的承诺。在物流配送方面，家乐福很有特色，这是其价格优势的一个重要来源。他们在某一大类商品中选择1～2名供货商，负责青岛各店该类商品的采购与配送任务。他们鼓励与支持供应商做大，为此他们一方面将某一类商品的订单全部下给所选择的供应商，另一方面鼓励这些供应商在为家乐福供货的同时，也为其他零售商供货。不过，要求供应商给他们的价格必须是最低的。由于有家乐福的大订单垫底，供应商即使从家乐福的采购与配送中得不到利润，也能以更大的订单和为其他企业的采购与配送，获得合理的利润。
就经营活动的整体而言，大福园的会员制很有特点。首先是免费申请，只要带上有效证件，就可以申请成为大福园的会员；其次是限量会员价产品，价格非常低（只相当于原商品价格的3～5折），会员可在限量内购买；再次，电脑化会员资料管理，广告宣传有的放矢——每两周向会员派发一期折价快报；最后，培养会员忠诚度——通过各种方式，如快报、会员参与活动和免费班车，使会员养成每两周至少来大福园购物一次的习惯。此会员制被认为是大福园在青岛与其他零售企业进行竞争最重要、也是别人难以模仿的利器。据被访者透露，早在进入青岛之前，大福园已经开始在周围的居民小区发展会员；他们的会员是一个一个凭着爱心、耐心和韧性发展起来的，别的企业如果不具备像大福园一样的企业文化，是无法做到这一点的。
相对于3家大型超市，法宝在经营上存在着较大的问题。这首先源于其市场定位。如前所述，法宝原本想取代集贸市场，因此在提供的商品上突出生鲜食品，并强调生鲜食品的卫生与安全。但是经过一段时间的运作，由于价格不占优势，这种替代并没有发生。因为定位问题没有解决好，尽管企业也想了很多别具特色的经营方法，如与集贸市场错位经营（强调卫生与安全）、外国面包师现场制作、店内品尝和邮花促销，但是都没有解决根本问题。不富裕的老百姓还是更愿意到集贸市场上讨价还价，而有钱人（包括有车族）则会因为底层和周围的环境较差不愿前往，免费停车场也就成为一个摆设。
两家建材超市除了在经营商品的品种数量和商品陈列上存在较大的差异以外，在经营方式上没有太大的差别。它们都是DIY概念，都根据青岛的实际情况设置了自己的家装公司，提供家装设计、预算、配送、施工、维修等一条龙服务；都强调低价，都有补偿购物差额并奖励的承诺（如百安居承诺：在购物14天内，若发现百安居的价格高于同类建材超市，顾客凭有效单据可获差价二倍的奖励）；都为顾客准备了平面广告和免费家装杂志。需要说明的是，青岛百安居缺少店内实物展示和现场DIY操作演示，可能与其经营面积较小有关。据我们后来到深圳实地观察，较大的深圳百安居在店内也有实物展示和DIY操作演示。
由于佳世客的被访者没有回答相关的问题，所以我们无法对两家百货店的经营方式做详细比较。根据我们的观察，在经营方式上，二者的区别主要是：佳世客以大路服装经营为主，百盛以品牌服装经营为主；佳世客用的是超市售货方式，百盛用的是百货店促销员导购售货方式。百盛将自己定位于海信广场（高端市场）和利群百货（低端市场）之间，但也把佳世客看作是自己的主要竞争对手；常用的广告与促销方式与其他百货店基本相同，有售点广告、娱乐宣传和积分卡。
麦德隆经营3万多种商品，采用单位会员制方式经营，承诺绝无假冒伪劣产品以及低价批发。除了为会员提供良好的购物环境（人少、泊车方便），还避免与客户争下家。这是它不吸收个人会员的主要原因。广告与促销方式除了向会员派发邮报、周末低价促销外，一个很重要的工具是“透明发票”——通过“透明发票”，树立诚信形象。所谓“透明发票”，是指由麦德隆电脑收银系统直接打印出来的4A大小的发票，清楚地列明持卡人、商品描述、包装说明、单价、数量、总额、购买日期等消费信息，使采购人员绝无做手脚的可能。这个工具很有威力。我们在青岛调查期间，曾经多次在不同的场合提起麦德隆，人们总要说起“透明发票”。我们得到的一个总的印象是：人们起初并不理解也不在意麦德隆的做法，但渐渐地很多企事业单位开始接受和使用麦德隆的方式；有些单位甚至声称，只要是麦德隆出具的发票，不用单位领导签字，就可报账。有人质疑麦德隆的“透明发票”，认为在中国目前情况下，“透明发票”造成顾客流失（邓玉永、董华，2003）。我们却不以为然。“透明发票”造成了一部分顾客流失，但也得到了一部分顾客。我们倒觉得麦德隆的做法既针对和适合中国现有国情——确有许多企事业单位需要这种透明的采购，又体现了现代市场营销理论中市场细分的基本理念——企业要有所为，有所不为。此外，诚信形象一旦树立起来，利在未来。
3.针对顾客与供应商的沟通活动
顾客与供应商是零售企业的两个市场（庄贵军、周筱莲，2000），因此针对顾客与供应商的沟通活动，也就是零售企业针对市场的沟通活动。应该说，接受调查的每一家公司都很重视与顾客的沟通，常用的方式有顾客调查、顾客参与活动、免费杂志、店内面对面交流等。其中，做得比较有特点的几家是家乐福、大福园和欧倍德。
家乐福坚持每日在店内随机抽访顾客，了解顾客意见和需求变化，改善自己的服务。比如，不久前，有顾客提出家乐福店内的商品标识不完整，没有维护消费者的知情权。家乐福马上改，更换吊牌，在每一种商品的价格后都标明产品的性质——是属于新产品、进口商品、低价商品、广告商品，还是地方特色商品；还在推荐商品吊牌的背面写明推荐者的姓名、职务等。
大福园利用自己的电脑化会员资料管理系统，定期向会员提供商品信息。除此之外，他们还每周进行一次会员恳谈会，更深入地了解会员的要求和心愿。
欧倍德除了利用自设的家装公司在提供配套服务时与顾客交流，了解顾客需求，还利用其合作伙伴海尔的售后服务系统，对顾客时时关注、定期回访。“海尔的售后服务系统比我们欧倍德原有的售后服务系统更先进，所以我们就采用了。这也是我们与海尔合作的一个重要收获。”被访者如是说。
尽管大多数被调查的零售企业对供应商都很重视，但大家的看法不尽相同。比如，百盛把供应商看作是与顾客同等的“上帝”，法宝把供应商看作是链式竞争的合作伙伴，而家乐福则把供应商看作是服务顾客的手段，家乐福的重要任务之一就是帮助顾客挑选优秀的供应商。
表现在与供应商的互动行为上，各家企业也有不同。如家乐福的进入门槛比较高，要收一些费用，但是由于销货量大、付款信誉好、可接纳品种多、采购而非代销、运作规范，供应商还是争先恐后地想进入家乐福。家乐福也精心挑选一批供应商，支持它们做大。法宝根据供应商的实力，采用不同的方法与其合作，如对实力强的公司，法宝按它们的规则经营，对实力弱的公司，法宝要求供应商按法宝的要求经营。百盛与厂家通过联销的方式合作——厂家供货，派员促销；商家进行现场管理，负责促销员的培训。麦德隆则信守合同，讲究诚信，及时、透明地向供应商结款。
4.经营的主要特色
表4的最后，我们总结了被调查公司在经营上的主要特色。如家乐福为青岛第一家真正意义上的大型超市，购物环境好、价格低，在青岛率先使用食品加工“透明秀”。诺玛特购物环境比利群超市好，但比家乐福差；想打低价牌，但无奈比不过利群超市。大福园实行免费会员制，超低会员价；在青岛率先大规模使用免费购物班车。法宝突出鲜活产品，想取代集贸市场，但无奈价格上没有优势，被夹在集贸市场和大型超市之间。
（四）标准化与本土化问题
大部分跨国或跨区零售企业，都是在母国和发源地形成了一种好的零售模式以后，才开始跨国或跨区经营（Alexander，1997）。所以，对于大多数进入中国的跨国零售企业，在中国的主要问题是复制后的本土化。我们在调查中发现一个有趣的现象，在询问公司存在的主要问题时，几乎所有被访的国内企业（利群、家世界、海信广场、雅泰电器）都提到人才缺乏，而跨国企业则很少提到这一问题。经过我们的思考以及与国内企业被访者的讨论，这可能反映了大多数国内企业还没有走完标准化这一步。大多数国内企业的标准化可能还只局限于外在的标准化，如统一的标识、统一的形象等，而内在的标准化则做得不够。比如，利群的被访者认为，他们的标准化在国内企业中算是做得比较好的，但也只能达到全部经营活动的60％左右。因为缺乏标准化，所以扩张时无规则可依，才更需要店长的才能发挥。而一个标准化搞得很好的企业，店长的能力反而不那么重要了，重要的是按规则办事。
跨国零售的本土化有多个方面，如员工、商品结构、管理、运作模式和品牌文化（黄飞，2003）。根据我们的调查，各零售店在员工和商品结构的本土化方面没有太大的区别，普遍雇用本地员工和管理人员（95％以上），出售中国本土生产的产品，包括国外品牌，如可口可乐、P&G等。在品牌本土化方面，很多跨国零售店在企业名称前都冠上“青岛”二字，如“青岛家乐福”、“青岛佳世客”、“青岛麦德隆”等，让人感觉到这些外资企业不是外来者。在管理运作方面，各企业因为面对的问题不同，所以本土化的做法也不一样。
比如家乐福，进入青岛之初，对于鸡蛋采用蛋托包装销售，对于蔬菜则断根整理后才上柜销售。然而，青岛市民并不认同这些“法国概念”。于是，家乐福从农贸市场上学来了“青岛概念”——取消蛋托，改用筐盛装鸡蛋；蔬菜带根销售，使蔬菜的保鲜期得到延长。这样做，既适应了当地的消费习惯，又降低了成本。大福园来自台湾地区，在文化上与青岛没有太大的隔膜。它在管理运作本土化方面，直截了当：一方面通过会员制，大搞亲民运动，让青岛市民觉得大福园就是自己的“好邻居”；另一方面在商店的显要位置，悬挂各种规则牌，让有关当事人看得明白，想得清楚。
百安居和欧倍德则根据中国人和青岛的实际情况，调整了DIY的概念，设置了家装公司，提供家装设计、预算、配送、施工、维修等一条龙服务。
除此之外，我们还发现，几乎所有被调查的跨国零售企业都没有设置自己的配送中心。即使个别企业在总部设有物流中心（如大福园、麦德隆、欧倍德），也大多是负责各种电子单据在商店、供应商和总部之间传递，而不进行真正的配送。当我们询问原因时，大家的回答是一致的：在企业目前的网点规模和中国目前的交通条件下，企业设置自己的配送中心是不经济的。各商店现有的物流方式，是企业通过对环境的适应而做出的选择。
（五）相对于竞争者的表现
最后，我们的调查还让被访者对于自己的相对表现做了自评。我们的问题是：“与青岛市主要的竞争对手相比，您认为贵店在下面几个方面的表现如何？”备选答案有：1表示“比对手差很多”，2表示“比对手差”，3表示“与对手相同”，4表示“比对手强”，5表示“比竞争对手强很多”。自评的结果见表5。
表5 相对于主要竞争者的表现自评
┌─────┬───┬──┬───┬───┬──┬────┬──┐
│ │销售 │利 │顾客 │满足雇│支出│与地方政│总 │
│ │增长 │润 │保持 │员要求│控制│府关系 │计 │
├─────┼───┼──┼───┼───┼──┼────┼──┤
│家乐福│4 │ 4 │5 │4 │ 4 │5
│26 │
│诺玛特│5 │ 2 │4 │2 │ 4 │3
│20 │
│大福园│2 │ 2 │5 │4 │ 4 │3
│20 │
│法宝 │4 │ 4 │3 │2 │ 4 │2
│19 │
│百安居│4 │ 5 │3 │3 │ 4 │3
│22 │
│欧倍德│4 │ 4 │5 │5 │ 4 │5
│27 │
│佳世客│4 │ 4 │4 │4 │ 4 │5
│25 │
│百盛[a]
│- │ - │- │- │ - │-
│-
│
│麦德隆[b] │4 │ 4 │5 │5 │ 5 │5
│28 │
└─────┴───┴──┴───┴───┴──┴────┴──┘
注：a.百盛的被访者出于某种原因，不愿做自我评估。b.麦德隆因没有竞争对手，自评的是对自己表现的满意度。
这一自评结果虽然不能完全反映各零售店表现的真实情况，但还是可以据此对各零售店的表现情况做一个定性判断。从总分上看，家乐福、欧倍德、佳世客和麦德隆表现最好，其次是百安居、大福园和诺玛特。法宝低于20分，稍差。这里需要特别指出，大福园的分数较低，是因为被访者给前两项打分较低造成的，而前两项得分较低又因为（1）商店门前正修高架桥，（2）企业的低价亲民政策（所谓零利润政策）。根据我们的主观感觉，似乎百安居和大福园应该归为一类，诺玛特和法宝应该归为一类。
五、结论与讨论
通过以上分析与比较，我们的主要结论如下：第一，影响跨国零售企业进入中国某一区域市场的主要因素有公司发展在中国的战略布局、当地的投资环境、地方政府的推动与支持。第二，跨国零售企业采用的零售模式有很多变化，尽管一些表面上看似相同的零售模式，其实在经营与管理上也有很大差异。第三，跨国零售企业在经营战略上各有自己的特点，其中市场定位是最重要的。市场定位不清或缺乏可行性，会使零售店的经营陷入混乱，从而影响其市场表现。
（一）关于影响跨国零售企业进入中国某一区域市场的主要因素
学术界对于零售企业跨国经营影响因素的研究已有不少（Alexan-der，1997；Vida，Reardon，and Fair-burst，2000；Kumar，1997；Sternquist，1997）。根据这些研究，影响零售企业国际化的因素既有内部的，如企业的竞争优势、企业国际化知识与经验、企业管理层对于国际化的态度等；也有外部的，如本国市场饱和而外国市场有更好的发展机会、国际市场上消费趋同化、落后国家对外开放、技术发展使零售业有了更大的规模经济等。这些因素的某种组合，推动着零售企业在其成长的每一阶段都有可能走上国际化之路（Alexander，1997）。
当一个跨国零售企业进入某一国外市场以后，就要进入不同的区域市场。但影响它们进入某一区域市场的主要因素是什么呢？特别是当跨国零售企业进入中国这样一个特殊的市场以后，影响它们进入某一区域市场的因素是什么？根据我们所掌握的研究文献，这样的研究还没有。因此，对于这个问题的调查结果，也是本文在理论上的一个贡献。
根据我们的初步调查，公司发展在中国的战略布局、区域市场的投资环境和地方政府的推动与支持是跨国零售企业进入某一区域市场时经常考虑的3个主要因素。在这3个因素中，公司发展的战略布局是内部因素，体现了公司对自身条件和外在环境的综合判断；投资环境和地方政府的推动与支持是外部因素，在现有条件下，往往对跨国零售企业进入某一区域市场起决定性作用。
对这一调查结果，我们有如下解释。目前，尽管中国国内的零售企业已经有了很大的进步，但大多数零售企业在体制、理念、规模、经营与管理上，还是远远落后于跨国零售企业（黄海，2001；孟黎加，2000；黄敏，2001；周桂荣、周莉津，2000）。相对于跨国零售企业而言，大多数中国国内的零售企业没有什么竞争力。因此，跨国零售企业在进入中国获得初步成功以后，就会有足够的自信，按照自己的思路开拓市场。于是，公司发展的战略布局成为影响跨国零售企业进入中国某一区域市场的首要因素。然而，中国是一个幅员辽阔的国家，跨国零售企业可以发展的空间很大，一般而言，它们会按照先易后难的顺序实现其发展蓝图。因此，投资环境、经济地位与辐射力就成为它们在选择区域市场时要考虑的第二大因素。当然，考虑到中国的国情，如果能够得到地方政府的支持（这本身也是一个环境因素），不仅会减少很多麻烦，而且还能获得一些优惠条件。所以，地方政府的推动与支持就成为影响跨国零售企业进入中国某一区域市场的第三大因素。
根据这一研究结果，对于那些想在零售领域引入外资的地方政府有下面的启示：一要了解外资零售企业在中国的战略布局，设法使它们在进行战略规划时考虑本地区；二要改善投资环境，使外资零售企业既容易进入，进入以后又有利可图；三要推动和支持，把本地区像商品一样营销出去。
（二）关于跨国零售企业的零售模式
零售模式也叫商业模式、运作模式或零售概念，是一个零售企业具体运作与盈利的方法（Levy and Weitz，1992）。零售模式涉及到零售企业经营与管理过程的每一个环节，包括购、销、运、存。它可以通过精心的设计得来，也可以通过对于成功企业的经验进行总结得来。我们通常所说的业态，实际上就是人们对某一类企业经营模式的一个概括。二者区别在于：零售模式比零售业态更细节化。如我们通常把超市看作一种业态；而当我们说一个企业的零售模式时，就不能只说它是一个超市，还要说它这个超市是怎样具体运作和管理的。
如前所述，跨国零售企业一般都是在母国找到了一种好的零售模式，并将其标准化和跨地区验证以后，才开始国际化进程的（Alexan-der，1997）。由于零售模式是零售企业的“know-how”（特有知识），也是其核心能力所在，所以零售企业是不会随意与人分享其零售模式的。因此，我们的调查只能通过考察具体的零售网点和经营战略来了解跨国零售企业的零售模式。
我们的调查发现：跨国零售企业的零售模式有着极为丰富的变化。一些跨国零售企业采用了业态嫁接方式创建自己的零售模式。比如佳世客，不仅将食品超市、百货店和购物中心几种业态组合在一起，而且它的百货店还采用了超市经营模式。家乐福和法宝都有店面出租，此时，它们俨然就是购物中心的发展商。两家仓储式建材超市，把仓库和超市模式进行组合，成为新的零售业态。麦德隆则是批发的超市化。另有一些跨国零售企业，从表面上看采用了相同的零售模式，但是如果深入了解就会发现，它们在经营管理上是有很大差异的。如3家大型超市从外表上看（营业面积、员工人数、经营品种、网点设置、强调低价）极为相似，但当了解了家乐福的物流配送、大福园的会员制后，我们还能说它们采用了相同的零售模式吗？
一方面是业态之间的相互借鉴，另一方面是经营方式的个性化，零售模式的变化无穷无尽。这给我们如下启示：我们国内的零售企业，不仅仅要学跨国零售企业所采用的零售业态，更要学它们的零售模式，并且在学习的基础上有所创新，创造出适合自己、有自己个性的零售模式。
（三）关于跨国零售企业的经营战略
经营战略是零售模式的具体体现，也是零售模式被“克隆”以后而实施本土化的结果。因此，经营战略既有标准化的内涵，又有本土化的内涵。
对于大多数进入中国的跨国零售企业，至少在相当长的一段时期内，零售模式及其标准化是它们的一个重要优势。凭借此优势，它们可以在中国的各个区域市场上不断地复制自己。由于它们所采用的零售模式大多是经过长期的经验积累形成的，并且在其他地方验证过，所以它们有足够的自信，使它们在一个新进入的市场上坚持自己的做法。这表现在它们的经营理念和经营战略上。应该说，每一家被调查的公司在经营理念和经营战略上都有自己的特点，都给自己找了一个独特的市场地位。不过，并非大家做得同样好。感觉上，家乐福、大福园和麦德隆做得更好一些，而诺玛特和法宝则有较大的问题，要么定位不清，要么所定的位置不好。这直接影响到它们的经营方式。家乐福、大福园和麦德隆的经营方式既很有特点，也很有效率，而诺玛特和法宝在经营上则有很多困惑。
也许，诺玛特和法宝的问题出在本土化上。它们的零售模式也许很好，只不过在青岛这座特定的城市，在那一特定的商圈内，面对那一个或一些特定的竞争对手，它们遇到了麻烦。这时，创造性地适应环境就变得非常重要。
（四）关于经营战略与业绩的关系
根据PIMS模型（Buzzell，R.D.and Gale，B.T.1999），经营战略是影响业务经营单位业绩的一个主要因素。由于研究方法所限，本课题无法对二者之间的关系做更为令人信服的检验和推断。不过，透过调查结果，我们还是可以看出：定位清楚、经营特色鲜明的门店，其在业绩表现上的自评结果也比较好。