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现实案例：难做的抉择
Z公司经过不到10年的奋斗，已经发展成为行业内颇有影响力的公司，并准备在未来几年里选择适当的时机上市。
公司的几位董事看到公司的日益发展壮大，一方面感到欣慰，另一方面也在为公司近60岁的总经理需要着手寻找合适的接班人而操心。暗地里筛选之后，公司接班人的主要焦点最后放在了公司内部的3位侯选人身上：A、B、C。
A和B两人是8年前同时被招进公司的，都是大专毕业。经过自身的努力和不断进步，两人都担任公司副总：A负责市场营销，B负责行政及采购。而C，则是3年前从竞争对手处挖过来的研发能力很强的一位经理（本科毕业），他曾因为觉得自己的奉献（产品畅销）与待遇不对等，闹过情绪提出辞职，后在董事的挽留下留下来，公司也将他晋升为负责研发的副总经理。
负责市场营销的A副总，行事大胆果断、雷厉风行，市场都在她的引领下颇有起色，订单源源不断，但明显不足的是，在她的眼中，客户和订单是天下第一大事，其他可以忽略不计。所以在A管理下的市场部，经常有些业务能力较好的人违反厂规（如上班看报纸、吃零食），都被A认为是小事一桩而轻轻带过。同时，A的本位主义也较严重，通常不喜欢听到别的部门投诉本部门的某些“问题”，对其他副总的建议也只是一笑置之……
负责行政管理工作的B副总，属于温和式管理，讲究人性化，沟通能力极强，在处理事情上往往会咨询相关的意见后，稳步推进，不过，有时候其处事给人感觉不够干练，事情往往会办得成功，但所需时间相对较长。
负责研发的C副总则是典型的钻研技术型的人物，平时话语不多，整天都皱着眉头在思考自己的创意之作。每当完成一项精心之作，便会将设计部的所有同事请去酒楼里喝上一杯。C平时参与公司流程运作设计的时候不多，管理层多数人通过时，他往往说：“我没意见……”
公司几位领导在继任人的问题上有分歧，赵董事和钱董事认为：“从资历、性格及处事的稳重性上看，选择B升为总经理会是个不错的结果，何况他的沟通能力和人缘是大家公认的……”但孙董事马上反对：“不，我不这样认为！公司要生存要发展，市场和顾客是第一！没有市场就什么都没有，我个人认为A将会是最好的人选！”赵董事却认为：“很多公司都注重‘德为先’选拔公司高层，我们也应如此考虑……”“当然不同，每个公司有每个公司的不同。能力为先……”孙董事很认真地反对。
不过，几位董事达成的共识是：C目前还不够晋升为总经理的条件。但也有一个头痛的问题：到时候，C是不是又会叫嚷着要辞职呢？
难！到底该升哪位做总经理好呢？
让我们看看专家是怎么建议的吧。
案例分析：《职业》专家团专家陆强点评
三个不合格的候选者
我们在咨询过程中经常听到老总们抱怨，自己所开创的事业由于缺乏领军人物而难以为继或发展壮大，因此这个公司的董事们所遇到的难题，也是目前许多公司遇到的难题，具有相当的普遍意义和现实意义。让我们先来为董事们出出主意，看看该升谁为总经理。
从资料来看，A显然是个纯粹的销售经理，只重销售业绩而忽略日常管理，本位主义而无团队合作意识。从这点上来讲，她不具备总经理的任职条件或者说她还没有准备好做总经理。B的作为比较符合他所从事的行政管理工作，求稳妥而不求效率和速度，这显然也不符合当今急剧变化的商业环境对总经理提出的快速反应的要求和公司希望几年内上市的愿望。C是个典型的研发经理，沉浸在自己的成果当中而没有很好的全局观，对公司的整体管理漠不关心，也可以说没有准备好做总经理。所以，由此来看，A、B、C目前都不具备做总经理的条件，这也就是董事们头痛的地方。
摆在他们面前的只有两种选择，一是从市场上找一个空降兵；二是在已有共识的条件下从A、B中挑一个，但前提条件是必须采用“扶上马送一程”的过渡方法，这样才能完成交班。如果在二人中一定要确定一人的话，那么我个人的意见应首选A。理由很简单，从短期看，由于A主管巾场营销，所以她的上任不会影响公司短期业绩，而使她有时间完成从销售经理向总经理的转变。从长期看，公司要上市，必须要一个具有相当开拓精神的管理者才能完成这一战略目标，B显然不能担此重任，所以也只能选A。接下去董事们要做的事情就是寻找猎头公司帮助物色总经理，同时可以找A谈话征求其今后职业生涯发展的考虑，并告诉其公司的考虑，希望其在短期内有显著改进。通常情况下，要从市场上找到，一个高管，最快也需要3个月的时间。所以这段时间也足以让董事们了解A成为总经理的潜力，到时可作决断。
选拔高管的三个问题
这一决策过程，其实对企业如何选拔总经理提出了三个问题：（一）哪些是决定因素；（二）内部选拔还是外部招聘；（三）如何做好接班人的计划。
选好一个总经理所要考虑的因素确实非常多，但以下三点是最重要的。
首先，要考虑企业的战略需要，也就是说考虑企业在相当长的一段时期内的远景、战略目标和经营策略。而所选的总经理在各方面都是对这些非常认同而又承诺投入其中的，所以在考虑人选时就必须考虑候选人的年龄、经验、领导风格和个人职业目标是否符合企业战略需要。全球知名的500强企业通用电气的前CEO杰克·韦尔奇在任二十年，将通用电气造就成企业管理的典范。这是他的前任选才时战略上的胜利。
其次，需要考虑的是候选人以往的业绩和任职能力及潜力。在选择总经理的时候，通常会比较注重业绩而非能力和潜力。因为人们普遍认为以往的业绩比较有说服力，而能力和潜力往往难以判断。其实以往的业绩只能证明其在原有岗位的任职能力，而不能表明将来作为总经理的任职能力，所以能否出任总经理应该更看重其潜在的任职能力。那么如何判断潜在的能力呢？一般来讲，主要是通过观察其行为。杰克·韦尔奇的选拔其接班人的时候，就安排候选人和董事们广泛接触，让他们仔细观察其行为从而做出判断。这种方法值得借鉴。
再次，需要考虑的是公司产品或服务的价值链，也就是说公司在产品或服务的流程上哪一个环节所产出的价值最大。当然是考虑大的职能，比如说研发、市场营销、生产制造和财务人事。一个以技术为导向的高科技企业，研发副总升任总经理的不乏其数；而对于消费品公司，市场营销副总则最有前景；那么靠低成本高质量取得竞争优势的企业，生产制造副总则最有发言权了。当然不能一概而论，必须根据企业的实际情况作出决断。
但所有的一切，还要以个人品行、诚信为第一要务，这一点应当置于至高的地位。
在选才的途径上，对于像总经理这样的岗位，调查表明，大多数的企业是通过内部提拔来实现新老交替的。其好处显而易见，价值观、企业文化认同度高，熟悉企业情况，接手比较快，相对而言有比较好的延续性。但外部招聘，也有其不可比拟的优点，由于不牵扯到内部积累的复杂关系比较容易做较大的变革，可以带来外来经验，突破原有框框。对这家公司来说，由于内部人才不够胜任，而企业又处于一个新的发展阶段，所以外部招聘也不失为一种选择，虽然不是一种最佳选择。实践证明，好的方法应当是要有一套完善的接班人计划来帮助企业完成交班工作。这家企业因为没有接班人的培养机制，所以导致董事们难以作出决断。
那么企业又该如何制定接班人计划呢？首先要对高管岗位有一个非常清晰的任职能力的描述。然后，根据这一描述在企业内部寻找有潜力的接班人。同时有针对性地制订一个培养计划，比如需参加的培训课程。有可能的话，还可指定导师定期和候选人沟通，指导其提高知识和技能并完善其行为能力。这项工作是董事会成员的重大任务，同时也是在任总经理的重要工作，应当记入业绩指标中加以考核。如此，则有可能找到比较好的接班人。
在管理实践中我们发现，其实谁做总经理并不重要，重要的是，总经理产出的机制，这也正是我们国内企业所缺乏的。