学校例会：高成本，低效益？，本文主要内容关键词为：例会论文,学校论文,低效益论文,高成论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
周一下午5点半，学生已经放学回家了，教师们按老规矩聚在会议室里准备开例会。例会程序依然是老一套：校长点名过后先总结上周学生的纪律卫生情况、教师出勤、教育教学情况等，然后是本周任务布置，自然还是从学生纪律、卫生说起，然后到课堂教学、教师纪律等，说了半个多小时。校长讲完接着是教导主任讲话，不外乎重复校长所布置的本周重点事项，再从纪律、卫生、教学等方面逐一强调。此时你再看下面的老师，有的在记录，有的在看报刊，有的充分利用时间——完善各种要检查的业务记录，更有甚者则在底下小声地交谈着，把例会当成是沟通同事感情的最佳时机。眼见外面天色越来越暗，有的教师忍不住在那里不停地看手机，就等着学校规定的散会时间六点半一到，抬腿走人。
总算散了会，一路上教师们的怨言不绝于耳(当然是在校长走后了)。有的说：“每次开会都是这些，就不能换点新鲜的，我们听着都累，也不知道领导怎么就不觉得累呢。”有的说：“就那几件事至于翻过来倒过去地讲吗？好像老师都是学生似的，这也太瞧不起我们了，我们的水平有那么低吗？”有的说：“领导开会就知道批评老师工作效率不高，怎么就不想想为什么会这样。”有的说：“每次开会就像批斗会似的，干脆谁犯了错误或者工作没做好直接点名批评谁，干吗让大家都跟着受气，还嫌每次开会的效果不好，做与不做一个样，做得好与做得不好一个样，谁还愿意干啊。”有的说：“听见开会就心烦，什么时候不用开会就解脱了。”还有胆大一点的故意和教导主任开玩笑：“你们领导是不是肚子不饿啊？就不能替咱老百姓反映反映？开会时间不能短点吗？”教导主任也是叫苦连天：“你们以为我们想讲啊，不讲不是要说咱不支持领导工作了？再说给大家提个醒也是咱分内的工作嘛，每次都讲还都有人做不好，那要是不讲，有的班级还不知道会乱成啥样呢。”
教师的怨言不知怎么传到了领导耳朵里，领导也一肚子委屈：“啥都不讲开会干吗？每次讲一个小时，有些老师不是还跟没记性似的，整天问题一大堆，你三番两次强调的事到了他那儿可全给‘贪污’了。要是再不讲，那他还不知道要犯多少错误呢。我真是费力不讨好，两边受气。”
作为传达上级文件精神，布置学校工作任务，联系学校领导、教师、学生关系纽带的例会，为何会如此费时劳神呢？如何让学校例会摆脱这种“多输”的局面，值得管理者好好研究啊。
(连云港市赣榆县城头镇中心小学 梁庆梅供稿)
校长(干)的看法：
由封闭走向开放
——从学校文化视角谈学校例会改革
学校例会中存在的高耗低效，领导和教师“双输”的问题，确实是当前学校生活中普遍存在的现象，下面就此谈一些个人的看法。
一、例会是学校管理的一种必要方式
学校工作具有一定的周期性和常规性，许多工作，如学生的安全、校园的卫生、校纪班规的执行以及教师的教学常规遵守、教研活动的开展等具有琐碎、繁杂和易于反复的特点，“周而复始”地召开一些例会进行管理显然是必要的。
例会的必要性是通过召开必要的例会而实现的。不是所有的会都能成为例会，只有那些重要且需要经常召开的会才能成为例会，其主题必须是重要而且经常性和周期性发生的事，如安全、卫生、纪律、教学常规等。成为例会的会也不是非得要一周召开一次，两周一次甚至三周一次也是可以的(据笔者所知，许多学校就是将例会和教研活动间隔进行的)。有时候也可以“搭便车”——利用其他活动或形式(如晨会、通知等)将一些需要强调的问题和需要布置的工作落实下去。总之，要开必要的例会。
二、“照例”举行是例会功能发挥的前提
例会就是“照例”进行的会。一方面，学校要“照例”开会。这个“例”首先体现为法律和制度。例会的时间应该遵守法律规定的作息时间，一般情况下不要利用节假日、上班之前和下班之后的时间。不知本案例中的例会时间是否犯了此“例”，如果犯了，建议改正。其次体现为惯例，要遵照学校的文化传统进行。许多学校已经养成了许多不成文的习惯，大家对此乐于接受。只要不影响大局，对此一般不要进行改动。再次体现为教师们的生活常例，例会一般不要选择大家比较疲劳、饥饿的时候进行，遇到大风、雨雪天气和节日等可以改时进行。
另一方面，教师要遵照“会例”参会。教师应当严格遵守会议的纪律，要认真倾听，积极参与。不交头接耳，不看书报，不批改作业，不打瞌睡……总之不做与会议内容无关的其他事。这些也是一名教师应有的修养。
三、例会问题是封闭型学校文化的体现
从表面上看，例会问题的产生主要是例会时间选择不当，内容陈旧，形式呆板，领导讲话艺术欠佳等原因所致。但如果我们进一步深究，我们就会发现，例会问题的产生有着更加深刻的原因——封闭型学校文化。
哈尔平和克罗夫特曾就学校氛围做过调查，他们发现，在学校的教师会议中校长只是根据议事日程进行，教师或谈天说地，或只是提出一些毫不相干的问题。结合教师和校长的其他行为，他们提出了学校氛围(文化)的分类理论。赵中建等人据此将学校的文化分为开放型、使令型、松散型和封闭型四种类型。其中封闭型学校氛围的基本特征是：校长和教师仅仅是在完成任务而已，彼此之间没有什么尊重可言。校长忙于发布行政命令，强调无关紧要的琐事。教师反应迟缓，颇有微词。校长缺乏对教师的关心，对教师严格监督，完全依照规章办事，领导效果不佳。教师时有挫折感，在活动中表现冷淡。(赵中建《学校文化》，2004)据此看，本案例描述的现象颇具以上特征。毋庸讳言，在现实的学校中，封闭型氛围的学校还是具有相当的数量。
四、建设开放型学校文化是解决例会问题的根本途径
毫无疑问，例会问题的彻底解决需要标本兼治。治标就是要从技术的角度对现有的例会进行改革：要依例确定会议的时间，根据实际需要确定例会的次数和每次开会时间的长短。每次例会要确保主题明确，内容充实。要创新形式，引入对话、讨论方式，提高教师参与的积极性。在程序上，要改革由校长和其他管理者一包到底的做法，增添教师参与的环节。要改变自上而下单向的信息传递方式，创设管理人员与教师双向互动的机会。提高领导发言的技巧，增强语言魅力，等等。
治本就是要改造学校的封闭型文化使之走向开放。既然例会问题是封闭型学校文化在例会上的反映，那么例会问题的根本解决必然依赖于封闭型学校文化的打破与开放型学校文化的建设。
所谓开放型学校文化是指具有这样特征的学校文化类型：校长和教师之间互相合作，互相尊重。校长愿意倾听教师的意见，适时、经常地给予教师以赞扬，尊重教师的职业发展，给予教师自由，并尽量使其免于繁重事务的干扰。教师之间私交甚笃，彼此真诚合作，愿为学校的教学工作奋斗。(《教育——财富蕴藏其中》)
显然，开放型学校文化的建设是一项系统工程，需要整个管理系统各因素的共同作用，需要全体教师的积极参与。但就目前学校的管理体制看，校长的管理变革举足轻重。“研究和经验性的观察表明，决定学校效率的主要因素之一(如果不是唯一主要因素的话)就是学校校长。一个有能力组织有效集体工作，并被视为懂行和思想开放的好的行政主管人员，常能成功地在其学校中引进重大的质量上的改进。”(《教育——财富蕴藏其中》)若从理想的角度考虑，我们愿意采取一种双重式领导，即变革型领导方式与事务型领导方式并行采用。而这被视为组织顺利运行的重点所在。但“在学校文化建设过程中，我们主张，校长应该更多地成为变革型领导者而非事务型领导者，不仅依靠自身的个人感召力进行领导，还应不断地尝试激发教职员工共同参与领导的职能”。具体而言就是“以教师发展为重心，帮助教职员工形成并维持一种合作的、专业的学校文化，使他们共同更为有效地解决问题”。(Bush.T.&Colueman.M.《Leadership and Strategic Management in Education》,2000)
(江苏省教育学院附属小学 王九红)
会议“双赢”不是梦
会议之所以高成本而低效益，作为会议的组织者和参加者，都有需要改进的地方。这并不是各打五十大板，而是他们作为会议组成的两个要素，是否思想统一、步调一致决定着会议能否高效。让我们一起看看无锡市蠡园中学的会议高效六原则：能准时说的，不延时说；能限时说的，不超时说；能整合说的，不分散说；能简约说的，不冗长说；能演示说的，不光口说；能网上说的，不会上说。会议如何才能“双赢”，我有几点想法：
一、教职工会议制度必须坚持，反对因噎废食。
作为开展工作的一种方式，会议存在的合理性和必要性毋庸置疑。会议这种形式，与一对一的沟通与交流相比应该是高效的。教职工的怨言也不是全无道理，但因为教师有几句怨言就无原则地让步，是对工作不负责任的表现，甚至是无能的表现。会议的组织者要积极地去反思教师们产生这种情绪的根源，要勇于剖析自己，有自我批评的勇气，积极改进自己的工作作风。
二、强调会议的严肃性，反对拖拉散漫。
会议的组织者不要怕麻烦，每一次会前要提个醒，事先出个书面通知，或会前十分钟利用便捷的“校信通”平台给每个教职工发一条通知开会的短消息，保证会议准时开始，对迟到的人要批评教育，使大家都养成守时的习惯。会议期间统一关闭通讯工具，保持良好的会场纪律。会议时间的长短严格控制，作为领导，对待开会要有足够的重视。开会如同上课，如同演讲，开会前要有充分的准备，会议程序有合理的安排，不浪费教职工的时间。
三、内容要有针对性，反对机械重复；形式要灵活，反对千篇一律。
会议从一个侧面反映一所学校的管理水平。学校在平时的工作中注重过程管理，随时发现问题，随时处理；不是普遍存在的现象，不要拿到会上讲。开会时讲问题顾及教师的面子，不指名道姓，泛泛而谈，当事人有时也蒙在鼓里，大家坐着替他受罪，极易挫伤教职工参加会议的积极性。会议内容中具有共性的内容先讲，个性的内容后讲，与个性内容无关的教职工可以先退场。根据会议涉及的对象，采取灵活的形式，如可召开视频会议；可利用“校信通”平台，用短信传达；或以教研组、备课组为单位组织会议。提倡多写笔记，像业务培训、校本培训，可以把会议材料印发给教职工，人手一份，会议组织者只要就重点部分进行解读，然后让教师们自学，写读后笔记进行评比。像师德师风建设的会议，要让教职工针对自身的不足，进行深刻的剖析，形成书面材料，安排民主生活会，扎实开展批评与自我批评。这样的会议才会有实效。
四、以提高教职工素质为目的，反对物质刺激。
有的学校每次开会，到场的就发钱，美其名曰“出勤奖”，我认为工作成绩优秀的，为学校作出贡献的教师应该奖励，而像这样搞平均主义，并不能从根本上调动教师的工作积极性，反而形成一切向钱看的陋习。学校应该守住会议这个阵地，增强教职工的主人翁意识，弘扬正气，在提高教职工的思想素质上做文章。
五、会议之后要抓落实，反对搞形式主义。
会议并不能代替工作，会议的精神、要求要在工作中得到最完整的体现，会议过后需要贯彻落实。如果割裂了会议与落实之间的联系，只有会议上的空讲，而无工作中的实干，空头支票开多了，就会失信于教职工，教职工就认为这样的会议可有可无。学校对会议提出的要求及时进行检查、评比、考核，将结果作为教职工评优、评先、晋升的重要依据，教职工对会议也就自然重视。
(东台市城南中学 王 尧)
学校例会也需提前“备课”
老师为了提高课堂效率，激发学生兴趣，上课前需要提前备课，那么要想让学校例会降低成本，提高效益，让教师乐于开会，我们的学校领导为什么不能在教师例会前也来个集体备课呢？
一、备讲话人员——减少重复
我校在召开教师例会前，通常都会召开个行政会。行政会既是学校领导共同研究工作的时间，也是领导班子为教师例会“集体备课”的时间，在这个会上，我们会确定教师会上有哪些工作需要布置、由哪些人布置、怎么布置，通常一件事情只由一人来安排，并且一个部门最多只安排一人发言。
在我校，哪些工作可以在学校例会上讲，取决于所讲话题的“有效值”，“有效值”也就是讲话针对人数与参会总人数之间的百分比，有效值大于60％的方可以在教师会上布置，有效值小于60％的工作只能单独开小会或是发放通知传达有关要求。
二、备讲话内容——缩短时间
通过学校行政会“集体备课”确定下来的发言领导，还必须提前拟好发言讲稿，发放书面通知，教师能看明白的要求不得在会上说。发言稿必须是“详案”，是把要讲内容的每句话都写出来，而不是只写几条提纲的“简案”，每位发言领导都是照稿讲话，有效减少发言人的随意发挥，杜绝偏离主题、耗费时间。我们规定，发言的每位领导都不得“因个别教师的工作懈怠而让全体教师一起接受批评”。会上要表扬的教师必须通过“集体备课”确定人选，既避免随意表扬教师带来的例会时间延长，更避免表扬不实有可能带来的负面影响。
三、备讲话主题——引领教师
为了让学校例会对教师充满吸引力，我们每次例会通常都会确定一个主题，我会将我的办学想法、理念和对教师的要求融入讲话的主题中传达给教师。这种方式的思想教育和工作要求让我们的教师更乐于接受，这就像人需要吃盐，只有把盐放在食物中，才让人易于受用一样。
前不久，学校进行了校园集体舞比赛，一些教师比赛后为自己下了很大工夫班级却未能获奖而情绪低落。为此，周一的教师例会上，我确定的会议主题就是《我们都是胜利者》。我通过足球场上，把球踢进的只是一人，而胜利属于整个团队的小故事，让教师明白每人前进一小步，学校才能前进一大步的道理。我们正是通过这样一个个生动的小故事，鲜明的发言主题，让学校的要求在不知不觉中植根教师的思想，成为教师自我的追求。
四、备会议形式——凝聚教师
学校凝聚力的培养，不是靠反复的说教能够提高的。同样，学校的例会也不一定都必须让全体教师正襟危坐听领导讲话。
前不久，我校组织全体学生开展了一次体验农村生活的实践活动，活动中涌现了不少感人至深的场景：有的教师亲自动手为学生刷去鞋上的泥污，有的教师把仅剩下的一点水让给别人喝，也有一些年轻教师，尽管自己疲惫不堪，但还是支撑着背着身体虚弱的学生返回……我让负责摄像的教师趁大家不注意，偷拍下了这感人的一幕幕。然后我们又安排教师加班对图像进行编辑，配上音乐。下一周学校例会的主要内容就是观看我们自制的DV短片《你是谁，为了谁？》，看的过程中，有好几位教师都是眼含热泪。如此形式的例会，教师又怎么会三心二意，怨声载道？如此形式的集体主义、敬业精神的教育又哪是反复的要求所能代替的呢？
或许，在学校工作中，也还有一些让教师抱怨、领导委屈的事，但只要学校领导能够抱着服务教师，利于工作的态度，多作深入的观察思考，不断探索创新，一定能够化工作中的“多输”为“共赢”。
(淮安市新区实验学校小学部 高云刚)
教师的看法
把会议变成论坛
我并不反对针对性很强的会议，因为一个学校要生存要发展要统一思想，总是需要借助一定的会议来规范行动的。但学校中到底该如何开会，才能真正发挥会议的建设性功能，切实解决教育教学工作中出现的各样问题呢？我认为，最好的办法就是把会议变成论坛。
把会议变成论坛，第一个措施就应该是撤了主席台。学校的会堂中，只要设置一个发言台就可以了。全体成员一律坐在台下，需要发言时，到发言台上站立发言。这样，既可以培养出高效节时的会风，又可以使说和听双方处于平等对话状态中。
第二个措施应该是可开可不开的会议，就坚决不开。一所学校在一个学期内，各样会议的总和，是基本上不会少于50次的。从开学前的第一次的工作安排会，到学期间每周一次的教师例会、行政例会、班主任例会、教研组例会，再到各次大活动前的准备会，活动后的总结会，这众多的会议中，有价值的其实极少。多数情况下的会议(特别是例会)，都仅仅是为了开会而开会。会议既不解决任何实际问题，也不布置什么有价值的任务。会议，成了一种空耗所有人生命的东西。
第三个措施应该是让所有人拥有平等的发言机会。开会的目的，是为了解决工作中的问题。学校工作的顺利开展，是必须要全体成员携手合作才能完成的。这就要求每次开会，要充分听取任务的执行者们的想法和建议；要把单方面的传达布置，变成双方面的研究探讨，甚至是辩论。这种论坛式的会议，可以激发出全体主动参与的积极性，可以汇集众人的智慧，来使制度和条例更加合理化合法化。
第四个措施应该是真正落实“教师第一”的教育理念。学校的发展，归根结底不是靠几个行政干部。只有所有教师都积极主动地参与到学校建设中，学校才会焕发出应有的勃勃生机。用论坛的形式研究解决学校发展中的各样问题，而不是用做报告的方式来命令和训斥教师，是一种行之有效的人性化管理模式。论坛式的会议中，任何的问题，都可以通过探究来解决；任何的困难，都可以通过协商来处理。如此，就可以使得学校的办学思路立体而透明，就可以避免校长决策中的片面和急功近利，更有利于防止校园腐败的发生。
把会议变成论坛，看起来似乎只是一种小小的变革。其实，这样的会议，将培养起学校一种民主、和谐的发展机制。
(江苏省仪征中学 刘 祥)
“病根”在管理理念上
学校例会“高成本、低效益”暴露出一些学校领导在管理中存在的“越位、错位、缺位”的共性问题。
一、“越位”——案例中校长的委屈道出了他的管理思想：作为一校之长，事无巨细，就该抓实、抓细，讲深、讲透，面面俱到，要把集体的意志传达到每个教职工的心坎上，才放心、安心、舒心。其实，在这个过程中，校长做了后勤副校长、教学副校长，甚至是教导主任的工作。教学工作、后勤工作校长可以提总的工作目标和要求，具体的操作细节由副手强调，如果校长抢了副手的话筒，说得细致入微，两个副校长或者教导主任再重复，坐在下面的教师自然是心生厌烦了。
二、“错位”——如果校长经常“越位”，就会导致副手和中层成为工作上的“皮球”，反正工作有校长在思考、去布置，中层只要照着校长的意思去执行就是了。长此以往，中层就失去了工作的积极性和主动性，湮灭了创新性。有些学校管理链中严重存在“塌腰”现象，副手、中层不得力，什么事情校长都不能放心、放手。出现这种问题，责任可能也不全在副手、中层身上，校长的过度“越位”，中层长期“失语”，用进废退，自然容易发生“错位”的现象了。
三、“缺位”——例会上布置的工作，校长讲了，主任又讲了，可为什么落实起来效果还不好呢？这里面还有个管理“到位”的问题，也许在实际操作的时候，校长、主任“缺位”了，工作效果自然要打折扣了。
针对例会中存在的问题，结合我们学校的做法，给学校领导们提几点建议。
一、能开小会的，尽量开小会。我们学校在布置工作上已经形成了这样的惯例：校长谈教职工的思想建设、学校的办学方向及要求，主要从宏观角度讲。涉及教学的工作，由分管教学的副校长召集教学一线的中层干部开会，分工落实，由于我们实行扁平化的管理，主任都蹲点年级部，每个级部的工作分管主任就是第一责任人，然后由分管主任召集级部教师分工落实，督促检查，验收评估。涉及后勤工作的，由分管后勤的副校长召集后勤一条线的工作人员分工落实。
二、能站着开会的，尽量站着开。不管是班子成员会，还是级部集中开会，我们很少开东拉西扯的闲谈会。很多的会是集中在某个办公室，大家站成一圈，主讲的领导条理分明、层次清楚地把工作一、二、三落实下去，然后分头行动，简洁明快，干脆利落。
三、能在网上发布的会议内容，尽量在网上发布。我们学校的很多工作直接发布在校园网上。每个教师只要打开学校网页，每日工作、近期工作在消息栏内都可以看得清清楚楚。
(东台市实验小学 崔小春)
经营学校，先经营人心
案例中满耳的抱怨，我感受到的是学校管理者的无奈。校领导管理理念和方式的落后，使管理丧失了人心，从而出现事倍功半的效果。苏霍姆林斯基说过，“领导学校，首先是教育思想上的领导，其次才是行政上的领导”。也有人说过：“管门房，管课堂，管心房——校长的管理境界是不同的。校长的管理重心要上移，管好了心房，就用不着担心门房。”因此，对校长而言，“管心房”永远比“管门房”重要。也就是说经营学校，先经营人心。
作为学校领导究竟该如何经营人心呢？我想可以从企业管理中找一找灵感。蒙牛奶业一跃而为中国成长企业百强之冠，其中的关键就是善于“经营人心”。在蒙牛，请吃饭、送礼物、拜大年的规矩是：挣钱多的请挣钱少的，职位高的送职位低的，当官的拜当兵的……反之，则被视为违规，也就是说蒙牛的经营人心是向下经营，而不是向上经营。正是这种独特的管理理念和方式，使全体员工形成了凝聚力，“众人拾柴火焰高”，铸就了蒙牛的辉煌。学校管理和企业管理一样，都面临一个管理人的复杂难题。如何使一个学校走向成功和辉煌，不是凭几位学校领导孤军奋战所能完成的，关键是需要调动全体老师的全身心投入。而要调动全体老师的积极性，形成凝聚力、战斗力，就需要学校领导向下经营，而不是向上经营。
作为学校领导究竟该如何向下经营呢？我想不必要像蒙牛集团那样去给普通教师送礼，而只需要去尊重关心普通老师。尊重往往是相互的，你希望普通教师如何对你，你就应该如何对待普通教师。一个学校有没有向心力、凝聚力、战斗力，关键取决于领导；一个领导有没有吸引力、号召力、影响力，不是靠手腕、权力，关键取决于胸怀和气度，是否有容人之量，是否有用人之心。古人言，视人如“草芥”者，人必视之为“寇仇”；视人如“手足”者，人必视之为“腹心”。没有对下属的“爱护”之心，也就甭奢求下属的诚心“拥护”和付出。这一点在案例中也得到了深刻的体现。正是由于学校领导这种高高在上的姿态和不尊重关心广大教师的态度，换来了教师的反感和工作的懈怠。
(翔宇集团宝应初中 李万荣)