基于不同组织情境的意义建构研究评述，本文主要内容关键词为：情境论文,意义论文,组织论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
意义建构是指根据情境信号或线索对组织事件进行构念并形成理解的过程，强调个体意义的形成与重构，是一项至关重要的组织微观行为[1]。WEICK[2]率先对危机情境下个体意义建构的机理进行初探，后逐渐发展成组织行为研究的一个重要方向。意义建构旨在为个体行动创建理性认知基础，是个体决策的基础。当组织环境的高动态性和复杂性要求组织成员对问题和目标形成统一理解并产生一致性行动时，其重要性更为突出。
作为个体解读情境、发现和提出问题并构思解决方案的重要途径[3]，意义建构与具体情境息息相关。换言之，意义建构的本质在于为个体行为提供合理释意以应对情境不确定性和模糊性，因此，早期的研究主要关注不确定性和模糊性尤为显著的公共危机事件，探索群体成员在面对重大、突发、困惑性事件时产生的释意行为[3-5]。随着研究的推进，学者逐渐将研究延伸至同样存在不确定性和模糊性的组织情境中[1]。组织情境可进一步划分为不确定性和模糊性程度由高至低的危机情境、变革情境和一般情境。MAITLIS等[6]认为，WEICK的意义建构思想主要延伸至组织危机与变革两种情境。对有关组织意义建构研究的文献进行梳理后，发现相关研究已扩展到组织一般情境。因此，本文将相关研究划分为危机情境、变革情境和一般情境意义建构三种类型，分别阐述三者的意义建构机理后归纳研究差异性与共性，展望未来研究方向。
1 组织危机情境意义建构研究
组织危机是指组织在生产经营过程中遭遇到的严重威胁组织生存的低概率高风险性重大灾害、事故或危险，其产生根源、影响及解决方案均具有较高模糊性，且要求组织在短时间内做出反应。最早有关意义建构的研究并非针对组织情境，而是围绕影响重大的公共危机事件，属于社会学范畴，如丹麦罗斯基勒音乐节事故[7]、韦斯特雷矿难[8]、珠穆朗玛峰登山遇险[9]、特尼里弗空难[4]、曼恩峡谷火灾[3]等，强调危机涉足人员对情境的解读和做出的反应，以及危机后政府及相关部门做出的解释和采取的补救措施。这些研究为组织危机情境意义建构研究提供了重要借鉴。组织危机情境研究除了关注管理者和员工如何在采取行动前对事件进行释意，还关注危机后组织如何通过媒体、文件等形式对危机原因、过程、负责人和解决措施等做出阐释，以恢复组织运行，弥补损失[10]。
由于组织危机属于突发性事件，时间紧迫，应对过程往往不能按组织正式层级进行层层指示，因此组织危机情境意义建构研究模糊化组织层级，将行为主体划分为核心管理者和普通员工群体2类，分别探索两者的意义建构机理。就核心管理者而言，公共危机意义建构研究指出，危机过程中核心成员过早公布对危机情境和结果的乐观评价会导致其他成员低估风险，忽视矛盾性线索，从而产生致命影响[6]。类似地，在组织危机中，核心管理者过早对情境与结果做出乐观评估也会造成组织员工低估风险，加上个体具有主动寻求支持性信息而忽视非支持性信息的倾向性，容易忽视情境中的危险信号，产生对危机情境与结果的控制错觉。正如可靠性组织研究指出，当组织成员被灌输“专注失败”思想并随时保持警戒心理时，组织反而具有更高可靠性。相较而言，在危机后的意义建构中，对情境的积极评价以及对危机处理的正面预期则有利于激发员工积极性，推进组织重建[6]。如美国MALDEN MILLS和COLE HARDWOODS两家企业发生严重火灾后，核心管理者均承诺为暂时失去岗位的员工提供工作和薪酬，重建工厂恢复生产[11]。管理者的积极承诺有利于激励员工和其他利益相关者，视灾难为暂时的受阻，唤起组织重建的信心。
就组织普通员工群体而言，员工群体通过意义建构形成共同理解并产生协调一致的行动是成功应对危机的关键，但危机情境下群体意义建构的实现存在较高难度：一方面，“多元无知”容易诱发组织危机并影响员工集体意义建构的效率[4]，即当组织内外部环境产生不确定性变化时，员工倾向于参照他人的态度或行为采取行动，因此在危机初期一旦察觉到他人的无所谓态度或行为便无法对所感知的不确定或危险信号引起重视，从而采取行动。另一方面，组织缺乏信息共享渠道。此外，当组织缺乏正式信息传递机制时，危机情境中容易出现知识源多元化的现象，即不同员工根据源自不同知识源的信息进行释意，导致对事态发展形成多元化理解，无法形成集体意义建构。
2 组织变革情境意义建构研究
组织变革情境是指组织计划性开展结构调整、业务重组、战略创新等对组织发展存在重大影响的情境。变革情境与危机情境具有一定相似性：在危机情境中，环境快速变化中断计划性行动范式，要求组织成员重新对环境做出反应，组织变革意味着新管理范式的介入，引发组织形态和员工角色的改变[12]。两种情境均强调环境的高变动性，但危机情境更显突发性、时间紧迫性和不易控制性，变革情境则具有组织性、计划性和受控性。因此，变革情境意义建构研究除了关注与变革密切相关的组织高层与中层的意义建构范式，还考虑了两者的互动机制。
组织高层作为实现组织生存及长远发展的最高统治者与决策者[13]，是组织变革的重要因素[14]及组织变革文化和价值形成的主要负责人[15]。因此，高层成为变革情境下意义建构研究首先关注的对象[5，16]。相关研究不仅关注高层意义建构，也关注高层意义给赋：一方面，高层通过意义建构活动感知内外部环境变化形成变革思想。环境的快速变化尤其是信息化发展以及消费者需求多样化等新趋势的出现，不断对组织管理理念和运行方式提出挑战，导致组织内部出现组织僵化、运行效率低下、各部门间难以协调发展等问题，刺激高层通过变革满足新环境和组织发展需要。GIOIA等[16]对某大学校长上任后推行战略变革的过程进行调研，发现校长经过与学院院长进行交流，走访学校的各个部门和单位，阅读大量相关资料，甚至与大量基层人员进行交流，充分了解学校的现状和问题所在，然后提出战略变革的初步构思。另一方面，高层通过意义给赋活动将变革思想传递给中层或其他层级，获得支持，产生一致行动[16]。GIOIA等[5]的研究进一步得出，高层根据变革的特质采取不同意义给赋策略，如当高层感觉个人受到威胁时，倾向于将意义给赋的重点放在变革为利益相关者提供的机会上。总之，以高层为主要对象的变革情境意义建构研究旨在突显高层的重要性，挖掘高层的解释系统，理解其如何影响组织变革。
作为高层与基层间的“联系针”，中层既可能成为变革的重要推动力量[17]，亦可阻碍、故意搁置甚至暗中破坏变革，加上目前组织发展呈现模块化和区域分散化趋势，均日益突出中层的作用，促使中层成为变革情境意义建构研究的另一个重要行为主体[17]。BALOGUN等[18]指出，组织中层在高层和基层意义传递中具有重要调节作用，并认为中层意义建构是组织从支持旧认知向赞成新认知转变的重要途径。高层提供变革思想，中层需构建自身理解，并将变革最终传递给基层。具体而言，由于中层同时接近高层和基层，特殊职位赋予其一项重大责任便是对组织非常规事件进行重新阐释，并使其意义丰富化[19]。同时，ROULEAU[20]探索了组织中层如何通过意义建构和意义给赋向关键利益相关者阐释与推销变革，并识别出中层在跨部门与跨组织沟通中的4种行为：解释方向、解码变革、说服客户及证实变革。此外，中层在根本性变革中具有情绪管理的作用，能够帮助下属识别与应对变化，尤其当下属因创新变革而产生消极情绪时，能够及时平稳下属情绪，避免过激反应，促进变革完成[17]。
除了围绕高层或中层在变革中的作用开展相对独立的意义建构研究外，还有部分学者对高中层之间特殊的上下级关系给予了关注，如高中层均需要处理非结构化信息流[21]，且均在高强度时间压力下工作[22]等，因而强调两者的互动机制。一方面，高层意义给赋的目的并非强迫中层接受变革思想，而是引导或影响中层意义建构，让中层积极融入变革思想中。如MARGINSON[23]通过纵向案例研究得出高层所构架的创新情境直接影响中层能否萌发创新思想；CURRIE等[24]研究指出，高层的期望与指示的不一致是造成中层决策冲突性与模糊性的主要原因。另一方面，中层为应对变革紧张情境带来的模糊性和不确定性[25]，主动通过调解、谈判和阐释等方式有效理解高层变革意图，参与变革形成并传递变革思想。中层在变革中通过向高层推销问题影响高层对问题的关注，进而影响高层意义建构及创新思想的形成[22]；HOPE[26]采用定性研究法揭示了中层如何通过政治行为影响高层及其他组织成员的意义建构；BALOGUN等[25]指出，深入理解中层作为接受者对变革做出的反应及其在高层缺失的情况下如何实现变革定型具有重要意义。此外，MANTERE[27]采用更微观的过程方法，得出高中层之间形成一致、互惠的期望能够避免角色冲突，并促进一致行动产生；RAES等[28]进一步构建了高中层界面模型，将高中层界面定义为两个独立层级间的交叉地带，指出界面由接触片段和无接触期交替构成。这些研究均强调了两个层级在意义建构中的互动性。
3 组织一般情境意义建构研究
变革情境和危机情境都是组织在特定时期出现的特殊情境，均容易导致组织成员陷入困境或引起集体恐慌与焦虑[3]，因此，意义建构机理具有一定特殊性。考虑到意义建构属于一项基本社会活动，普遍存在于组织行为中，因此学者将意义建构研究扩展到组织一般情境，探索组织应对一般性问题时的意义建构范式。如MAITLIS[1]基于组织一般情境通过探索性案例研究得出，领导者(组织决策者)意义给赋水平和利益相关者(组织非决策者)意义给赋水平的差异会导致出现具有不同程度可控性和活跃性的意义建构范式，并将一般情境意义建构划分为引导型、离散型、限制型和迷你型4种类型；WEICK等29]同样注意到意义建构在组织一般情境中对员工理解情境并产生行动的重要作用，得出“生态改变—设置—筛选—保留”的意义建构过程模型。
根据组织问题对组织整体利益和非决策者的影响程度，组织一般情境的意义建构可划分为4种类型(见表1)。其中，代表组织整体利益的是在意义建构过程中掌握控制权的组织决策者或核心管理者，而非决策者则涉及相对被动的股东、债权人、普通员工、供应商甚至社区和媒体等利益相关者。当组织应对不同类型的问题时，可选择不同类型的意义建构，形成差异化过程特征并产生差异化结果。
(1)引导型意义建构 当组织应对既关乎组织整体利益又关乎大部分非决策者利益的重要问题时，决策者率先进行感知和探索，初步形成解决方案，然后向非决策者开展意义给赋活动，非决策者亦积极参与互动，此时便出现高可控性、高活跃性的引导型意义建构过程。整个过程都在决策者的控制和引导下有组织、有秩序地进行，主要形式为计划性正式会议和私密会谈，目的在于聚集、协调和整合所有非决策者力量，形成统一理解。高可控性的原因在于：一方面，对于通过正式渠道进行的意义给赋，决策者可利用正式职权控制整个互动过程，对非决策者的意义建构进行引导，避免非决策者的思想产生严重背离，而非决策者的职位也在一定程度上督促其服从决策者的旨意；另一方面，为提升意义给赋效力，决策者采用私密会谈方式为双方自由表达需求和偏好提供机会，提高过程可控制性[1]。高活跃性则表明双方均积极参与互动：决策者为使其提出的方案被非决策者理解和接受，反复开展意义给赋活动，降低指令程度；非决策者为明确决策者旨意可能产生的影响力，积极通过意义给赋做出回应。双方积极互动产生强烈信息流，相互把握对方想法，使得双方在较长时间内保持积极心态，突显过程持续性。其结果对问题形成统一全面性解决方案。统一全面性源于决策者采用系统可控的途径传递、聚集并整合非决策者的差异化观点，在全方位考虑非决策者利益的基础上形成一致性方案。统一性能够确保不同非决策者间行动的内部一致性，从而为问题的有效解决提供重要支撑；全面性则确保解决方案的完整性和可行性。换言之，在应对此类问题时通过引导型意义建构能够促使决策者和非决策者对情境、问题及目标形成共同理解，并就解决方案达成共识，形成一致性行动。根据MAITLIS[1]的观点，这种集体一致性行动具有持续性，不仅贯穿整个问题解决过程，还可能延伸至组织决策者与非决策者之间的其他互动实践，使双方长期保持统一理解和行动，并逐渐成为组织惯性。
(2)限制型意义建构 当组织出现关乎组织整体利益但对大部分决策者的影响较小的重要问题时，决策者倾向于提出解决方案，并进行支配式意义给赋，而非决策者则倾向于接受，很少提出争议，此时出现高可控性、低活跃性的限制型意义建构过程。与引导型类似，决策者利用职权对整个意义建构过程进行有效组织和控制，不同的是，应对这类问题时，决策者认为聚集和整合非决策者的意见需要付出时间成本，因此倾向于采用高指令方式进行意义给赋。从决策者的强硬态度和指令方式中，非决策者意识到提出异议并不会得到决策者的重视，因此很少进行意义给赋。限制型意义建构的优点在于节约整合多元化观点的成本，快速完成意义传递。意义建构过程随着非决策者掌握决策者提出的具体方案内容便结束，不会出现持续性。为确保顺利解决问题，决策者也会识别出个别关键非决策者，通过密会方式对关键点和核心内容做出阐释。此时，通过限制型意义建构范式也能对问题及解决方案形成统一理解，但其统一性源于非决策者被动接受决策者单方传递的唯一方案。由于未考虑多方利益，只能确保组织成员的行为在短期内保持一致性，而不能产生持续效果，亦很难发展成为组织惯性，但该范式在紧急情况下快速完成意义传递、统一行动无疑具有高效性。此外，限制型意义建构过程形成的方案只反映决策者单方观点，尽管决策者对某些问题的理解可能比单一非决策者更深远[14]，但其全面性或完整性无疑受到限制，因此具有一定狭隘性。这种单一狭隘的方案往往只能产生一次性行动，处理一次性问题。
(3)离散型意义建构 当组织出现关乎大部分非决策者利益但对组织整体利益影响不大的问题时，决策者不会率先提出解决方法，而是由非决策者提出问题，并针对环境因素、问题根源以及解决方案等进行积极讨论，使得整个意义建构过程保持高度活跃性，此时便出现低可控性、高活跃性的离散型意义建构过程。决策者积极探听非决策者的观点，但不对此进行控制，也不对非决策者的多元化意见进行整合，因此过程的可控性相对较低。整个过程中决策者极少开展意义给赋活动，非决策者则由于紧张、焦虑等情绪的触动而一直处于积极状态中。离散型意义建构的优点在于将决策者从组织低层次繁琐事务中摆脱出来，默认非决策者可按各自意愿行事，使个体对问题形成多元化观点，并各自提出解决方案。由于缺乏可控性，这些观点和方案未能得以整合或协调实现归一。随着非决策者提出更多多样化意见，出现释意堆积现象。在组织问题的整个生命周期中，由于组织成员对情境产生不同理解，加上缺乏决策者的统一协调，使得成员根据各自理解开展差异化行动，导致出现集体行动不协调现象。类似于“意义建构崩溃”现象[3]，由于行动者共享意义发生裂变使得个体产生差异化行动，对集体意义建构造成影响。由于这类问题未关乎组织整体利益，因此不一致行动并不会产生重大影响，最终每个人均以不同方式处理相关问题。
(4)迷你型意义建构 当组织出现对组织整体利益影响不大且只关系个别非决策者利益的非重要性问题时，决策者不愿表明立场或无暇顾及，而大部分非决策者亦对此不感兴趣，使得双方均保持沉默，出现低可控性和低活跃性的迷你型意义建构范式。整个过程处于冷清状态，同时缺乏组织性。由于双方均未提供对问题的理解，意义建构过程既不像引导型过程那样整合多方观点，也不像限制型过程那样清楚地构建单一方案，而是几乎没有任何互动，产生微量信息流动。因此短时间内未形成解决方案，而组织运行并不受影响。最终可能采取临时折中性方案，这种方案从长期而言并不可行，问题并没有从根本上得到解决，而只是被延后。
4 不同情境意义建构研究总结
4.1 研究差异性比较
意义建构作为个体微观行为，是组织行为的基本构成，与情境息息相关。因此，本文对国外意义建构研究进行梳理，将相关研究划分为3类：危机情境、变革情境和一般情境研究。三者的研究侧重点各不相同：危机情境研究关注突发性重大事件中核心管理者与普通员工的意义建构社会过程，重点探究了核心管理者乐观评价的影响以及普通员工集体意义建构的难度，为社会动态性研究提供了有价值的基础，但由于研究仅限于需要在极短时间内完成意义建构的紧张情境，未能呈现在持续性情境下多方参与者之间的信息互动机制，也忽视了意义建构过程中不同主体充当的角色；变革情境研究基于组织变革实践，强调变革过程中组织两个最高层级(高层与中层)充当的角色，探讨两者相对独立的意义给赋和意义建构范式，同时也关注了两者在意义建构中的互动性，但研究不仅粗略地将组织划分为高层、中层、基层3个层级，而且只关注了高层与中层的独立影响与纵向互动，忽视了基层作用、中层与基层互动以及更为复杂的同一层级横向互动等问题；一般情境研究在整合危机和变革情境相关研究的基础上，视意义建构为一项普遍存在的组织活动，从决策者与非决策者互动的角度探讨应对不同组织问题时适应的意义建构范式，并深入探析各类意义建构的过程特性与结果，既强调意义建构的社会过程，又强调意义建构过程中不同行为主体的作用及互动机制。总体上，随着情境的扩展，意义建构研究不断得以深化(见表2)。
4.2 研究共性提炼
值得注意的是，尽管情境差异使得学者在相关意义建构研究中选择以不同的研究视角探索不同的组织问题，但三者均采用情境追溯或情境再现的定性研究法，即结合具体情境特征挖掘意义构建研究的重点。更重要的是，3类研究在角色定位、意义共享和情绪管理[6]等方面具有共性，有利于研究的积累与传承。
(1)角色定位方面 根据3类研究中对行为主体的划分，如危机情境将行为主体划分为核心管理者与普通员工群体，变革情境关注组织高层与中层，一般情境关注组织决策者与非决策者，尽管采用的划分标准和表达方式不同，但对相互对立的两类行为主体的角色定位基本一致。其中，核心管理、高层和组织决策者均为代表组织整体利益的管理层，在组织危机、变革或重要问题处理中，以组织利益为出发点，且直接对意义建构的结果负责，旨在维护组织运行与发展；意义建构的另一方普通员工群体、中层或组织非决策者均为在组织危机、变革或重要问题处理中更关注个人或群体利益的组织普通成员。可见，意义建构是2个对立面之间实现思想与行动统一的重要途径。行为主体的角色定位突显了意义建构在处理组织问题中的重要性以及相关研究的重要实践意义。
(2)意义共享方面 意义共享主要涉及承诺和认同两个方面内容。一方面，在组织危机情境中，过早乐观承诺会导致组织成员放松警惕，低估危险程度；在变革情境和一般情境中，清晰且令人信服的愿景或承诺则有利于促进个体建构新意义，激活组织能量，最终推动变革完成或问题解决。然而，当环境变化导致组织承诺偏离其愿景或承诺无法兑现时，承诺又会起消极作用。总之，适当的承诺是对组织成员的极大鼓舞，过于乐观或过于悲观的承诺都可能产生不利结果：前者容易导致个体低估情境风险，且一旦承诺不能兑现，组织成员便陷入绝望中，严重挫伤其积极性；后者则会影响组织成员应对危机、变革或一般问题的信心。另一方面，在危机情境中，一旦个人认同(或身份)受到威胁，个体便感知其失去支撑，进而影响判断与行动。类似地，在变革情境或一般情境中，个体也可能面临危及个体利益或生存的身份角色转变或重大调整，阻碍变革及问题解决。员工有时甚至因无法辨识其新身份或角色而陷入困惑，产生抵触心理。
(3)情绪管理方面 当个体的持续性行动被意外打断时，其自主神经系统同时被唤醒，告诫个体其安全、稳定甚至生命可能受到威胁，由此便产生情绪[4]。情绪包括消极情绪和积极情绪两大类。一方面，3种情境都可能出现焦虑、畏惧、恐慌和绝望等紧张消极情绪[3，4]，在组织内蔓延传播，造成大范围影响。在复杂多变的组织情境中，一旦成员无法及时、清晰、合情地解读情境，对环境变化及组织问题做出判断并采取适当的行动，便会导致消极情绪剧增，进而削弱个体的反应、理解及决策能力，最终导致意义建构失败。但消极情绪也可能产生积极作用，正如文献[30]指出，处于消极情绪状态的个体，思维往往聚焦于引起消极情绪的事件或情境，心态变得警惕而紧张，以备随时地“争斗或逃离”，有利于个体在受到威胁的环境中获得生存。此外，在危机中管理者可根据员工情绪判断事态的严重性，在变革中根据员工情绪判断员工对变革的态度，或在一般情境中将消极情绪解读为对问题解决不利的信号等。另一方面，3类情境也可能出现轻松、充满希望甚至愉快的积极情绪。积极情绪表现为一种精力充沛、全神贯注、欣然投入的状态，有利于拓宽个体认知范围，提高认知灵活性[30]。处于积极情绪状态的个体思维开阔、心态积极而放松，能够激活个体在特定情境中瞬间的思想和行为指令系统，促使个体突破限制而产生更多思想，从而激发行为或行为倾向[30]。积极情绪也可能造成个体对情境做出过于乐观的判断，忽视危险指示，尤其当情绪过于激烈时，消极作用更显著。
5 结语
意义建构研究经过近20年的发展，累积效果显著，已逐渐成为一个独立的研究领域。其迅速发展的根源在于对研究情境的不断突破，不仅从WEICK[2，3]限定的公共危机情境延伸到组织情境，更重要的是，根据组织情境不确定性和模糊性程度的差异，实现了从组织危机情境到变革情境再到一般情境的不断演化。基于不同组织情境的差异，学者探索了不同行为主体的意义建构范式，不仅为特定情境下问题的解决提供了路径，还通过不断强化意义建构过程机理、结果效用和互动机制等问题推动该领域的规范化及进一步发展。
然而，受意义建构抽象性和复杂性等影响，基于不同组织情境下的研究均存在局限性。为进一步完善意义建构研究，可从以下几个方面进行深入或扩展：①在明确意义建构内涵与外延的基础上，探析意义建构的促发因素、过程机理及其对组织微观行为的影响等，为意义建构领域发展建立理论基础；②深化单一情境意义建构理论研究，如进一步强化危机情境与变革情景下行为主体的互动机制，尤其需进一步考虑一般情境的宽泛性与共性，深化与细化一般情境下意义建构的范式与机理研究；③进一步明确意义共享和情绪管理作用机制，深入探索意义共享和情绪管理的路径与方法，不仅有利于实现意义建构研究跨情境整合，还有利于提升整个研究领域的深度。