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一、幼儿园绩效管理体系的构建
幼儿园作为公共组织的有机组成部分，其管理水平的高低直接影响到其社会作用发挥的好坏。为最大限度地提高幼儿园的管理水平，我们有必要学习和借鉴公共管理理论中有关绩效管理的理论，反思我们的管理行为，调整我们的工作思路，使管理效益和效率趋近最大化，使员工的潜能得到最大限度的激发。推动幼儿园绩效管理，要着重从以下几个方面努力：
1.绩效管理制度的建立与完善
在制度建设方面，幼儿园的职能配置、组织结构和运行模式等仍然停留在原有事业单位管理模式的基础之上，在管理过程中大多简单地借用传统行政管理的模式，实行层级管理和部门管理，管理工作更多地依靠“人治”而非“法治”；管理权限更多地依靠授权而非分权；评价结果更多依靠模糊评价而非科学评价等。当代西方国家公共管理理论中所蕴涵的分权化管理、目标责任制、结果为本等理念及方法还没有为业界所接受，绩效管理的效用在幼儿园管理中难以有效发挥。如何从根本上解决幼儿园管理中相对机械、官僚、程序化的弊端而使管理的效能尽可能提高？绩效管理制度的建设就显得尤为重要。
(1)组织和个人愿景的设定。什么是愿景？愿景就是蓝图，是理想、目标和希望，是前进方向上的灯塔。愿景和我们平时讲的使命和目标不同，愿景是一种理想，使命是实现理想的方式，目标是理想的达成状态。可以说愿景是虚，目标是实，使命是使虚变实的过程。愿景有三个层次，组织大愿景、团队小愿景、个人愿景。如何协调个人愿景与组织愿景的关系呢？一般说组织愿景是组织成员经过充分讨论和酝酿后的理想整合，是组织成员真心追求的目标。个人愿景则是个人在实践过程中，经过一段时间的摸索，通过与外界的互动调整和修改后沉淀下来的有关职业生涯的最后期望。愿景包括很多内容，最主要的是价值观、责任感和使命感。一般来说，个人愿景和组织愿景是统一的，只有激发组织成员的积极性，为组织成员提供实现个人愿景的平台，组织愿景的实现才能得以保障。
比如说幼儿园，随着事业的发展壮大，幼儿园的办园规模不断扩大，现在已形成河东、河西三处办园、能够同时容纳1000余名幼儿入园入托的发展格局。由于幼儿园教保质量的稳步提高，社会声誉不断攀升，家长信任度不断提高，依然存在着供需之间的矛盾。为了使更多的家长、幼儿享受到优质的教育资源，也为了更好地实现幼儿园服务社会、服务家长、服务幼儿的职能，在认真分析形势、调查了解、充分论证的基础上，我们制定了《幼儿园十一五发展规划》，为幼儿园事业的发展描画了一个绚丽的发展前景：内抓管理，外树形象，不断改进工作作风，全面提高教育教学质量，使幼儿在德、智、体、美等方面全面发展。在充分发挥公办园优势和长处的基础上，发挥省级示范性幼儿园的示范、辐射和带动作用，不断深化改革、努力构建幼儿园园本课程体系和教育评价体系，并在办园模式方面大胆尝试，努力打造湖南幼教界的“航母”。可以说，组织愿景是大家的共同心愿，它虽然比较虚幻，但至少为组织成员指明了一个发展方向，起到了导航的作用。个人愿景则不尽相同，如有的希望成为受幼儿、家长爱戴的幼教专家，有的希望成为有一定经验的教育管理工作者，有的希望借助幼儿园的工作积累经验寻找新的平台等等，不同的职业理想决定了不同的奋斗方向。但不管怎样，个人愿景必须与组织愿景有机地结合在一起，才有可能顺利实现，如果个人愿景与组织愿景相背离，则可能在工作中产生迷茫与困惑，影响个人价值观的实现。因此，在管理中为了提高团队的凝聚力和战斗力，有必要对员工进行组织愿景的宣讲，使之明确团队的奋斗方向，同时，要善于在工作中发现个人的长处，帮助他们因势利导，确认自己的价值观、个人取向和知识技能，树立个人职业生涯愿景，为自己职业生涯发展确定方向等。总之，只有将个人的愿景融入集体之中，才有可能借助集体的力量实现个人的价值理想，分享团队在目标达成过程中的快乐。
(2)目标管理责任制的确立。如果说组织愿景是一个相对比较虚的概念，目标管理则是将虚的东西具体化的过程。在绩效管理过程中必须有明确的目标，所谓绩效评估即是对目标达成度的考核。没有目标，何来绩效？因此，目标的确定是绩效管理中一个重要的环节。
一般来说，在企业单位，目标的制定是一个自上而下的过程，多少带点硬性分派的性质，如本年度产量要提高多少百分点，销售收入要翻几番等；在事业单位，目标的确定则是一个自下而上的过程，更多地由个人或部门根据自己所在岗位的实际情况而定。如幼儿园大班一学年要进行几个主题教学活动、要组织几次大的展示交流、幼儿身高、体重达标率要提高多少等。
目标的确定一般时间跨度不会太长，原则上以年度为计量单位，目的是便于评量个人或部门的工作业绩，其呈现形式一般以年度工作计划和目标考核责任状的形式出现。因此，在绩效管理中，目标责任制的建立和目标责任状的签订意味着新的一轮评估工作的开始，是一个不断循环、螺旋上升的过程。组织愿景就在不断完成的年度目标中得以实现。
(3)职业和岗位分析的定位。职业和岗位分析是指对某项工作进行完整的描述或说明，以便为人力资源管理部门提供有关岗位方面的信息，从而进行一系列岗位信息的收集、分析和综合的人力资源管理活动。这是绩效管理的一项基础性工作，目的是为了使员工对自己岗位的职责、要求更加明确，杜绝分工不明、职责不清的现象发生，使每个人都知道自己应该做什么、必须做什么、怎样才能做好等。一般来说，岗位说明包括七个方面的要素，即6W1H。具体以幼儿园教师岗位为例：
WHO——什么人能够担任幼儿教师，幼儿教师的学历水准、专业知识与技能、经验以及职业化素质要求等。
WHAT——在幼教工作中，哪些是属于体力劳动（保育护理）的范畴，哪些是属于智力劳动（教育教学）的范畴。
WHOM——幼儿教师的服务对象。包括外部的幼儿、家长，也包括内部的同事、其他部门的员工等。
WHY——幼儿教育工作者的职责及幼儿教育的意义是什么。
WHEN——学期或学年工作包括哪些内容，什么时候应该完成什么工作等。
WHERE——工作的地点、活动环境的要求等。
HOW——如何从事教育工作，即幼教工作的程序、规范以及为从事该工作所需要提供的基本条件和劳动保护等。
总之，岗位分析是一项复杂的工作，它建立在组织长期以来摸索和提炼的基础之上。在幼儿园，一般以岗位职责和工作流程的形式呈现，并需要在工作中根据需要不断调整和补充。
有了岗位说明书，在绩效管理的过程中就有了一个相对稳定的评价标准，对于绩效评估体系的构建是一个相当重要的基础环节。
(4)社会服务承诺书的保证。公民满意度测量的理论直接导致社会承诺现象的发生。作为服务性单位，必然有一个相对稳定的服务群体，拟订和公布社会服务承诺书是为了从外部给组织工作施加一定的影响与压力，使组织能够更加注重服务质量和管理效益，比如说服务公约、服务承诺等。
社会服务承诺书的内容一般包括服务质量、服务内容、服务形式、服务技术、服务设施、服务范围、服务时间、服务效率和服务态度等。就幼儿园的工作性质而言，社会服务承诺包括对家长的收费公示、教育目标和教育内容的公示、服务范围和服务质量的承诺、服务态度和服务方式方法的承诺等。
2.绩效管理评估体系的建设
绩效管理制度的建设是基础，评估体系的构建则是关键。为使绩效管理落到实处，必须构建一套相对公平、公正的评估体系。
(1)指标体系的建设。指标体系的建设大体可分为两种类型：结果（目标）并列式和逻辑递进式。
①结果（目标）并列式。就是按照绩效的重要事项进行横向排列，侧重结果。这种模式一般依托于目标管理法(MBO)来设置指标体系，因此也称为基于目标管理的绩效评估。例如，我们将幼儿园的绩效目标考核体系分为园务管理、党团工作、教育保育（园本教研、卫生保健、家长工作）、后勤服务等。
幼儿园教师的绩效考核指标体系则从教学计划、常规教学、保育护理、家长工作、教研活动、教学效果等方面设计（图表略）。结果（目标）并列式侧重于“任务导向”或“工作导向”。其不足之处在于过分关注“结果”而忽略“过程”，可能带来绩效信息的不真实；“结果”受环境影响大，被评估者往往难以掌控；仅看“结果”也难以体现绩效的内在逻辑性，从而使绩效评估对组织管理改进和问题诊断的功能被削弱。
②逻辑递进式。即按照绩效的内在逻辑链条进行纵向排列，侧重过程和结果之间的因果关系。比如，按照人员绩效的“素质—行为—结果”模式，我们将幼儿教师的工作评估体系确定为（见附表）
逻辑递进式一般侧重于“管理导向”，即强调组织诊断和分析，比较适合于管理改进的目的。但其不足之处在于任务的完成往往没有受到应有的重视，对过程行为等软指标难以精确测量等。
在绩效评估指标体系的设计过程中，结果（目标）并列式和逻辑递进式并不是截然分开，而是经常结合起来使用的。如在幼儿园整体工作的评价方面我们采用结果（目标）并列式，在员工工作绩效的评估方面我们一般采用逻辑递进式。
(2)确定评估主体和评估程序。在评估主体和评估程序的选择方面，基于民主的原则我们一般要求从下到上，从自我评价到他人评价再到主管评价。但是在实际的操作过程中，出于人员素质的参差以及评估结果与奖惩兑现的高度相关，导致在评估过程中的“诚信度”受到考评，特别是当评估结果与奖惩直接挂钩的时候，评价的过程往往成为考验某些部门或个人人际关系好坏的过程，岗位职责和目标达成情况成了可有可无的指标，因此使评估工作流于形式或陷入迷茫。基于此，在确定评估主体或评估程序的过程中，自我评价或同伴评价只能作为一种参考的依据，如果重在工作过程的诊断或工作方法的调整就可以更多地听取下面的意见，如果重在奖励评价则关键在于管理者的评判，千万不能因为顾全“所谓民主”而背离评价的公允。
附表：长沙市教育局幼儿园幼儿教师绩效评估目标体系
(3)精选评估方法。在评估方法方面我们有定性和定量的选择。
所谓定量法，是指在绩效评估中采用相对精确的测量工具进行评估。它的长处在于：标准统一，比较客观，主观干扰因素少；更适合于产出、效率等“硬指标”。如衡量幼儿园事业发展的班级数、幼儿在册人数、事业性收入总数等。但它的不足之处在于：缺少价值分析和判断；不适用于行为、过程等“软指标”；不利于发挥绩效评估的诊断和改进功能。
所谓定性法，是指在绩效评估中采用模糊测量的工具进行评估。其长处在于：适合于价值判断和综合判断；适用于行为、过程等“软指标”；有利于绩效评估结果的使用。如幼儿园管理过程中的园所文化建设、党团活动、教研活动等。但其不足之处在于：缺少统一客观的标准，主观误差会增加；需要一个好的评估环境和沟通文化；需要前期绩效信息的积累和收集。
无论是定性评价还是定量评价，都必须建立在对信息的采集基础之上，如果信息采集的过程出现了偏差，则可能导致整个评价结果的不准确。
3.绩效管理评估结果的分析与运用
(1)评估报告。绩效管理的目的是为了更好地改进组织或员工的行为，努力提高工作效率，因此，评估结果最好不是以冰凉的数据而是以绩效报告的形式呈现：客观公正地描述被评价对象的行为表现，对比岗位说明和目标责任状的达成程度进行说明，重点在肯定评估对象的优点和长处，同时也要客观地指出问题和不足，以便更好地调整和改善。从某种意义上说评估报告应该是一份职业诊断，使被评估者既看到自己的优点，又发现自己的不足，同时明确调整和改进的方向。比如说对幼儿园某教师的评估报告，一方面要充分肯定该教师在教育教学、班级管理、家长工作及个人专业成长等方面作出的成绩，另一方面又要指出该教师在专业理论、业务学习、团队协作等方面的不足，明确指出其调整和改进的方向，指导其今后的工作等。
(2)绩效工资。绩效工资可以说是绩效评估的实质性体现，它是以岗位责任为重点，以绩效考核为核心，把职工的工资收入与其工作岗位、绩效挂钩，实行以岗定薪、薪随岗变的工资分配制度。
绩效工资制是市场经济条件下新的工资分配办法，在推行过程中存在一些不容忽视的问题：比如说职工思想认识不统一，平均主义、大锅饭思想依旧；担心考核方案不合理，竞争不公平，领导徇私舞弊等。更重要的是绩效工资制度容易带来员工行为的短期化，员工有可能为追求眼前利益而忽视其长期责任，出现只注重当前经济效益而忽略长远社会效益的情况，甚至为了待遇的优厚而选择自己并不热爱或并不擅长的岗位等。因此，在实际操作中我们应淡化绩效工资的效用，也就是说既要打破平均主义大锅饭，体现按劳分配、优劳优酬的原则，又不能将收入分配差距拉得太开，以免因感觉收入分配不公而出现的消极怠工或内部不团结现象。
二、实施绩效管理中应该注意的几个问题
1.绩效管理不是将人“分类划等”的管理
绩效管理不是“人和人比”，而是“人和岗比”，只要他在自己的工作岗位上按照岗位说明书和目标管理责任制的要求完成了工作任务就算圆满地履行了职责，就应该得到满意的评价。不能将不同的岗位放在一个标准之下进行比较，人为地将组织内的岗位分为三六九等，造成岗位之间的不平等和不均衡，导致员工之间的心理失衡，进而影响团队工作效率的提高，最终影响组织愿景的达成。
2.绩效管理切忌落入简单的“数字化”陷阱
绩效管理和绩效评估离不开数据，但切忌落入“数字化”的陷阱。绩效评估不像数学、物理那样能达到精确测量的程度。大量事实证明，在绩效评估领域，往往有价值的东西难以用数字来精确衡量，而容易用数字衡量的往往又没有多少价值，所以我们不能一味强调评价中的量化管理，而应该实事求是地根据工作的性质来进行评价。
3.绩效管理要“淡化结果”，重在分析与调整
绩效管理的目的是为了更好地改进工作，提高效率。因此，在实践中切忌简单地将人或项目贴标签、打引号，一味追求结果，那样可能造成评价过程中急功近利、弄虚作假现象的发生，直接影响考评组织或机构的“诚信度”。因此，适当忽略对结果的关注，加强对评估结果的分析与评价可能是杜绝此类现象发生的关键。
总之，绩效管理和绩效评估在公共组织中的运用才刚刚起步，还有许多值得研究和探讨的地方。作为基层管理工作者，只有不断学习，不断反思才能将现代管理理论在工作中运用得出神入化、游刃有余！