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日立破了亏损纪录
去年。全球IT与电子制造商纷纷遭受亏损打击，日本企业也难逃此劫，出现大幅亏损。2001财年日本7大电子厂商：索尼、松下电器、东芝、日立制作所、NEC、三菱电机、富士通的最终损益合计出现了高达约2兆日元（约合人民币1250亿元）的赤字，呈现出严重的危机局面。
已就任3年的日立制作所总裁庄山悦彦的心情比其他人更糟。虽说去年日立股票总市值略有增加这一点应予以肯定，但改革的成果并没有表现出来。日立的损失创下日本电子厂商历史上的最高纪录，赤字高达4800亿日元。同时，我们还看到去年日立通过把半导体存储器业务与NEC合并，在信息业务上与美国IBM联手等措施，与一直标榜的“唯我独尊”彻底决裂。再就是史无前例大裁员。去年8月日立宣布裁员14700人，相当于整个公司员工人数的4%。同时一向“财务完美的日立”已成过去。日立在长期债券等级方面采取了“死守A级”的战略，这与往日债券等级为三A、“财务完美”相比，给人以恍若隔世之感。日立的每个环节都显得非常脆弱。
今年2月28日，66岁的庄山悦彦总裁对此作出解释：“面对前所未有的销售价格及作业量的大幅度降低，没有及时削减固定费用是重要原因”。
庄山总裁认为，日立的“大企业病”不说到了晚期，也到了中期，必须和它斗。目前，日立公司创立已90多年，产品涉及机电的各个领域，为了保持在各个领域的技术优势，不仅要注重研发，还要不断对公司进行体制改革。日立正在进行这方面的改革，比如推进公司分社化，权力下放，精简职位，打通上下级沟通渠道，防止官僚主义，提高效率等等。为了吸引和留住人才，日立还开始改革论资排辈的老制度，开始实行以实力论职位。庄山总裁透露，日立不久会有很大的变化。
据庄山称，日立公司的业绩已于2001年度第3季度（2001年10月～12月）“触底”，现在有所恢复，所以他为下一财年画了一幅美景，2002财年（2002年4月1日～2003年3月31日）销售额目标为8兆日元（2001财年曾被预计为7兆8000亿日元）。
家电边撤退边重组
80年代初，毫不夸张地说，HITACHI的黑白电视及彩色电视使中国百姓的业余生活发生了巨大变化，当年从未有过的欢娱，显得今天的日立更加落寞。
但也许到今天许多中国普通百姓仍不十分清楚，家电企业——日立，这本身就是一个将错就错的概念，中国家电协会的吕盛华这样对记者解释。
“日立于1910年创立，它的创始地不是一个很中心的城市，而是一个不起眼的小地方。日立从一个修理发动机的小作坊起家，尽管技术一直是它发展的支撑，但不是在家电上而是在重电上，日立实际是一个重电企业，它更多的产品和技术是在生产领域并非消费领域。当然家电曾使它获得丰厚的利润，而现在它不得不在撤退中重组”。
制造基地和原材料基地正在加速转移到亚洲其他地区，这种战略转变不是近期才开始的，但中国入世后这一现象显得更突出。
最近日立在中国的家电业务正在发生转折性的变化。这也许就是庄山总裁所说的大变化。普通彩电全线撤退，白色家电重组图强。
“日立”今年3月底已在中国停止生产和销售低价彩电产品。原因简单：中国彩电业竞争激烈，“日立”在中国生产的普通彩电几乎已无利可图。因此“日立”在中国将放弃“低价彩电市场”，而将主要精力放在包括轻型大屏幕背投彩电在内的高附加值彩电产品上。
今年春天，日立已与合作了21年之久的福日公司撤资分家。而与此同时，另一家主要生产背投彩电、等离子彩电和液晶彩电的日立（福建）数字媒体有限公司悄悄成立。日立“低价彩电”的彻底消失并未在中国老百姓的心中产生太大震动。日立迟暮之感倍增。
对此刚刚到任一年的中国日立公司总经理久田真佐男这样解释：1981年，日立在福建创建了福建日立电视机有限公司，那时日立在电视机领域，不管是在品牌美誉度，还是在销售额上都曾经非常成功。但在这20年之中，日立的品牌形象有所下降，也是一个事实。在这个过程中，我们也反省到，一直以来日立总是信奉“酒香不怕巷子深”，不是很重视品牌管理。今后，日立在它所开展的每个事业领域，都要重视品牌管理。
品牌固然是一个原因，但“技术日立”没了技术恐怕是更重要的一个原因。上海“国美”有关人士介绍，上海彩电市场上排名前十位的在国美都有出售，但日立从未在国美销售过。而销售过日立彩电的一些商家称由于在品牌和技术上没有太多特色，日立彩电的销路并不太好，远没有索尼、飞利浦、东芝、松下这么畅销。当然中国国内彩电业的突起也是一个重要原因。
其实，日立普通彩电在中国萌生退意已久，日立制作所于去年10月22日在北京发布了2005年度日立在华事业构想：为了实现在华发展目标，日立今后将加强在信息通信、电子设备和数字家电领域的研制开发和生产能力，推出有竞争力的产品。一、在信息通信领域，重点发展存储解决方案、下一代通信网络技术、金融应用终端技术、电子政府及电子交易系统。二、在电子设备领域，重点发展用于移动电话的RF模块，用子PC及PC周边设备的IC卡ASIC、用于移动电话及笔记本电脑的液晶显示器TFT、用于背投电视机的投影管。三、在家电及数字媒体领域，重点发展室内空调器和空调压缩机、全自动洗衣机、背投电视机、移动电话。
这样看来彩电的撤退和白电的重组都是它规划内的事。今年4月1日，以空调器为主业的上海日立家用电器有限公司和主营洗衣机的上海日立电化机器有限公司正式宣布合并，组建新的“上海日立家用电器有限公司”。
合并后的上海日立家用电器有限公司注册资本接近5000万美元，总投资额达7580万美元，成为集空调器和洗衣机经营于一体的大型综合性家电企业。中方股东上海电器股份有限公司与日立制作所分别持有40%和60%的股份，原上海日立家用电器有限公司总经理小岛正义继续担任新公司总经理。
新公司掌门人小岛正义认为：日立空调和洗衣机合并为一，有利于突出日立的整体品牌实力，实现资源的合理配置，同时能起到一定的规模效应，可以通过减少成本达到利润的提高。
而庄山总裁仍在念叨着日立的技术。他说：“中国这个市场的确有许多企业在争夺，在激烈的竞争中，日立要在技术上先下手为强。如洗衣机、空调，中国企业的生产水平相当高，我们不能和他们硬拼，而要在更高的层次上开辟新市场。在电子信息领域，日立今后不仅要提供硬件，还要在软件上有所作为，为客户提供解决方案和技术服务体系”。同时他强调，要先下手为强，说起来容易做起来难。要实现这种构想，必须加强研发。我们历来提倡“技术的日立”，目前公司的研发投入占公司销售额的7%，大约在5000亿日元以上，就是在世界范围看，这个投入也是相当大的。这一年来，日立的上上下下，确实为企业发展费了不少心血。
风暴不是“合欢树”的致命所在
“我们的目标是在2002财年实现V字型恢复。”这是庄山总裁为拯救去年亏损所发的誓言。这个誓言的可信度有多大呢？
庄山自己也说：“是否能恢复赢利还要看信息通信系统部门和电子设备部门的恢复情况，另外，根据市场变化的情况，不排除今后进一步加快企业重组的可能性”。
首先，信息部门会争气吗？日立选择的发展重点——信息电子是一个竞争激烈、充满风险的领域，欧美企业不说，就是诸多中国企业也在铆足了劲在互相比拼，中国现在有多少企业在盯着背投这块肥肉，恐怕日立背投上市之时，市场空间就已不太大了。
其次，进一步重组压力必然加大。2001财年日立分别在业务结构改革费用和特别退休金上投入1340亿日元和1460亿日元，合计耗资2800亿日元。如果继续下去还需要多少钱？据粗算今年业务结构改革费用的各部门情况大致如下：“信息通信系统”190亿日元、“电子设备”770亿日元、“电力及产业系统”10亿日元、“数字媒体及日用设备”140亿日元、“高性能材料”120亿日元、“物流及服务”50亿日元、“金融服务”60亿日元。
当然日立的业务重组还不仅限于此。公司于2002年4月起明确业务投资标准和撤离标准，把连续两年出现赤字的部门列入撤离目标，推进其业务的更新。
同时，日立还对拥有1200家公司的集团进行重组。其中包括通过收购上市公司将其变为集团的全资子公司，以及重新调整持股比率低于50%的公司在集团内部的定位等。通过这些措施，日立计划在3年内将相关公司减少300家。这些费用不是一笔小的数目。
日立还有多少钱？在遭受如此严重的业绩低迷冲击的情况下，此时如果不采取拆借资本预备金等办法的话，银行债务就很可能会越来越重。而且因为资金方面的困境，本来已经好不容易跨出一步的企业重组也已经露出了可能“夭折”的先兆。尽管上一财年日立没有出现特别严重的“危机”，是因为它还拥有2兆日元以上的联合结算剩余资金。令人担心的是这些剩余资金能否支撑得起需要庞大资金的体制改革业务？
日立公司如果再像过去那样浪费时间和资金的话，它将再也无力自主进行业务重组。但如果不重组，不创新，日立的前途会更渺茫。
尽管许多人认为，日立等日本电子企业的衰退是外界因素造成的。理由是全球经济的“火车头”美国经济开始停滞时，与其关联紧密的日本经济出现停滞甚至倒退也是不可避免的。日本资源的90%要靠进口，能源则100%需要进口，产品却需要大量出口，所以日立等日本企业出现下滑最本质的原因是由于外部环境的恶化。
但事实上，我们可以看出，外部风暴最多是个诱因而并非是日立公司的致命伤痛。大量生产、大量制造一直是日本电子企业的做法。在工业化制造时代，日本特定的生产组织结构起到了良好的作用，日本企业组织结构最本质的特征是长期效应、价值取向、超稳定的结构。这种企业经营管理方式，在处于追赶和市场“超真空”及资源相对匮乏的时期是非常有效的，严格的生产管理制度创造出了惊人的效益。日立之崛起正是这个原因。
而现在就不行了，它不变的企业管理制度，严格的等级制度限制了企业员工的积极性，妨碍了企业信息的沟通与创新变化。而这又直接导致了日立等日本电子企业高科技通讯和IT行业战略转移方面晚了世界一步。有人说，是晚了10年。信息行业晚10年是个什么概念？
用大工业时代的制度体制来管理信息时代企业，这是日立的致命之处。不可避免的是，日立将这种做法带到了它世界各地的公司，包括中国。
“日立在中国太保守了，与欧美等企业相比，我们确实有自己的劣势存在。日立在中国市场的发展战略并不是为了打败欧美企业，也不是说与欧美企业相比，我们败了，要挽回败局。”久田真佐男也是这样的结论。
“日立在中国有一个5年的战略构想，预计至2005年，日立在华的销售额从2000年度的11.5亿美元增长到45亿美元；在华本地的生产值将由2000年度的5.2亿美元扩大到40亿美元；在华的元器件采购额将由2000年度的5.8亿美元扩大到37亿美元。”这是日立对中国市场的信心。
而我们看一下日立2002财年的获利渠道。据日立公司表示：预计2002财年将可削减固定费用2000亿日元。另外，随着原材料调拨制度的改革，预计成本有望降低3000亿日元，公司的目标是2002财年获得2000亿日元的营业利润（2001财年预计为1550亿日元赤字）。这依然是一个保守的计划，毫无创新可言。日立给人的感觉是它发现了自己的问题，但动起手来还有点舍不得。
据说，在久田北京的办公室中，有一幅用宣纸裱过的条幅，是很多人熟知的《凉州词》：“葡萄美酒夜光杯，欲饮琵琶马上催。醉卧沙场君莫笑，古来征战几人回”。一首有名的边塞诗，豁达的心境一目了然，无奈的心绪也同样跃然纸上。形容日立很贴切。