我国零售企业应对外资在华扩张的战略分析，本文主要内容关键词为：在华论文,零售企业论文,外资论文,战略论文,我国论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
加入WTO三年过渡期后，我国零售业对外资全面开放，外资零售企业在华扩张迅速，全球最大的50家零售巨头中有三分之二已经在中国设立了连锁店等分支机构，知名的外资零售企业，如沃尔玛、家乐福、麦德隆、7-11、百安居等均在中国零售市场占有重要的市场份额。研究外资零售企业扩张的特点、扩张的策略，及我国零售企业应对的战略已成为必要。
1 外资零售企业在华扩张的特点
目前外资零售企业并未占据我国零售市场主要的市场份额，然而其扩张速度之快、覆盖范围之广加剧了我国零售业激烈的竞争。外资零售企业的扩张呈现以下的特点：
1.1 业态扩张以大型超市为主
外资零售企业进入中国市场时，一般避开了在国内外市场都已步入成熟期的百货店的业态模式而主要集中在大型综合超市、仓储式商场、大型家居建材专业店、便利店等在全球最具成长性的新型业态模式上进行投资，其中大型综合超市占据了主导地位。目前，中国的大型综合超市中，外资比重已经超过了六成。
1.2 独资化趋势明显
2005年后，我国政府取消了对外资零售企业的股权限制，外资零售企业进入中国市场的方式越来越与国际趋同，独资、并购将成为未来外资零售企业进入中国市场的主导方式。2005年商务部批准的 187家外资零售企业中，外商独资的达124家，比重占63%。以内资合作进入中国市场的麦德龙等企业收回股权，实行对其更为灵活自主的独资经营。
1.3 区域扩张转向中西部和中小城市
东部地区和大型城市对于外资零售企业的吸引力在趋于稳定，中西部地区（尤其是西部地区）及中小型城市正日益受到外资零售企业的重视。目前，沃尔玛、麦德龙、家乐福、欧尚、均已先后在中国西部的成都、昆明、西安等地开店。沃尔玛2005年分别在晋江、玉溪、芜湖、潍坊、岳阳开设了新店；易初莲花在嘉兴、绍兴、温州、泰州、南通开新店。
2 内外资零售企业扩张策略比较
零售企业扩张策略的区别主要在于新开设分店的地理距离和开设分店过程上的差异，大致可把扩张模式分为以下三类：
2.1 跳跃式，即零售企业通常选择在省会或沿海大城市等多个省市开店
一来因为这些地区的居民收入较其他地区高，二来由于中央最初规定外资只可在某些城市开设一定数目的分店。外资选择跳跃式模式可以在短时间内在多个省市开业，其新店增加速度会比其他方式快，不足之处在于分店的地理位置相对较远，供应链管理成为问题。
2.2 渗透式，即零售企业集中在某个地区开设新分店
渗透式扩张可使新增分店与现有分店的距离减少，供应链管理相对较为简单。由于配送中心服务的分店数目多，商品的平均配送成本被分摊，企业由于规模的增加而单位平均成本的减少而获得规模效益。但由于国内法规限制外资在同一城市开店的数目，因此外资如采用这种模式开店，则分店增加速度往往比跳跃式慢。
2.3 结合式，即零售企业同时以跳跃式和渗透式进行扩张
例如，同时在不同的地域（如华东和华南）开业，而每一个地区的分店地点都相当集中。由于中央法规对外资开店数量和开店城市的限制，这种扩张策略一直未能充分被利用，但随着法规限制的放宽，外资可能会渐渐采用这种扩张策略。
表1列出了大型内外资零售企业的扩张策略，通过比较发现，由于跳跃式开店具有快速的特点，以家乐福、沃尔玛、麦德龙为代表的外资零售企业在中国往往采取跳跃式的扩张策略，而采取渗透式和结合式的扩张策略相对较少。相比较之下，我国的内资零售企业扩张策略形式多样。
表1 内外资零售企业扩张策略比较
性质 名称跳跃式渗透式结合式
家乐福√
外资 沃尔玛√
麦德龙√
欧尚√
华联综超 √
内资 上海联华 √
上海华联 √
物美√
3 我国零售企业采取的应对战略
3.1 实施快速扩张战略
外资零售企业通过多样化的进入方式快速在中国市场扩张，使得本土零售企业的规模劣势表现得愈发明显，严重制约了本土零售企业的竞争能力，在这样的背景下，追求快速扩张已成为本土零售企业的一项重大战略。实施快速扩张途径有两种：
其一，通过兼并重组来实现快速扩张。兼并重组、强强联合是实现优势互补、做大做强的途径，随着外资零售企业在国内的并购趋势日愈明显，本土零售企业只有走在前面才能不至于被动。目前国内已有不少兼并重组的案例，如国美兼并永乐，王府井全额收购长安商场，上海一百、华联、友谊和上海市经委直属的物资总公司归并整合成百联集团。内资零售企业并购外资零售企业的案例也时有发生，如北京物美集团收购天津大荣在天津市的12家超市，北京华联集团以 400万元将新加坡嘉德置地的西友新加坡购入旗下。
其二，通过连锁经营来实现快速扩张。在经济发达国家，采取连锁经营形式的商业零售业和流通业企业所占据的市场份额，约占总商业零售业和流通业市场份额的1/3。在我国，连锁经营企业在短时间内得到了快速的发展。以家电连锁企业国美电器电器为例，2005年的销售额约为498.4亿元，增幅高达109%，2006年的销售额约为869.30亿元，增幅高达 74%。连锁经营特别是特许经营，扩张快速并且成功率高。美国商务部曾对一年后、五年后和十年后仍然继续经营的企业进行过调查，调查结果表明一年后继续经营的特许加盟店和独立企业之间的比例分别是97%和62%，五年后继续经营的数字是92%和23%，十年后则为90%和18%。然而，采取特许经营的企业要具有成熟的内部管理能力。
3.2 采取差异化竞争战略
与国内大部分零售企业相比，外资大型零售集团在成本战略上有三点优势：一是具有区域性甚至全球性的集团规模采购优势；二是具有强大的资金支持其为争夺市场份额为主的长期亏损经营战略；三是其先进的管理技术和高效的运作系统为其节约了成本。目前，我国一些本土零售企业在发展过程中过于追求规模，忽视了效益，导致管理成本过高，未能形成规模效应。我国零售企业宜采取差异化竞争战略，具体包括空间业态差异化战略、定位差异化战略及地域差异化战略。
3.2.1 业态差异化战略
跨国零售商的大型综合超市在中国市场已经占据了主导地位，但是其他业态的优势还不明显。因此，对于我国零售企业而言，在百货店、超级市场、精品专业店、专卖店、便利店等业态模式上的发展空间还很大。以百货业为例，一项调查显示，2006年上海大卖场的销售额比去年同期下降8.9%，而百货的销售额与去年同期相比增长 13.1%[5]。在广州，广百、天河城百货、广州友谊和广州王府井百货，几乎占据了百货市场90%的份额。因此，在百货业态上只要找准符合自己特色的主题和定位，是能获得竞争优势的。除了单一业态经营，本土零售企业还可合理进行业态组合和业态创新，开发出适应当地消费者需要的、符合中国国情的新型业态模式。
表2 核心主体的要素特征
主体要素特征不确定性复杂性隐涵性累积性
专有技术
高 高高
高
品牌（文化）
底 低高
极高
营销技能
中 中中
较高
3.2.2 定位差异化战略
目前我国一些零售企业在与外资零售企业竞争中出现了定位雷同化倾向。随着家乐福、沃尔玛的进入，我国零售业刮起了“大型化”的风潮，出现了盲目发展大型超市，导致大城市中竞争过于激烈、市场趋于饱和的现象。我国零售企业面临重新定位和转型以顺应不同市场需求的问题。上海联华在发展大型超市的同时，对1000、 1500、3000平方米的标准超市分别向生鲜超市、食品加强型超市、社区店转型取得了较好的效益。我国零售企业应做好市场细分，明确目标顾客群，根据消费者的需求偏好，实行定位差异化战略。从微观来讲，这种差异化可反映在产品、价格、便利、服务等方面。
3.2.3 地域差异化战略
虽然外资零售企业在版图战略上趋于向中西部和中小型城市，中国市场地域广阔，外资零售企业的触角不可能伸遍中国各个市场角落，本土化的问题也将使外资零售企业面临一段时期的适应期，这些都为本土零售企业提供了发展的空间。中国本土零售业生在本土，长在本土，对本土的市场环境，国内商业法规熟悉，了解中国的人情世故，拥有本土化的公共关系手段，在产品上更符合当地消费需求，在服务上更贴近当地消费习惯。因此，选择市场缝隙，在外资不能快速进入的城市快速扩张，是未来本土零售企业市场地域差异化战略的核心所在。
3.3 提升企业的核心竞争力
中国本土零售企业欲与外资零售企业长期竞争，培养和提升企业的核心竞争力是关键。张荣齐(2006)把连锁经营核心能力概括为拥有专有核心技术、知名品牌、独特经营技能三个方面（见表2），前两个主要追求的是独特性既差异化，后一个主要追求的是满意性和低成本，有了这三个主质参量不断的积累，连锁内核才能产生持续竞争优势支撑住连锁企业的扩张。
①专有核心技术包括申请发明专利及R&D成果，向外服务咨询、共同改进和完善作业流程、保密各种图纸资料及配方、引进关键设备和成套设备等。通过表三可看出，三项主体要素中，专有技术的要素特征最为明显，不可复制性较强，而我国本土零售业对专有技术的提升较为薄弱，因此在与外资的竞争中显得“底气不足”。
②品牌是企业的魂，是企业理念、文化、形象、技术、服务、知名度、满意度在市场上的集中体现。我国本土零售企业面临做大做强的问题，规模会影响到品牌的知名度，知名度又会影响到消费者的进店率和回头率，反过来影响到企业做大做强，这是一个循环的过程。主体要素中，品牌的累积性较高，需要零售企业进行长期的不断积累的品牌打造。
③独特营销技能代表连锁总部拥有用户满意度和成本上的竞争优势。营销技能包括物流网络、仓储运输、广告宣传、公共关系、营销组合等技能。在营销技能方面，我们要向沃尔玛学物流配送、向家乐福学促销手段，然而又要结合企业自身的特点，发挥本土化优势，积极探索适合企业的独特营销技能，切忌盲目跟从造成恶性竞争。
总之，外资零售企业进入中国市场对于我国的零售行业来说，挑战与机遇并存。正确认识外资零售企业的进入、研究外资零售企业在华扩张的特点与策略、借鉴外资零售企业管理的经验，无疑能提高我国零售企业的竞争能力。我国零售企业在与外资零售企业的竞争中，速度制胜、差异经营、及核心竞争力的培养是关键。