文化变革推动企业管理变革，本文主要内容关键词为：企业管理论文,文化论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
中国企业正在不断对自身进行变革以适应迅速变化的全球性竞争环境。在企业管理变革过程中，越来越多的中国企业开始引入西方先进的管理工具，诸如ＢＰＲ（业务流程重组）、ＣＲＭ（客户关系管理）、ＡＢＣ（作业成本管理法）、６Ｓｉｇｍａ、ＥＲＰ（企业资源计划管理系统）等，从而使公司整个管理体系发生了深刻的变化。然而这些基于西方文化发展起来的管理工具在中国本土企业使用过程中，有时却出现了"水土不服"的现象。先进的西方管理工具与传统的东方企业文化二者之间的冲突逐渐凸现。如何在变革过程中结合企业文化的变革推进企业管理变革已逐渐成为众多企业高层领导重点关注的问题之一。
先进管理工具的"水土不服"
Ａ是中国一家大型国有制造业企业，经过多年发展，已建立起较为完善的管理架构和信息系统，并形成了公司特有的企业文化。整个公司犹如一个大家庭，比较讲究人情味，但也存在偏于人际关系导向而且目标导向不明等现象。员工之间缺乏一定的合作意识、对于公司事 务的参与度和一致性较低，上下级之间习惯于将"例行公事"以外的建议和信息隐藏起来。绩效考评缺乏公正性、主观因素占了较大比例。
随着公司规模和业务量的逐渐扩大，原先适用的管理架构渐渐显现出不适的征兆。面对日趋严峻的市场竞争，Ａ公司对整个管理体系进行了重新梳理和优化，并实施了一套国际先进的ＥＲＰ软件，旨在通过管理工具的更新来提升企业的管理水平和核心竞争力。
然而不久，Ａ公司领导察觉到公司的运作方式在管理变革前后似乎并无太大差别，员工依然按照原有工作流程办事、信息依旧散落在各部门，管理工具的集成优势并没得到充分发挥，企业资源仍未得到高效管理。这一切似乎离Ａ公司领导的初衷相差甚远，使他们不禁感叹起西方先进管理工具的投入产出效果。
我们分析认为Ａ公司的问题就是典型的西方管理工具在东方企业文化环境运用下冲突的表现。因为根据ＲｏｂＧｏｆｆｅｅ和ＧａｒｅｔｈＪｏｎｅｓ的观点，企业文化根据社交性和目标性，可分为四种：社交性和共有性都很高的共有型，社交性高而目标性较低的网络型，目标性高而社交性较低的图利型，以及社交性和目标性均较低的散裂型。
各种文化类型的特点是：
＊共有型的特点
利于组织高效运作，能够满足员工的成就感，员工对流程和结果都很重视，但容易导致员工与家庭成员的疏远、忽视竞争和对顾客的教育，以及领导风格的发挥过头；
＊网络型的特点
具有友好的氛围和文化，但可能导致派系生成，另外绩效突出的员工可能会因为公司对表现不佳的员工的过度容忍而感到不公和愤怒。
＊图利型的特点
更多地使用明确的目标标准而非笼统的方向性描述，但可能导致仅注重短期目标而舍弃长期利益，并可能导致企业内部过度竞争。
＊散裂型的特点
员工直抒己见，畅所欲言，但可能导致个人的自私傲慢，不利于信息沟通和团队学习。
而中国的大多企业像Ａ公司一样，处于网络型中社交性偏低的一类文化。在这样的文化中，"人治"超越了"法治"。员工 不习惯严格按照公司规章制度办事。当员工与领导层出现意见分歧时，他们习惯以一种"消极"的方式来抵抗领导的决策。通过行动上的敷衍了事，阴奉阳为来拒绝接受新的工作方式，避免直接冲突。
然而西方管理工具基于的文化却是属于一种以目标为导向，规范性和标准性较强的"图利型"。在这种文化下，一旦企业制定了清晰的管理制度，员工将严格遵守，并自觉为达成企业战略目标而奋斗。公司倾向于按员工在目标实现过程中的表现和解决问题的能力来付酬和激励。而员工也乐意接受有建设性的、与目标相关的意见和方法来解决冲突、达成目标。管理工具在这种员工标准化操作下，能发挥出极大的效果。
因此基于西方理念发展而来的管理工具在中国运用时"水土不服"，管理工具实施困难、效果发挥缓慢的现象，不得不归咎于隐藏在工具背后的文化差异。中国企业要通过管理工具的更新来提升企业的管理效率和核心竞争力，就必须考虑在进行企业变革的同时，引入文化变革，通过企业文化的变革推动企业管理的变革。从而保证变革达到真正预期的效果。企业文化变革要有步骤进行基于近年来对中国企业文化变革的研究和在中国企业进行变革管理的实践经验，我们认为，企业文化变革必须通过以下步骤、有计划的自上而下进行。
１．首先必须清晰的界定驱动企业文化变革的内外部因素。
导致企业文化变革的因素可以来自企业内部或外部。客户需求、市场竞争、全球化、企业合并等都可能引起企业战略发生变化。企业战略的变化会对企业 文化提出新的挑战。例如网络型文化中更注重成员间和谐的关系而非明确指标的倾向将不能适应注重目标导向的企业战略和经营目标的实现。
２．其次根据变化，明晰企业战略和经营目标
根据来自社会、市场、经济、法律、企业自身等内外部环境的变化，企业必须制定相关的未来战略，包括愿景、使命、价值观以及战略目标。例如在上述Ａ公司例子中，为了迎对日趋严峻的竞争压力，Ａ公司提出降低成本、提高市场响应速度和服务质量的新战略。
３．诊断现有企业文化
在进行文化变革之前，我们必须首先通过问卷调查、组织研讨会、员工访谈等方式收集相关资料（如企业成员的沟通方式、时间管理方式、空间布局、个人身份地位的表现方式等信息，以及员工对领导关系、员工管理、成功标准等方面的描述）评估企业文化现状。即搞清楚"我们现在在哪里"的问题。通过对现有文化分析，大致了解未来文化变革可能遇到的阻力和助力。
４．明晰对未来企业文化的期望
弄清了"我们在哪里"后，就要确定"我们要去哪里"。未来的企业文化首先应结合企业战略和经营目标的需求，遵循公司的愿景、使命和价值观，并且必须与推动企业战略实施的管理工具在文化上保持趋同。
５．分析现有企业文化与未来企业文化间的差距
明确了"我们在哪里"和"我们要去哪里"后，就要判断现状和目标之间的差距。在这一阶段中，我们非常重视通过讨论沟通确认现有企业文化与未来企业文化的差距，进而明确当前与未来期望的员工行为表现的差距，以确保未来的企业文化与企业战略的协同性和员工对其的理解和认同。
６．制定并执行企业文化变革行动方案
在明确企业现有文化特征的基础上，结合企业未来文化的发展方向，我们可以判断并确定现有企业文化与未来企业文化之间的差距，在此基础上制定相应的企业文化变革行动方案。我们认为在推动企业文化变革的过程中，必须通过从领导承诺、个人和团队能力、沟通与交流以及绩效管理四方面的紧密结合和共同作用，才能在推动员工行为转变的基础上，成功实现企业文化的变革。
７．文化变革管理和评估
在企业实施文化变革的整个过程中，领导层或变革领导小组需特别关注来自于企业内部员工和外部客户的反馈意见，并据此不断的修正完善文化变革行动方案。通过充分运用有效的变革模式，来巩固变革的成果。
企业文化变革的成功能为企业管理变革起到润滑剂的作用。员工转变了原有的态度和想法，行为向企业倡导的方向转变，结合个人和团队能力的提高，使得企业引进的先进管理工具的作用能得以充分体现。例如在Ａ公司实施ＥＲＰ（企业资源计划管理系统）的过程中，通过企业文化向目标导向、资源共享、效率优先的成功转变，可以推动原来只限于小范围沟通的信息得到及时共享，消除员工为保护个人或局部利益采取消极敷衍的行为，加强业务流程中采购、销售和财务间的联系，达到提高市场响应速度和服务质量并有效降低成本的目的。
同时企业文化的转变又会对企业管理工具产生调整需求，因为此时的管理工具中如果还蕴涵原有的企业文化特征，将对新的企业文化产生负面作用，甚至会导致企业文化退回到原有的状态中。例如，在企业文化向鼓励创新转变后，势必需要在提升个人和团队创新能力的同时为他们提供发挥能力的空间，因此需要对个人和团队进行一定的授权，并允许其在创新过程中发生小的错误。这时企业的组织架构和职责分工就需要进行一定的调整。因此，文化变革也可能引起企业组织架构、运作流程、管理制度包括绩效管理的调整，通过管理体系和企业文化二者的结合，真正提升企业竞争能力。
管理变革与企业文化变革的互动模式
从企业管理的发展历史看，是从经验管理，到科学管理，再到文化管理。目前，我国有９０％以上的企业还处于从经验管理向科学管理的发展阶段，只有少数一些企业正在从科学管理向文化管理阶段迈进，如海尔、联想、华为、福田等。
企业文化既是一种管理形态，也是一种管理现象。企业管理变革的背后，是企业文化的变革。在企业管理变革的同时，必须进行企业文化变革。根据实践，我们归纳了三种管理变革与企业文化变革的互动模式。
整合型企业文化变革模式---双鹤药业
双鹤药业的前身是"北京制药厂"。１９９６年组建股份公司。１９９７年上市融资 后，控股、参股、兼并了一些基础较好的相关企业，实现优势互补，到２００１年已经发展成为拥有"江苏昆山双鹤"、"武汉滨湖双鹤"、"安徽繁昌双鹤"等１４家控股公司、４家参股公司的大型医药企业集团。
在双鹤药业快速扩张和跳跃式发展的新形势下，如何在建设现代企业制度的同时建设双鹤新的企业文化，科学、有效地对集团内各成员企业进行文化整合，增强凝聚力，消除成员企业间可能出现的文化冲突，创造"双鹤新文化模式"，实现双鹤药业集团持续、健康发展，是双鹤药业企业文化变革的主题。
双鹤药业的高层领导们认为：没有文化的企业是没有灵魂的企业；成功的企业都有成功的企业文化做支撑。所以，双鹤药业把企业文化建设纳入２００１年～２００５年的战略规划，并提出了"双鹤大家庭"的文化理念，逐步建立了统一的思想、信念、道德、精神等双鹤价值观体系。通过有计划、有步骤地实施企业管理变革和文化变革，双鹤各成员企业除了依靠资产重组建立一种资产纽带之外，还依靠文化整合建立一种文化纽带，对双鹤药业的总体发展战略、经营宗旨、管理思想、质量意识、市场观念、营销观念、人才观念产生共识，形成了比较一致和趋同的价值观。
战略型企业文化变革模式---中国联通
企业在不同的发展阶段，会有不同 的发展战略。企业根据市场环境和自身条件的变化制定了新战略，必然要求新的企业文化与之相匹配。
中国联通是１９９４年组建的股份制电信企业，是国家电信体制改革、打破电信垄断的产物，２０００年在纽约、香港上市。联通经营的电信业务范围，由成立之初的ＧＳＭ移动电话和无线寻呼发展到包括ＧＳＭ和ＣＤＭＡ的移动电话、长途电话、本地电话、数据通信（包括互联网业务和ＩＰ电话）、电信增值业务，以及与主营业务有关的其他业务。联通由弱变强、由小变大，呈现了高速综合发展的态势。
到２００２年，中国联通面临四个转变：一是从完成一次创业后向实现二次创业转变；二是从以建设为主向建设、经营并举转变；三是从经营单一业务向发展真正意义上的全电信综合业务转变；四是从不规范的企业制度向规范的现代企业制度转变。
中国联通制定了"两新、两高、一综合"的发展战略，提出了"建设国际一流电信企业"的战略目标。为此，联通企业文化 建设的基本任务是，围绕战略目标，培育诚实守信的企业道德，民主宽松的企业环境，团结和谐的企业风尚，注重效率、积极进取、爱岗敬业的企业精神，增强员工对企业使命的认同感，构建具有时代特征和联通特色的企业文化体系。同时，顺应经济全球化和一体化的趋势，中国联通进行了全方位、深层次的改革，着力推进机制创新、管理创新和服务创新，为战略目标的实现奠定深厚的文化根基。
超越型企业文化变革模式---北汽福田
对于高成长型的企业，必然有支撑企业发展的高成长型文化。这种文化变革模式具有注重竞争、创新、发展、超越的特质，我们称之为"超越型文化变革模式"。
北汽福田从１９９６年"百家法人造福田"正式成立以来，仅用短短６、７年的时间，就实现了从行业参与者到行业竞争者到行业领行者的高难度跨越，资产总额由４．７８亿元到４０多亿元，汽车销售由２．６万辆到１７万辆，销售收入由７．３亿元到超过７５亿元。
从２００２年到２００３年，在北汽福田 "新三步"战略第一步提前实现、开始实施第二步战略之际，北汽福田提出了建设新文化的课题。相继实施企业理念系统的整合调整和新的品牌识别系统，确立"致力人文科技、驱动现代生活"的企业使命，"引领支柱产业"的愿景目标和"热情创新永不止步"的核心价值观，取代了原来"造福亿万百姓"的企业宗旨和"变不可能为可能，变可能为现实"的经营理念；同时，北汽福田推出了钻石造型的新标识，推出了新的福田英文名称" ＦＯＴＯＮ"，取代原来的"ＦＵＴＩＡＮ"汉语拼音字样，着力打造福田汽车的卓越品牌形象。北汽福田的文化变革和品牌塑造，与企业的战略发展、管理变革息息相关，对企业发展起到了巨大的引领作用。
企业文化变革四重奏
企业文化是一种管理文化，是"软管理"、"软科学"。在企业管理变革过程中，企业文化通过倡导新的价值理念、引入新的企业机制、构建新的行为规范、塑造新的企业形象，来凝聚和激励企业员工为实企业目标和自身价值而努力工作。企业文化变革包含四个方面的内容。
企业理念文化变革
没有新的理念，就没有新的文化。没有变革思维，就没有变革行动，也不会有变革的成功。比如ＧＥ的管理文化中所倡导的"无边界管理"、"数一数二"、"适应变革"、"相互学习"等理念，造就了全球最佳企业和最卓越的企业管理者。中国联想集团在近２０年的发展历程中，秉持并确立"科技的联想、服务的联想、国际化的联想"的发展理念，推动联想集团成为一个国际化经营的企业，服务品牌化的企业。
企业制度文化变革
企业理念变革是企业管理变革的先导，但没有企业体制和机制的变革，企业文化很可能被扼杀在摇篮之中。"成功的企业皆有相同之处，失败的企业各有各的不同"。在企业制度变革中，建立健全现代企业制度，实施完善的法人治理，企业决策者、管理者之间及其与企业员工的有效沟通，是企业管理变革的必备良方。
为使ＧＥ成为一个更有竞争力的世界性公司，杰克·韦尔奇领导ＧＥ公司压缩规模，减少层次和流程，实行垂直为主的矩阵式、扁平化组织管理，将大公司的雄厚实力、丰富资源、巨大影响和小公司的发展欲望、灵活性、激情结合起来，消除官僚主义制度，激发管理者与员工的热情，大家共同承担责任，相互合作。改变过去控制、干预、约束式的管理；推行协助、激励和教导式管理，规定经理人员认真倾听员工声音是一件必不可少的工作。杰克·韦尔奇把管理行为界定为：清楚地告诉人们如何做得更好，并且能够描绘出远景构想来激发员工的努力，而不是陷入过度的管理之中。
企业行为文化变革
美国哈佛商学院著名教授、企业文化研究的重要奠基人约翰·科特在《企业文化与经营业绩》一书中指出："企业文化对于企业经营业绩的重要意义是毋庸置疑的、显而易见的。那些有助于激励企业员工主动性、积极性和协调员工行为方式的企业文化，在市场环境发生变化的时候，能够促进企业经营战略和行为方式进行有效变革，从而推动企业经营业绩不断提高，不断增长。"
当然，企业文化的变革成功有赖于企业高层管理者的倡导和推动，但中下层企业管理者以及全体员工积极参与变革，企业管理变革与文化变革才能最终取得成功。联想集团有大量的经营管理信条体现着企业的行为变革实践，比如：我们的存在取决于我们能否找到自己的客户，我们的价值取决于我们能否满足客户的需求；谁贴近客户，谁就是指挥棒；把５％的希望变成１００％的现实；联想是没有天花板的舞台等。
企业品牌形象塑造
企业形象是企业文化的外显形态，有什么样的企业文化，就有什么样的企业形象。在市场上，企业形象表现为企业品牌。企业形象本质上是"企业人"的形象。树立企业形象要从培育企业人入手，优秀的企业文化最终都会通过企业人表现出来。树立和维护良好的企业形象，提高企业在广大消费者和社会公众心目中的知名度、美誉度，创造企业的品牌价值，重视企业无形资产的保值增值，无疑也是企业管理变革的重要内容之一。
资料来源：
《中国经营报》特刊《商学院》２００３．６．３０ 施能自/樊应斌/袁恒常