塔塔家族：印度商界的传奇故事，本文主要内容关键词为：印度论文,商界论文,塔塔论文,家族论文,传奇论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
百年家族企业
你看不见你的真相。你所看见的，只是你的影子。
——《飞鸟集》
要了解拉坦·塔塔的“真相”，有必要追踪其曾祖父贾姆谢特吉·塔塔的“影子”。
塔塔家族属于印度少数民族——帕西族。帕西族人数占印度人口比例极少，但却是孟买新兴工业资本的先锋，其文化水平也大大高于其他印度人，有经商、服务英国商行的传统。
贾姆谢特吉生于1839年。1860年代，他已经是做棉花、茶叶生意的商人，先后到香港、上海开设商行。后来又在英国逗留、考察了4年。他有个习惯，每次供给英军的货物装船后，总要目送轮船离港，嘴里说着“TaTa”（再见），久而久之，“塔塔”就成了家族的姓氏。
140年历史的塔塔家族，100年前就已经是印度首富。贾姆谢特吉和继任者创办了印度第一家纺织厂、第一家水电站、第一家豪华饭店、第一家航空公司、第一家银行、第一家化工厂、第一所大学。20世纪初，塔塔家族利用一战市场建立钢铁厂，并在一场令人难以置信的股份认购活动中，得到了印度平民百姓、巨商富贾乃至王公贵族的帮助，经受住了国际钢铁巨头的倾销打击。
1947年，印度独立，在国有化运动中，塔塔的航空和保险业务被收归国有。以后，为避免继续被国有化，塔塔家族不得不化整为零、只保留小比例股权，各公司几成独立王国。后来得益于印度保护国内工业的政策，塔塔集团继续发展，目前，塔塔集团共有98家公司，旗下企业用“塔塔”的品牌销售茶叶、汽车、钢铁、能源、金融服务、电脑软硬件等各类产品。
塔塔家族办报始于1922年，旗舰报纸《政治家报》发行量17万份。
隐忍的“塔塔之子”
我不能选择那最好的。是那最好的选择我。
——《飞鸟集》
1937年12月出生于孟买的拉坦·塔塔是集团的第4代，也是第4位掌门人。
拉坦·塔塔含着金匙出生，但家庭并不完整。他7岁时父母离异，随着父亲的养母生活。拉坦·塔塔认为自己从养祖母那里学会了自尊、信守承诺和做可靠的人。
拉坦·塔塔15岁时去美国，在美国一呆就是10年，其间做过许多杂活，直至1962年在康奈尔大学获得建筑学学士学位。“如果不考虑姓氏，我就做建筑师了”。如果不是养祖母病重，拉坦·塔塔作为家族远亲，完全可能在美国过着闲适的中产阶级生活。可回国探亲后事情一件接一件，最终他在大学毕业那年加入塔塔集团。
对拉坦·塔塔的初次考验，来自两家问题公司。他在第一家干了3年，使公司扭亏为盈。工作20年后，他被任命为塔塔工业公司主席。在相当长的时间里，拉坦·塔塔就像个灭火队员，哪里有险情、发不出工资，他就出现在哪里。
1988年的时候，执掌集团50年的原主席考虑让75岁的鲁思·莫狄接班，作为家族远亲，在哈佛商业管理研究所镀过金的拉坦·塔塔，原先被定为莫狄的助手。
遗憾的是，尚未“扶正”的莫狄，在一次访谈中表现得气势逼人，惹得集团的老人们担心莫狄接手后“改朝换代”。于是敏感的“元老院”变更要求，改由拉坦·塔塔接手运作。
拉坦·塔塔平静地接受了邀请，莫狄则到处施压、游说，最后成了塔塔集团历史上第一个被开除的高管。
1991年，印度走上经济改革之路。在“宫廷斗争”中顺势而为的拉坦·塔塔，被提名为集团最高管理实体“塔塔之子”主席，成了53岁登基的“君王”。
时至今日，浑身上下一副英国绅士做派的拉坦·塔塔，掌管着庞大而不属于自己的钱财。家族生意在他手中发扬光大，塔塔帝国涵盖七大领域。“在过去150年内，我们对合作伙伴都很公平。我们的品牌在印度很受信任。”高瘦的拉坦，塔塔淡淡地表示，“我不喜欢谈自己。”
仁政与铁腕
上帝的右手是慈爱的，但是他的左手却可怕。
——《飞鸟集》
塔塔集团的传统是对工人施行仁政。
家族第一个纺织厂创立于1870年代，改善雇佣条件早于英国工厂法颁布1/4个世纪。早在1912年就开始实行8小时工作制，1928年开始给女职工提供产假，1934年实施员工利润分红制，养老金、分红都是印度的第一家。如今，塔塔集团坚持为超过20万工人提供免费宿舍、交通。简单地说，只要进了塔塔工厂，哪怕稍微偷点懒，都可以养家糊口，一辈子在街坊邻居眼中不失体面地生存。很多工人家庭已为塔塔集团服务了4代，为了下一代，他们愿意付出生命去保护这个企业。
有趣的是，对拉坦·塔塔构成过严重威胁的并非集团元老院，恰恰是一位工运领导人。拉贾·奈尔。1988年他因为威胁谋杀的指控而被开除，在离开公司时发誓报复。后来奈尔成了王运分子，但在谈判时拉坦·塔塔不承认这个有犯罪记录的对手，双方僵持不下。
1989年1月某天，拉坦·塔塔到一个农场访问时遇到罢工，随后，指挥罢工的奈尔被捕。听到消息后，工人们劫持了农场巴士，包围了地方法庭，使得奈尔被释放。
拉坦·塔塔警告说如果工潮持续，公司将重新考虑投资计划。受刺激的3000名工人不依不饶，头戴代表拉贾·奈尔的“RNP”红色头巾开始绝食。该地区有超过2000家工厂、近25万工人。地方官害怕死亡引发不可控制的暴力事件，力主谈判，但是双方都不让步。
一个凌晨，如同电影大片，警察从80辆大巴中涌出封锁了工人据点，并将工人带到警察局。奈尔和同伴进了监狱，他们被指控犯有“企图自杀罪”并违抗禁止令。奈尔后来被释放了，但是工潮被粉碎了。处理工潮展示了拉坦·塔塔保守的一面。媒体将他描述成强硬的经理人。
罢工企业生产迅速复苏。拉坦·塔塔在拒绝对奈尔做妥协的同时，启动了管理层与工人的一对一交流程序，说服他们理解管理层意图。
拉坦·塔塔继续执行精明的仁政。他有个著名的裁员方案：只要工人愿意立刻辞职，就可按现有工资水平领取工资直到退休。考虑到印度劳动力成本包括房补、定期加薪和通胀调整，企业几年就可以挽回补偿工人带来的损失。
整合是扩张之母
不要因为你自己没有胃口，而去责备你的食物。
——《飞鸟集》
整合是拉坦·塔塔在海外并购之前所做的最重要的事情。
拉坦·塔塔上任仅3个月后的1991年7月，印度政府宣布进行经济改革，颁布一系列新的工业、贸易、投资和外汇政策，其中包括取消工业许可制度，并向私人和外资企业开放一些重要工业部门。
保护性的税收和制度限制被取消之后，印度内销为主的家族企业面对跨国资本的冲击，显得日益衰弱。光“卖茶叶”不行了，拉坦·塔塔最关注的就是寻找新的“利基”。要寻找“利基”，首先要整合资源。以往的管理模式和股权结构已无法适应新的环境，调整和变革势在必行。家族的控制力不足，久负盛名的主业尚不突出，有必要推动松散的集团“发出同一个声音”。在危机面前，集团对子公司“失去控制”的结果可能是灾难性的。拉坦·拉坦计划调整业务结构，加强品牌的统一和联合，并抓住新的市场机会。
“我做董事长的时候有80个公司、300家企业，每个公司有自己的名字和品牌，每个总裁有不同的个性和文化。”他回忆：“我创造了同一个LOGO、同一个品牌，还写了一个行为准则，让每个员工签名，所有的人都必须遵守。我要让员工体验到公司是个整体。我对每个公司都有业绩的期望和目标，对每个公司的方向也有指导。在这个框架里，每个公司的管理和工作是独立的。”
在公司治理上，拉坦·塔塔大幅增加控股公司在集团各公司的持股比例。据此把集团业务线精简整合为七大事业部，剥离了不符合公司发展方向或业绩表现不尽如人意的业务，对旗舰公司（塔塔钢铁、塔塔汽车）进行重组，并将业务重心转向了电信、客车、零售等行业。拉坦·塔塔要求各家公司必须达到业绩目标，除了要在所处行业领先，在领导力和创新方面也要达到量化指标，否则就要被出售。
设在总部的集团行政办公室负责日常控制，该办公室由拉坦·塔塔自任主席，共有9名管理员，分别担任塔塔各集团公司的董事，为各公司经理提供指导，在各公司弘扬塔塔的价值观。拉坦·塔塔亲任塔塔汽车、塔塔钢铁和塔塔咨询服务有限公司(TCS)的董事长。这三大公司收入约占整个集团总和的75%。拉坦·塔塔秉持“教化”原则，作为各公司的整合者、精神领袖，他不合并旗下公司的财务报表，而是鼓励他们独立发展。
海外并购的传奇
创造的神秘，有如夜间的黑暗，这是伟大的。而知识的幻影，不过如晨间之雾。
——《飞鸟集》
在整合的基础上，拉坦·塔塔与各行业的欧美巨头轮番过招，把传统家族企业做出了境界。
坐在总部——80年楼龄的孟买大厦里，拉坦·塔塔掌控着全球业务。塔塔集团和维珍(Virgin)一样，成了多元化经营的成功案例。2007/2008财年，塔塔集团净利润54亿美元；海外收入占集团总收入的61%，产品、服务出口到85个国家，来自欧洲、北美的营收分别占海外收入的57%、15%。在塔塔集团超过35万名员工中，30%在海外工作，25%是外籍人士，其国际化程度之高，足以令中国领先企业震惊。
“2003年3月，拉坦·塔塔在集团年会上提出了挑战。他要求管理层从新的国际化的角度思考问题。那时我们已经有一些业务开始国际化了，比如软件和酒店业。但作为塔塔集团，是从那个时刻起，才把国际化作为我们战略和执行的重心。”塔塔集团常务董事Alan Rosling回忆，“就在那一年，我们成立了一个以国际化为主题的领导小组。”5年后，在拉坦·塔塔的引领下，印度家族企业以惊人的速度进军朝阳行业、进军国际市场，汽车、IT是他押中的2个筹码。他自认：“我的主要贡献——如果有的话——是推动公司进入了高技术领域——IT、电信还有过程控制。”其旗下TCS，是印度第一个销售额超过10亿美元的软件公司。
早期塔塔曾与奔驰合作生产双品牌的“奔驰—塔塔”卡车。拉坦·塔塔上任后决定冒险做自主品牌，打价格战。1999年起，塔塔生产5000美元的自主品牌“印迪卡”，最新的NANO售价约2500美元；现在印度的大街上到处都有塔塔的卡车、公交车和轿车。“我需要挑战。”拉坦·塔塔说，“我看到了汽车生意增长的巨大可能性，而且有点民族自豪感：也许我们能造自己的车，尽管别人都说你不行。”
塔塔海外并购的动作虽大，但并不盲目。印度与英国有语言、文化的亲密关系，塔塔虽先并购的几乎都是英国企业。负责推动集团国际化业务的Alan Rosling在加入塔塔之前，就曾任印度怡和集团的主席；1991到1993年，他还担任过英国首相约翰·梅杰的特别顾问。
2000年2月，塔塔茶叶公司出资4.07亿美元收购了英国泰特利茶叶公司，这是印度首次大规模跨国并购。此后这条“吞吃蛇”便一发而不可收：2004年3月，塔塔汽车公司以1.05亿美元收购了韩国大宇的卡车子公司；2004年8月，它以3亿美元收购新加坡大众钢铁公司；2007年1月，以121亿美元收购英国钢铁巨头科鲁斯集团，创下印度企业的海外并购金额纪录；2007年2月，拉坦·塔塔伸出了一根指头：愿以1美元收购困境中的克莱斯勒汽车公司。他表示，“能够成为美国三大汽车公司之一的克莱斯勒的拥有者，我们感到非常自豪。”2008年初，塔塔汽车以23亿美元收购了福特旗下的捷豹和路虎公司。
家族生意与个人自由
弓在箭要射出之前，低声对箭说道—“你的自由是我的。”
——《飞鸟集》
生存于家族企业如同苦修，要升到灵魂最高点，必须具备非常的忍耐和坚强。拉坦·塔塔很看重标杆企业，坚持创新的丰田、英特尔、索尼都是榜样，追求极致的LG和三星也被他欣赏。有了这样的目标，企业家就有做不完的事。
怎样协调家族生意与个人自由？对东方社会的企业家来说，这尤其是个问题。
拉坦·塔塔受美国式教育的影响，家族责任似乎没有妨碍个人的快乐。他热爱飞行，尤其喜欢直升机，因为“更有飞行的乐趣”。外界知道，他没有结过婚，生活俭朴，不喝酒、不吸烟，像个外派职业经理人那样常年住在孟买科拉巴区一幢公寓里。下班后除了读书，也就是牵着两只德国牧羊犬沿海滩散步。
简而言之，一个读书、爱狗、没有子嗣、“隐于市”的单身老头。恰如《飞鸟集》所言：日间的工作完了，于是我像一只拖在海滩上的小船，静静地听着晚潮跳舞的乐声。
在富有冥想传统和宗教熏陶的印度，做企业似乎是个人修行、完善的通道。拉坦·塔塔是一个心愿超脱的企业家：“随着年龄的增长，我感到不应仅仅追求更富有、更成功，而是必须为印度底层的民众做些事。除了集团的业务，我也在思考有没有办法把沙漠变成农田、增加印度的供水，或者用新药驱除流行性疾病。”
拉坦·塔塔继承的是家族的慈善传统。塔塔集团的结构是：控股公司“塔塔主子”拥有旗下各公司数目不等的股份；“塔塔之子”股份的大约2/3由2个非赢利性的托管机构所拥有；赢利大约2/3进入慈善基金，再投入教育、医药等。
拉坦·塔塔是印度最大的两家私人慈善机构的主席。塔塔家族投资了印度科学学院和基础物理研究所，后者是印度原子能计划的摇篮。
考虑到塔塔集团高管的退休年龄设定在75岁，拉坦塔塔得在2012年退休。他没有介绍过对退休生活的安排。毫无疑问，继承人是一个问题，他谦卑而坚定地表示，“我们需要的是一个能为我的前任和创始人确定的集团价值观锦上添花的人”，“一个能把集团带入新世纪的人。”
重构集团，这是他的未竟事业。找到家族的“下一支箭”，是拉坦·塔塔最后一次重大考验。