专栏3：向下管理能力，本文主要内容关键词为：能力论文,专栏论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
优秀的业务员获得晋升，成为负责管理团队的主管之前，第一个要建立的认知是：业务主管绝对不仅是“另一个业绩较好的超级业务员”。
当我们在组织结构上将某个人拉高一个层级，放在一群人的上方赋予主管的职称，也代表这个人已经被定位成不同的角色。
还记得小时候参加夏令营的分组竞赛，都会选出一个小队长。这个人不一定是力气最大或是跑得最快的运动健将，但是通常要有一个特质：让团队的其他人表现得更好。
但是在现实世界里，我们看到太多优秀业务员在成为主管之后，不知道如何（或者不愿意）将业务能力传授给部属。我们可以为研发部门建立数据库，为生产部门撰写SOP（标准业程序），但是却很难设计一套流程，将业务技能复制、扩大到整个团队。
我们也可以赋予一个人主管的头衔和权力，却无法在一夜之间塑造出领导能力。当错的人被放到主管的位置，往往团队成员在未获得助力之前，已经先感受到各种阻力和压力。
于是在拔擢一名主管之后，业务团队同时承受了三个伤害：第一，少了一位在最前线作战的业务员；第二，多了一位名不副实的领导者；第三，产生一群战力和士气下滑的团队成员。
业务主管“向下管理”的能力，是最难培养、最需要谨慎评估的一环，但也最容易被高层决策者忽视。
传统人力资源管理所强调的“选、训、用、留”，套用在业务主管身上指的是：一、挑选具有业务特质和潜力的人进到团队里面；二、给予足够的业务技能教育训练；三、将人才用在合适的岗位和任务上；四、创造能够留住人才的环境。
除此之外，笔者认为要再加上“指、评、奖、惩”四个能力。也就是：一、正确及时地指导部属；二、公正客观评核绩效；三、透明合理的奖励制度；四、明确果敢的惩罚措施。
上述的八个项目就决定了，一名业务主管是不是能够创造出一支稳定、向心力强的高绩效团队。