日本企业集团的治理特征及其启示，本文主要内容关键词为：日本论文,企业集团论文,启示论文,特征论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
组建大型企业集团是对我国企业和产业进行战略性重组的一个重要步骤。对于企业集团在克服规模分散、条块分割、资产重组及密切企业间联系等方面的作用，人们已基本达成共识，目前急需解决怎样组建以及怎样治理管理中出现的问题。本文试图通过对日本企业集团治理特征的分析，旨在对完善我国企业集团的治理得到一些启示。
日本企业集团的治理特征
在日本，有两大类企业集团：一是以大银行和综合商社为核心，通过资本、人事、交易关系、组织、及信息纽带，将不同行业的一个（有时两个）大企业连接在一起，形成横向企业集团，也称六大企业集团，包括三菱、三井、住友、芙蓉、三和和第一劝业，其主要目的在于相互提携、共同开发、分散风险及交流信息，它的主要成员（如三菱重工、日产、日立等）大都是日本企业中的精英，在日本经济中占有举足轻重的地位。另一类是以大制造企业为核心，围绕某一商标产品的生产和销售，采用持股、特许、长期交易、下包等方式，将数千个企业连接起来，形成供产销紧密协调的纵向企业集团，如索尼集团、日立集团、丰田集团等。由于这些大企业大都是横向企业集团的成员，企业集团便形成一个纵横交织的网络，将成千上万的企业组织起来，成为日本产业组织的一个显著特征。与其他国家的企业集团相比，日本的企业集团在组织、协调、及治理等方面，具有以下显著特征：
1.长期交易。
长期交易是日本企业间关系的一个突出特征，这无论是在六大企业集团的成员企业之间，还是在以大制造企业为核心的纵向企业集团之间，都普遍存在。其中在汽车、家用电器等组装行业，长期交易还与下包制结合在一起，产生了纯市场交易无法比拟的优势。下面就以汽车产业为例，对长期交易的作法及其作用进行分析。
1989年直接向丰田公司供应零部件的供应商只有270家， 而同年直接向通用汽车公司供应零部件的厂家却多达12，500家。尽管如此， 通用汽车公司的零部件内制率高达50%～60%，丰田公司则只有20%～30%（青木昌彦，1996）。日本汽车组装厂之所以直接依赖很少的供应商而内制率又很低，就在于采用了一种特殊的交易方式——长期交易和下包制。与交易对手众多且经常变化的完全竞争交易方式相比，长期交易的对象少且稳定。下包制则是指组装厂把许多部件、配件下包给一些供应商，并与其建立长期交易关系（一次下包），再由这些供应商将其中的一些零配件下包给与其有长期交易关系的其他供应商（二次下包），如此层层下包形成了以组装厂为核心的庞大生产网络。据统计，通过这种方式纳入丰田汽车生产网络的企业多达上万家。由于下包制和长期交易，组装厂便能在广泛依赖专业化协作的同时，大大降低供应商数目，从而使协调容易进行。与北美汽车业的投标竞争方式相比，下包制和长期交易还可使组装厂在零部件设计完成之前选择供应商，使其提前准备和安排生产。同时组装厂也只需对一些零部件提出大体设想和要求，而将具体设计交给那些可信赖且具有设计能力的供应商，或与供应商协作设计。这样既可使零部件的设计符合供应商现有的生产能力，又可使零部件厂与组装厂平行进行生产准备工作，缩短新车的开发生产周期，还可使产品的整体性能和成本达到最优组合。（注：20世纪80年代，有人把美国汽车和日本汽车都拆开，一一去比较每一个零件，美国几乎个个零件都超过日本，可整个汽车就是比不过日本，又耗油又贵。其中一个主要原因就是美国汽车的局部设计是各自为战，每个局部设计都是最好的，以至好的不必要而造成浪费，同时每个局部之间又往往不协调而互相耗损。日本正好相反，它们总是先有总体设计构想和成本要求，然后将这些总体要求分解成具体目标下达到各局部设计部门和承包商，虽然单个看不是最好的，但却是最合适的，整体性能是最好的，成本是最低的（Kester，1992）。）
在长期交易中，组装厂采用复数发包政策，一般向2～4个供应商发包同一零部件。这样做一是为了保证组装厂生产的连续性，使组装厂的生产不至于因某一供应商的不正常供应而中断。二是少数供应商之间的竞争可以显示零部件生产中的成本、质量等信息，组装厂可以通过比较解决非对称信息问题。这种基于少数参与者的行为显示某种信息的竞争，称为“尺码竞争”（yardstick competi—tion）或“看得见的竞争”。与新古典经济学所想象的由许多买者和买者参加，各参与者按既定的价格行动的完全竞争相比，日本企业集团内部的尺码竞争具有两个明显的特征：第一，位次竞争。即组装厂可以根据对供应商的长期评价来排列名次，排前者可得到优先定货或扩大订货，从而提供竞争激励。第二，可控制的竞争。即组装厂可根据自己的需要来引导竞争，在不同时期或主要鼓励质量竞争，或主要鼓励成本竞争，并对那些能发明创新并转让给集团内其他企业的下包商，在评比中给予较高的权数，以此鼓励集团内的技术创新和扩散。另外，由于组装厂只从少数几家供应商购进成套的部品和零配件，出现问题时责任比较明确。
在供应商一用户关系中，为了避免组装厂对供应商的单方面控制，防止不公正待遇，许多供应商一般也向2～3个组装厂供应零部件，以增强其独立性，并建立自己的组织来保护其利益，如丰田公司的供应商分别建立了零部件厂协会——协丰会，工具、设备供应商协会——荣丰会等。
总之，长期交易惯例既提供了一种相互依赖和保险，降低不确定性，同时又不做出绝对的、完全的承诺。只有相互信任，公平交易，互惠互利，长期交易才得以维持，而这正是竞争所要达到的结果。因此，长期交易并不排斥竞争，而恰好以竞争为基础，将惯例与竞争法则有机的结合起来。需要指出的是，上面对长期交易惯例的本质分析，不仅适用汽车行业，也适用其他行业的企业集团。
2.注重暗含契约（implicit contract）的运用。
如果企业各个参与者的行为在任何时候都可以观察到，或能签定一系列明确规定在各种可能的情况下，每个参与者应做什么，如何去做并能付诸实施的完整契约，企业治理结构也就无关紧要，在这种情况下，一切都按照事先预想和规定的去做。不幸的是，这种高度预见性、完全信息、无成本的签定和履行契约的设想在现实中并不存在。对此，契约治理以两种典型的方式做出反应。一是尽量搜寻信息，预计各种可能出现的情况，制定一个尽可能详细、完备的契约，以减少不确定性；二是放弃对完全契约的追求，依赖非正式的暗含契约。这种契约只规定一些基本条款，主要靠签约方根据长期的利害关系和信誉来实施并做出调整，因此在法律上较难操作，但对签约方却具有约束力。
企业是否愿意在非书面协议甚至有时连口头协议也没有的基础上进行交易，是区分英美企业与日本企业间关系的另一个特征。日本企业集团广泛依赖非正式的暗含契约来维系成员企业之间的长期交易，英美企业则主要依靠正式契约。比如，在典型的汽车零部件厂与组装厂签订的契约中，英美式的契约考虑得十分仔细，尽可能准确的规定数量、价格、质量、期限，以及在一些特定情况下，一方对另一方负的责任，契约往往长达十几页。在契约期间，不论是契约的执行、调整，还是争执的解决，都是依靠契约本身。而日本企业集团内的供货契约只规定一些大的条款，一般只有3～4页（注：据调查，日本汽车组装厂虽然与其主要供应商签定零部件开发和供货契约，规定目标价格，但实际支付的价格则按照供应商的实际会计成本加调节部分来确定，其中对于实现成本与目标成本之间的差额，90%由组装厂分享或承担，以此对供应商提供很高程度的保险，同时又利用复数发包等方式向供应商提供足够的激励（浅沼万里，1997）。）（Kester，1992）。这种契约主要不是依靠法律方式来规定双方的交易关系，而主要靠相互的信任、责任及对良好交易气氛的维持。一位主管一家日本主要汽车公司供应业务的高级管理人员曾说，他们和一些供应商的业务是那样的长期、稳定，以至和他们签订详细、明确的契约已成多余。一些研究者指出，日本的契约甚至有时故意不明确规定一些事宜，以便随着时间和环境的变化，双方能根据需要灵活修改契约，而对契约任何部分的商讨和修改，都是从考虑交易能否长期持续出发，而不只是契约本身，长期交易的整体利益至关重要。
暗含契约作用的发挥建立在参与者的长期利益和相互依赖的基础之上。长期交易的好处为建立良好的信赖关系提供了动机，而良好的信誉一旦树立，又可为长期交易的实现提供保证，二者互为因果，形成正反馈。与一般企业相比，集团内企业从树立良好信誉中得到的好处及因背信而受到的惩罚都很明显，因而更注重信誉的作用。企业集团也有一种特有的方式来建立和维护信赖关系，如后面将要分析的建立内部的人事、资本、信息网络及必要的组织，使管理人员接受企业内外各方面的评价和监督，缩小隐藏行动的空间，放大坏名声的影响等。
暗含契约作为维系长期交易的一种机制，优点在于其固有的灵活性。在相互信任和认识一致的前提下，暗含契约能使企业根据变化对契约作出迅速、灵活的调整，其目的在于维持长期交易的互惠性本身，而非形式上的书面协定。
这种灵活性使暗含契约比正式契约更能承受不利因素的冲击，从而维持交易关系的活力，特别是有利于鼓励相互之间的专用资产投资。许多日本大公司的经理都认为，稳定的交易关系对公司的许多重要投资决策至关重要，当公司做出一项长期开发投资时，主要的供应商和承包商也积极进行相应的专用资产投资。这样，日产汽车公司可以远离大多数零配件厂商集中的本州，在偏远的九州建立新的装配线，其主要供应商紧接着在附近设立分厂，尽管这种投资具有高度的位置专用性，而且一些供应商甚至在没有得到日产公司关于从新建零配件厂采购的价格、购买量等正式承诺的情况下，就破土动工新建分厂。显然，以信誉、长期交易为基础的暗含契约在这里起着很重要的作用。
3.所有权集中和交叉持股。
信誉和管理者的自律对暗含契约的实施固然重要，但毕竟有其局限性，因为管理者和企业都是理性的，仅靠信誉难以防范他人和自身的机会主义行为。根据博弈论，只有采取一定的保证措施或机制，某种承诺或威胁才变得可信。在日本企业集团，这种保证机制之一便是所有权的集中和内部的交叉持股。日本大企业股份的大约70%集中在与该企业有长期交易关系的金融机构和非金融企业手中，股权比较集中且流动性低。企业集团内部还广泛采取交叉持股，形成长期稳定的持股结构。 表1列示了三菱集团内三家大公司之间的交叉持股情况。
表1 三菱集团内三家公司的交叉持股（%）
三菱银行 三菱公司三菱重工
三菱银行-- 5.0 3.6
三菱公司1.7 --
1.6
三菱重工3.0 3.2
--
三菱集团总持股 18.1 25.5 17.5
资料来源：Dodwell Marketing Consultants(1990),p.284～323.
另据统计，三菱集团平均的交叉持股率为25.3%，三井集团为18.0%，住友集团为24.5%（Kester，1992）。企业集团内这种股权集中和稳定的交叉持股，具有以下重要的经济意义：
（1）降低代理成本。 由于集团内企业的股份主要集中在成员企业手中，作为大股东，它们有积极性和实力发挥监督，从而避免了分散的小股东在监督经营上的搭便车现象。如同接管的存在对经理是一种威胁一样，大股东的存在对经理也是一种威胁。所不同的是，在后者，股东不需要出售股票给第三者，不需要公司控制权市场的介入，通过大股东的投票权就可实现接管要达到的目的。另外，交叉持股防止了恶意收购的发生，保护了经营队伍的稳定，而经营队伍的稳定对于经营者集中精力从事经营特别是长期经营，以及对基于信赖之上的暗含契约的实施，至关重要。
（2）可以拟制企业之间的机会主义行为。在集团内部， 两个大企业之间的持股率较低，有时不到1%， 以至有人把它只看成是辨别企业属于哪一个集团的符号，而无多大实际意义。其实并非如此。根据威廉姆森提出的利用“人质”促使交易和专用资产投资的观点，一些经济学家把日本企业集团内两个企业相互持有对方1%～5%的股票，称之为企业相互交换“人质”。在大公司所发行的巨额股票中，当接管威胁出现时，1%～5%的股票对于公司控制权市场上的收购者来讲，有较大的吸引力，一旦企业采取机会主义行为危害对方的利益，对方可利用抛售其股票来威胁。这样，企业之间的交叉持股通过交换“人质”来节制对方及自身的短期行为。更重要的是，尽管两个企业之间的持股额不足以遏制对方的机会主义行为，但成员企业的交叉持股加总起来，通过联合行动足以惩罚采取短期行为的企业。之所以采取联合行动是因为，A 企业的机会主义行为，不仅使B企业受损，还会使与B企业有长期利害关系的其他成员企业受损，这时，这些受损企业采取联合行动的可能性就很大。而这些集团内企业作为A企业的大股东，一旦采取联合行动， 就足以制裁A企业的短期行为。意识到这一点，A企业采取短期行为的动机就被拟制。
（3 ）将利害关系者对企业不同形式的索取与其作为股东的身份结合起来，减少不同利害关系者之间的利益冲突和磨擦。一般的代理理论只强调经理的机会主义行为，似乎股东作为委托人没有短期行为，实际并非如此。比如，股东可以通过股票市场施加压力，迫使经理实现短期利润最大化；或借债以后将资金用于有利于股东但损害债权人利益的高风险投资，等等。这些利害冲突在各个利害关系者只拥有单一的索取形式时会经常出现，有时很激烈，但通过交叉持股将主要利害关系者变成股东，此时那些受损者就会以股东的身份来反对他人的利己行为，也以股东的身份抑制自身的短期行为（注：这在最大的债权人同时又是大股东的情况下表现得更加突出。例如1990年日产汽车公司的前10位大股东占该公司32.9%的股份，同时它们又是该公司最大的贷款人，占该公司贷款总额的33.3%，这种对称结构有利于债权人与股东利益的协调，抑制双方的短期行为。）。
4.相互监督与选择性干预。
将股票集中在与企业有长期业务联系的利害关系者手中，固然有利于暗含契约的实施，但仅此难以杜绝企业之间利用暗含契约躲避竞争，合作偷懒，即只要你不监督我，我也不监督你。这种代理成本在企业集团内通过广泛的监督和选择性干预得到解决。
企业集团内部的相互监督有多种形式。首先是人事和信息监督，日本大公司经常将其中层管理人员派往分公司、关联公司、长期的供应商和用户企业担任一定的职务，这种人事交往在企业之间建立起一种人事和信息监督渠道。日本六大企业集团还有总经理级的“经理会”，如三菱集团的“金曜会”，芙蓉集团的“芙蓉会”等，它是集团主要公司经理之间的会议，大约一月举行一次，有时可能纯粹是为了联络感情和交流信息，有时则有实质性内容，如讨论联合开发、人事任免、商标使用等，它在企业高层间建立起一种正式的信息交流和监督网络。其次是董事会的监督。企业集团的董事会主要由与该企业有长期利害关系的代表组成，他们来自于企业的贷款人、主要的供应商和用户、母公司或子公司、以及企业的高层管理人员，与英美公司的非执行董事相比，他们熟悉公司业务，拥有管理技能，能从关心自身利益上监督经营。再次，来自主银行的监督。在日本企业集团，银行和其他金融机构作为大股东都向企业派遣董事，几乎所有的大公司也都有与其关系密切的主银行。后者通过向企业大量贷款、作为大股东、向企业派遣董事及企业在银行开设的帐户，拥有监督上的优势和实力，以至被其他利害关系者看成是监督企业的代理人，通过事前、事中和事后监督，在公司治理中发挥十分重要的作用。企业集团还有一种重要的监督机制，即直接生产过程中各生产要素提供者之间的相互监督。企业主要的供应商、用户、承包商及债权人不仅仅作为大股东提供资金，还作为其他生产要素提供者参与生产经营过程，这种双重身份不仅使他们有更强的动机监督生产过程，也由于参与直接的经营过程可获得第一手信息，从而降低监督的信息费用（注：一些研究表明，日本纵向企业集团的经营绩效高于横向集团，一个可能的原因是，在纵向企业集团内部，企业之间存在着紧密的产前、产后联系，生产经营过程中的相互监督高于横向企业集团。）。
最后，当预计某企业经营会出现问题或发现经营不善时，集团内部拥有该企业大量股票的利害关系者出于自身利益的考虑，就会出面干涉，并对该企业进行挽救，这在日本企业集团时有发生，其中住友集团对马自达汽车公司的挽救就是典型一例。1973年第一次石油危机发生后，马自达公司由于其发动机比其他公司耗油多而陷入破产的边缘，此时其主要银行——住友银行积极组织营救活动：包括向马自达公司提供低息贷款，派遣几名高级管理人员帮助经营，并鼓励马自达公司卖掉住友银行的股票。住友集团的其他成员也积极配合，住友信托银行向马自达公司延长贷款并派遣管理人员，住友商社积极推销马自达公司的产品，整个集团成员在4年内共从马自达公司购买18，000辆汽车（K.C.Fung，1994），由于集团成员的积极援助，马自达公司克服了暂时的困难，重新成为一个赢利企业。这在完全靠短期契约连接的纯市场交易下很难出现，在那里，企业一旦陷入财务困境，债权人因担心破产而急于收回到期债务，更不愿意提供新的贷款；供应商则担心不能收回货款而不愿意供货或取消延期付款，销售商也不积极推销，分散的股东则会急于抛售股票。正是因为这些参与者的消极行为和悲观预期，使得那些陷入短期困境但仍可挽救的企业，无法逃避破产的厄运。
外部的选择性干预并不经常发生，但在企业陷入困境时确实会发生。这样，在企业经营正常时，可以保证经营者的独立、自主；在经营不正常时，则会受到干预甚至被撤换。在主要利害关系者作为大股东进行日常监督和选择性干预的情况下，经营者为了保持其独立、自主，避免被干预甚至被撤换，最好的办法就是努力经营，满足主要利害关系者的要求。这种以满意的经营换取经营自主的机制，实现了自主与约束的有机结合，既能发挥企业家的才能，又能防止其“偷懒”和权力滥用。
5.同行之间的激烈竞争。
防止企业集团内部合作偷懒的另一个机制是激烈的市场竞争。企业集团内部的合作主要是纵向的，在横向，同一行业内不同的企业集团之间存在激烈的竞争，这仍在汽车行业表现得最突出。日本国内的汽车市场比美国小得多，但却有15家竞争激烈的汽车集团，而美国仅有6家； 在钢铁行业也是如此。日本钢铁工业至少有15家年销售额在10亿美元以上的企业集团，美国仅有8家（注：一些研究表明， 日本凡是在国际上有很强竞争力的行业，如汽车、家用电器、自动化装置等，该行业都有几个、十几个竞争激烈的大企业，而农业、流通等行业的效率较低，这些行业也正好是政府保护过多，竞争程度低的行业。）（Kester，1992）。在企业集团内部，成员企业也保持较高强度的市场激励和独立性，很少发现绝对的、排他性交易，或完全依赖成员企业的交易。在日本六大企业集团内，成员企业之间的销售率和采购率只有8%～30%。 即使在长期交易最流行的纵向企业集团，也很难找到绝对的、排他性交易，组装厂都很注重在供应商的独立性与对其进行一定的控制之间保持平衡（注：据一些人的研究，在日本的电子和家用电器行业，组装厂从其主要供应商的采购额一般不超过该供应商销售额的30%，但不低于20%。据解释，一旦超过30%，就会形成过多依赖，在该供应商陷入困境时，组装厂就得挽救，但低于20%，就会失去对供应商的影响力（浅沼万里，1997）。），既对供应商做出长期交易的承诺，以鼓励它们的专用资产投资，同时又不对供应商做出完全购买的保证，以减少其经营上的依赖性和惰性。
启示
1.认识日本企业集团的两个特殊功能。
（1）扬市场与组织之长，避二者之短。组织经济学认为， 企业和市场都是协调资源配置的方式。市场协调的优点在于能利用外部独立企业的规模经济、范围经济、核心能力、以及它们由于独立资产而产生的高强度的市场激励和约束，还可获得竞争投标的好处，保证交易的灵活性。缺陷是对企业之间关系的协调过程较慢，有时磨擦很大，交易成本很高，不利于鼓励专用资产投资，应付突发事件。这些缺陷正好是组织协调的优点。通过买收、合并等纵向一体化，将原来独立企业之间的交易内部化，就可利用命令、奖罚、晋升等方式实现快速协调，消除或缓解原来独立企业之间存在的摩擦和短期行为，鼓励专用资产投资。但同时会带来组织内协调费用的增加，丧失市场协调的上述好处，特别是当组织太大、协调不力时，会引起严重的效率损失。市场和组织协调的上述利弊及其恰好互补的关系，要求建立市场与组织相互渗透的中介组织，将二者有机地结合起来。日本的企业集团正好是这种中介组织或混合组织（Williamson，1996），它主要利用非正式的暗含契约来协调企业之间的关系，既利用市场交易方式保留各个企业之间的独立性，使企业有高强度的利润激励和风险约束，能灵活适应市场变化，同时又利用交叉持股、互派董事、长期交易、利益和风险共享、内部的协会等“准组织方式”来协调企业间关系，保持企业间关系的协调。正是由于将市场与组织之长融为一体，集团的整体或网络优势便得以发挥。
（2）实现企业治理结构与产业组织的有机衔接。根据企业理论，代理问题主要产生于经营者和所有者之间，是公司治理结构要解决的首要问题，交易费用问题则产生于企业之间，是产业组织要解决的主要问题，而日本企业集团的治理体系，将二者有机结合起来，使企业治理结构与产业组织融为一体。它通过将企业的股票集中在主要的供应商、用户和债权人手中，利用股权、信息分享、及广泛的监督，减少企业间关系的不确定性，保证暗含契约的实施和交易的长期持续，鼓励专用资产投资、专业化分工和市场竞争，发挥各独立企业的核心生产能力和规模经济优势，从而解决了传统上由纯市场契约或一体化去解决的产业组织问题。另一方面，由于股权集中和交叉持股，企业的利害关系者作为大股东有积极性和实力监督经营，避免了由于股权分散而造成的内部监督“真空”，从而有效地解决了经营者的代理问题，并通过选择性干预实现了经营者的自主与外部约束的统一。
在美英公司的治理体系中，敌意接管频繁发生，在公司治理中发挥着十分重要的作用。之所以如此是因为，在该体系下，股权分散造成内部监督机制虚弱，主要靠接管的潜在威胁和实际发生解决代理问题；另一方面，纯粹的契约关系不能有效的解决上下游的供销关系，以及专用资产投资等产业组织问题，需要用接管、买收等一体化方式来解决。而在日本，敌意接管很少发生，原因在于企业集团的治理体系有效解决了非对称信息、代理问题、及专用资产投资带来的问题，它的有效性降低了为获得稳定的上游供给和下游市场以及专用资产投资而进行接管、买收的需要，也解决了为解决经营者的代理问题而进行接管的需要。可见，企业集团的内部治理体系与以买收、接管为主的外部治理体系，在解决代理问题上的功效大体相同，二者在某种程度上可以替代，但在解决交易费用问题上相差很大。美英式的外部治理体系只考虑代理问题，而将交易费用问题交给产业组织，主要靠企业之间的契约关系或一体化来解决。日本的企业集团则采取纯市场与纯组织之间的中介形式，将二者揉和在一起，在解决交易费用问题的同时，也解决了代理问题，将企业的治理结构镶嵌在特殊的产业组织之中。
2.借鉴日本企业集团经验，实现我国企业治理结构与产业组织的有机衔接。
由于国有制冗长的委托—代理链特别是初始委托人不清，加之企业内外部的监控机制及对经营者的激励机制不健全，造成国有企业更为严重的代理问题，出资者与经营者的关系难以有效协调，自主经营、自负盈亏和自我约束的机制难以建立。这一问题不解决，国有企业难以真正搞好。但对国有企业来讲，除了要从产权和治理结构改革等方面转换机制外，还应克服传统体制在企业组织和产业组织上的弊端，主要表现为条块分割，重复生产和重复建设，由此造成企业规模普遍较小，产品单一，难以实现规模经济和范围经济，并使企业之间的技术、经济联系被人为割断。企业和产业组织上的这种严重缺陷，使得我国尽管在钢铁、煤炭、化工、建材及彩电等主要行业的生产能力居世界前茅，但这些行业企业的规模和实力普遍过小，与拥有的生产能力不相匹，即使在国内排行老大的大企业，与世界500强相比， 也是相形见绌（如长虹的销售规模只有日立的1／191，金山只有杜邦的1／30）。 这种分散细碎的组织方式，难以保证企业在被推向市场后自负盈亏，因为没有足够的规模和范围经济，企业难以收回在研究开发、固定投资及广告等方面的成本，也就难以保本盈利，更难在加入世界贸易组织后，抵挡势力强大的外国跨国公司的竞争。
可见，治理结构改革与企业和产业重组，是企业转换机制和走向市场的内在要求和必备条件，是原有的计划纽带解除后联系企业间活动的新要求，也是加入世界经济一体化所迫。目前的主要问题是怎样开展这两大工作，是单项推进，还是将二者统一起来，以及如何统一？企业改革的系统性无疑要求将二者衔接起来，而组建企业集团又为二者的衔接提供了具体途径。在此可借鉴日本企业集团的经验，利用法人交叉持股，将集团内企业的股票主要集中在成员企业手中，建立内部的资本、人事、组织纽带及生产、技术和交易联系，既实现产权清晰，解决经营者的代理问题，又协调成员企业间的分工协作和专用资产投资，节约交易费用，解决产业组织中的问题。
3.借鉴日本经验，解决我国企业集团组建和治理中的问题。
目前，我国正积极开展企业集团的组建工作，其中150 个国家级大型企业集团的组建工作正在试点之中，地区性和行业性的企业集团也涌现不少，存在的突出问题是在组建和治理过程中，出现盲目兼并，片面追求规模扩大、范围经济、一体化和组织协调，甚至越俎代庖，忽视集团内企业的独立性和市场激励。另一种极端是，成员企业之间的技术、经济联系不强，缺乏必要的资本、人事、组织纽带，名为集团，但集而不团，成员企业仍旧各行其是，无实质性组织协调。解决这两种极端现象应首先明确，企业集团是由众多企业组成的联合体，成员企业的独立性既不是越高越好，也不是越低越好。独立性太高，联合体可能徒具形式，丧失混合组织中组织协调的优势；相反，成员企业的独立性太低，集团就会变成一个大企业，而非企业联合体，从而丧失混合组织中市场协调的优势。只有在承认成员企业的相对独立性和个体利益的基础上组建集团，并按集团的整体和长远利益进行协调，形成竞争基础上的合作及整体协调下的竞争，集团的优势才能发挥，也才具有真正的生命力。其次，可借鉴日本企业集团的作法，利用持股、派遣董事、特许、建立内部的组织或协会等“准组织方式”稳定成员企业之间的联系，利用暗含契约和竞争等市场方式，保留内部企业独立的法人地位，实现市场协调的灵活性及独立资产所提供的激励和约束，特别是要在一个行业建立几个甚至十几个大型集团，以防集团内部的合作“偷懒”，形成垄断。另外，还应发挥政府在企业集团形成中的作用。日本的企业集团不是在纯粹的市场机制下成长起来的，而是在政府的税收、关税、金融政策保护甚至直接的组织、扶持下成长起来的。因此，我们也应在财政、金融及产业政策等方面实行倾斜政策，帮助大型企业建立自己的科研、生产和销售网络，组建多种形式的企业集团，在发挥规模经济、范围经济及集团优势的基础上，提高我国企业组织和产业组织的效率。
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