布局16省 绿地全国化战略提速，本文主要内容关键词为：绿地论文,布局论文,战略论文,全国论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
新年伊始，在一些开发商拿地变得更加谨慎之际，在调控中看到土地理性回归的绿地，反而斥资土地款51亿元，以比较合理的价格轻松获得了上海卢湾区104、105街坊、松江区新浦江镇、贵阳金阳新区和银川兴庆区等5幅土地，项目总占地面积75多万平方米，总建筑面积超过120万平方米。
其中以36.32亿元拿下的上海卢湾区104街坊地块，其楼面地价不到2万元／平方米，大大低于前期业界人士预测的3万元／平方米，可谓地价摘牌，这也是绿地近年来在上海拿的首个规模地块。
“血拼高价拿地，这不是绿地的做事风格。”绿地集团董事长张玉良在接受本报采访时表示，绿地拿的地块，是那些不被关注的、不被看好的，或者同行没能力开发的，又是当地需要的、发展比较好的地块。“他们没人要做，而我们有经验、有品牌、有能力做。这才是绿地的经营战略思路。”
事实确实如此，从2001年实行全国化开发战略至今，绿地在全国19个省近30个城市拥有80多个发展项目，其中中西部及东北等区域占10个省，是全国化战略走得比较好的房地产企业之一。
扎根二、三线城市
在绿地全国布局的80多个项目中，多数是集商业、住宅、办公于一体的综合型大型项目，且不在开发商高度角逐、地王频现的城市，而是当时被开发商忽视，如今正在崛起的省市，例如安徽、江西、沈阳、四川、内蒙古和广西等。
在很多业界人士看来，随着中西部、东北地区经济发展，投资环境进一步改善，房地产业正处在一个快速上升通道。同时，有关政府对发展大型地产项目，提升城市品质则尤为渴望。
张玉良说，中央提出“西部大开发”、“中部地区崛起”和“振兴东北老工业基地”战略，绿地就重点选择在中西部、东北地区进行发展。“要做政府想做的事情，按照政府产业导向进行市场运作，企业才会有好的发展。”
2007年7月，总投资50亿元的牡丹江“绿地世纪城”等5个大型住宅与现代服务业综合项目启动；10月，总投资90亿元的沈阳城北新苑旧城改造项目和长春南部新城现代服务业项目启动；11月，投资逾80亿元安徽芜湖镜湖世纪城项目开工；12月，绿地与呼和浩特市政府签署战略合作协议，拟投资建设2个大型旧城改造和现代服务业综合项目。
2008年1月初，绿地则获得上海卢湾区104、105街坊、松江区新浦江镇、贵阳金阳新区和银川兴庆区等5幅土地，项目总占地面积75万多平方米，总建筑面积超过120万平方米，总投资土地款51亿元。
张玉良认为，绿地这两年的发展重点主要是在二、三线城市及区域布局扎根，至今未进入北京市场，也是出于自身战略风格的需要。但这并不意味着，绿地对环渤海房地产发展视而不见。在毗邻北京的天津，2008年1月将开工一个定位中国第一的文化产业基地项目。在临近北京的河北廊坊，一个项目将在2008年开工建设。
绿地集团表示，公司项目分布在全国，尤其在中西部、东北地区居多，且大部分是定位于普通大众、售价中等的中档住宅，因此土地增值税的征收对其并无较大影响。同时张玉良还表示，绿地表示反对囤地，以及各种类型的土地闲置，启征土地闲置费对其没有影响。他认为，绿地开发模式是快速度、高周转，往往在拿到地后的很短时间内就开发建设并进行销售。
张玉良说，2007年绿地销售业绩为365亿元，其中房地产业务约占集团总体业务量的50%。去年绿地主营业务的房地产板块，其利润来源已经有55%来自外地，2008年这一比例将提高到60%。
绿地开发模式
2001年，在上海房地产竞争增强时，张玉良决定，凭借自身优势启动“异地攻略”。相比外资和民资企业，在决策程序、机制体制和资金实力方面，拥有国企背景的绿地已处于劣势。但凭借绿地多年积累的品牌美誉，仍具有有利的竞争优势。
事实上，全国化战略使绿地真正找到了快速发展通道。
在张玉良看来，中、西部一些城市市场容量小，先进入者的风险性相对较低。同时，中、西部地区房地产开发模式、经营理念、设计思路和服务水准等相对落后。而这些经济快速增长的城市，已经出现了收入较高的购房群体，却缺少符合他们要求的高品位楼盘。此外，中、西部项目投资相对比较低，但转动出来的实际投资回报率远高于东部城市。
张玉良说，绿地在各地的项目投资标准，首先考虑该地区是不是有比较规范的投资环境；第二考虑这个地区经济发展和城市化是不是处于快速增长通道；第三是考虑竞争优势、未来市场发展空间等。此外，还有一点很重要，我们还要看当地政府是否有强烈的发展意识。更主要的是，绿地项目所有的程序都通过合法公开渠道，保证操作市场化、透明化。
目前绿地项目融资大致分为：银行筹资、信托、境外融资以及和外资合作开发。据介绍，绿地项目一般采取滚动式开发，风险小，现金流周转快，银行愿意贷款，资金压力不大。
在开发过程中，绿地形成一个异地拓展、异地管理的跨区域地产企业模式。在机构设置上，绿地形成“上海总部——各省城的事业部——地级市项目公司”的管理模式。张玉良表示，凡是没有地级市项目的，就按区域公司来管理；凡是有地级市项目的，就按省级事业部来管理。这样很多资源就能实现共享，形成绿地的三级管理系统。
另外，办公信息化、系统化是支持绿地全国化的重要技术手段，全国所有销售都是网上直接监控的，财务人员由总部和省级事业部联合任命。这样，绿地上海总部对各地公司财务、资金管理、工程进度、产品质量、社区规划和销售进度等了如指掌。
绿地每进入一个城市，一般都会从上海派出6到8个人，包括总经理、副总经理、财务、行政、技术总监和市场总监。市场总监也有地方招的，但一般都是先到上海来适应一下再去。财务总监则由上海总部进行统一培训后再分派到各地。
为稳定人才，绿地采取的措施是：将外地的管理人员也归入公司体系，享受集团总部相应的工资标准；将外地子公司中层以上的管理人员本人有要求、符合上海政策的户口都调到上海，然后再派去当地工作。
据了解，绿地在项目开发中打出“上海牌”，不仅各地楼盘冠以“上海城”，还结合上海石库门里弄的建筑特色，推出了“老街”和“新里”两个具有浓郁海派风格的住宅品牌。在具体项目设计上，绿地引入一些国际经验、资源和人才，把世界级的资源整合利用，赢得市场认可。
然而，在人生地不熟的外省市，如何使其思维方式融入当地，成为绿地全国化战略的最大难题。
资源整合加速
“商业地产、能源和金融是绿地今后发展的重点。”张玉良表示，进入金融和能源，主要因为他们有很大发展空间，也有很大商机，同时也是公司稳健发展的需要。商业地产主要是城市经济发展、结构调整需要，绿地顺应这个需要也有这个能力满足这个需要。
从2005年进行架构调整后，除房地产主业外，绿地还分别组建了绿地商业集团、建设集团、汽车服务集团及能源集团四大产业集团。“四大产业集团发展至2007年，平均利润增长50%左右。”张玉良表示，这四大产业集团在产品生命周期、投资回报率、投资回收期、现金流等方面与地产主业恰恰是关联和互补的。
在商业地产板块，按照规划将占到绿地总开发量的20%-30%。相关资料显示，绿地在各地商业物业总开发量已达到400万平方米，3-4年内将达到1000万平方米以上。张玉良说，重点发展商业地产，一方面继续全国化战略布局，另一方面在开发住宅的同时加大对商业地产投入，也是以合理的投资结构分散投资风险。
在金融板块，绿地主要采取参股城市商业银行的方式，参股比例一般为6%-10%，以进入参股银行的董事会为起点，目前已经签约的此类银行有3家，预计2008年年底会达到5-6家。这种合作将进一步密切绿地与银行的关系，进而为其房地产等业务发展提供资金支持。
在能源板块，石油、煤炭依然是重点，最近绿地在陕西和山西分别通过公开竞标方式获得了1.4亿吨和0.9亿吨的煤矿开采权，2008年将全面启动开采，预计每年能产生销售额上百亿元。另外汽车产业也在同时推进，但速度相对较慢，2007年规模约25亿元产值，主要问题是相对利润薄，占用资金过多。
关于上市，张玉良认为，上市始终是绿地努力的方向之一。目前没有详细的时间表，但各项工作正在进行当中，尚处在资产审计、评估阶段。在IPO与借壳之间，绿地更倾向于IPO。绿地上市进展还将根据监管部门相关政策的变化，进行相应调整，但上市地点选择境内基本不会变。
张玉良表示，2008年绿地销售额目标是500亿元，2011年销售收入计划超过1300亿元，力争跻身世界500强。“这个目标一直没有变，现在看来还比较乐观。”