用顾客导向来对抗高速竞争，本文主要内容关键词为：导向论文,顾客论文,竞争论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
在网络时代，速度成为企业经营成功与否的关键，但光有速度并不代表能够获得成功，唯有以消费者为核心进行价值创新，摆脱以竞争为出发点的战略，才能为企业带来转型过程中的安全利益。
就在计算机产业和因特网日臻发达成熟的影响下，无疑速度将是未来企业经营的重点；研发要快，服务要快。有些人以为，只要提供商品或服务的速度够快，或是经营项目与因特网扯上关系，企业经营就成功了一半。若抱有这样的观念，恐怕会有见树不见林的危机。“速度”虽是重要的营运原则，通过因特网销售商品，也是新的营销手法，但这些都不是唯一，或是最优的原则。除美国的DHL，UPS等以贩卖速度为主的企业外，对其他绝大多数企业而言，光是速度还不足以构成企业成功的要件；网上销售的商品，仍无法摆脱商品必须解决顾客需要，必须为顾客创造价值的基本要求。实践表明，企业能否回归战略的基本面，并有效地满足消费者，才会是真正的赢家。
回顾过去10年，企业制定的战略，只要冠上“竞争”两个字，大都不会有错，如：如何建立竞争优势，如何超越竞争对手，如何强化核心竞争力等等，产业里的各企业，无不将焦点放在竞争对手的动态上，并以超越对手为主要目标。不可否认的，部分企业在这种以“竞争”为核心的战略思考下，确实得到一些效果，这更强化了企业击败竞争对手的决心。
但在这种战略下，企业很容易沦为无利润的割颈之争与抄袭竞赛；消费者则被迫在一些质性相同的商品中做选择。此外，这些商品往往是功能过于复杂，远远超过了实际需要，消费者还得为这些不必要的功能付出额外的成本。这种现象不是“以顾客为导向”的正确做法，难以满足顾客真正的需要。日本企业在80年代末期，饱尝了产业内恶性竞争、商品质性相同所带来的苦果，因此许多企业在90年代撑不过经济不景气的摧残，应声而倒。以微波炉为例。产品的功能一个比一年复杂，有许多厂牌为了超越竞争对手，在功能上设计得更为复杂华丽，相对于广大的消费市场而言，只有少数人真正搞得懂微波食谱内的说明，也只有更少的人利用到这些功能，因此这些制造商只是在“竞争导向”的观念下，设法设计出比竞争对手更多功能，或更低成本的商品而已，至于消费者真正需要什么则不是研发过程中真正关心的焦点。
于是在这种策略思考模式下，许多过度设计(over desjgned)，过高价格(over priced)的商品充斥市面，再加上这些商品设计在各厂牌之间彼此竞争之下，功能与外形相差不多，利润则在竞相削价之下，变得日益微薄，这些结果是企业以竞争导向为经营策略的后遗症。
既然未来“速度”将是企业经营时不可忽略的要素，企业必将面临如下的市场环境变化：新商品推出的速度更快，商品的生命周期更短，顾客可以选择的机会更多，同业竞争的压力更大等严峻的挑战，此时，若仍紧守竞争导向的战略思考模式，企业将比过去更疲于奔命，有限的资源势必继续投入不能创造价值、缺乏效益的活动上，企业前景可想而知。
彼得·德鲁克说过：我们宁可在正确的问题上做出错误的决策，也不要在错误的问题上做出正确的决策。未来，我们不能再将焦点锁定在竞争对手的动态上，而应回归策略基本面，认清企业的目标在于为顾客创造价值，满足顾客的需要，在以消费者为核心的策略思考下，进行价值创新(value innovation)活动，去开发顾客真正的需求，唯有如此，消费者的要求才能得到真实的满足，企业也可以为自己开辟一处新市场，为自己创造丰富的利益。
日本有一家制铁公司，在钢铁业不景气时，面临着必须关掉部分生产线、裁减员工的困境，经过一系列的企业精简之后，还不能使其财务状况转亏为盈。后来，该公司利用铁在氧化时会放热的原理，以铁粉加上加速氧化剂，制成一包100日元的随身保暖袋，可以让顾客保持16～20小时左右的温度，结果产品立即畅销。商品满足了顾客潜在的需要，就是典型的价值创新活动。“价值创新”时，有两项要件必须兼顾，一是“订出能为顾客所接受的目标价格”；二是“根据目标价格与预期利润，去决定成本目标”。在订价策略方面，传统的成本加成法（在制造成本加上一定的利润作为售价）是比较倾向以生产导向的旧式思维模式，只管经营者自己的利润，而不理会消费者的接受程度。而我们应该偏向以消费者能接受的价格作为售价，再回头去决定，在一定的获利率之下应该有的最高成本目标，这是比较倾向顾客导向的订价策略。对消费者而言，产品是谁发明的并不重要，谁能用消费者可以接受的价格，满足消费者隐藏的需要才是重要的。决定市场可接受的价格及企业应有的最高成本水准后，企业随即应通过一切努力，如流程改善、加强自动化、降低采购成本等等，让单一商品制造成本可以维持在目标范围内，以确保公司的获利能力。20年来，排行500大的企业中，有60%的企业在排名中消失，紧守竞争导向战略的企业，都尝到过经营的苦果。在信息爆炸的时代，一味求快，将会陷入另一种竞争导向的迷思，不见得能为企业带来安全的利基。唯有以价值创新为策略目标，像微软公司IKEA、WALMART等，将关心的焦点落实到顾客真正需要的企业，才可展现强劲的成长力与获利能力，这是企业在跨入公元2000年时，不能不了解的事实。
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