杨毅
福建宁德核电有限公司 福建 福鼎 355200
摘要：日常检修计划是对核电机组日常期间所有检修试验活动的统筹和优化管理，对核电机组安全稳定运行起着十分重要的作用。本文分别阐述双周计划及12周计划管理体系的特点与不足，并从机组在商运初期与成熟运行时期检修活动特点出发，分析机组不同时期适用的计划管理体系。并对核电站上线12周计划后一段时间内所面临的困难作了分析和讨论。
关键词：核电站；双周计划；12周计划；计划管理
一、引言
电站的安全稳定运行离不开日常的检修与维护，核电站由于其系统复杂度高、安全等级要求高、日常检修试验项目多等特点，更需做好日常检修计划。
二、双周计划的特点与不足
双周计划模式，即以年度计划（包含预防性维修与定期试验）为基础细化至双周计划，再结合消缺工作形成三天滚动的日计划模式。
图1 双周计划的结构组成
1.双周计划的特点
双周计划最大的特点是强调消缺速度，按照其设计规则，所有工作按照紧急程度共分为4级（即0/1/2/3级），0级票立即响应，1级票24小时内响应，2级票3天内响应，3级票由双周计划安排。按照以往经验，多数新增缺陷为2级票，按照其响应要求，计划人员一般在执行专业递交工作包后将其列入N+2（即后天）的日计划。从消除缺陷的角度，这种极快的消缺速度对机组无疑是有利的，同时对“周转票”指标贡献也是极大的。
2.双周计划的不足
双周计划最大的特点就是消缺速度快，但片面追求消缺速度的背后同样隐藏着诸多问题。其中最突出的问题有如下三个：
1）重复隔离
“重复隔离”指的是在6个月时间内同一设备因计划安排隔离两次甚至多次的情况。双周计划模式下，大部分新增缺陷为2级票，其响应时间不超过3天，这就要求计划人员在收到专业递包后就应该尽快安排出票消缺。对于隔离票，这种盲目的只按响应时间要求去安排工作，重复隔离的风险极高。
2）准备裕度不足，容易导致人因失误
如前所述，双周计划模式下大部分新增缺陷为2级票，为了满足其响应要求，运行/计划/专业不得不长期处于紧张消缺状态，这使得生产线各个环节准备仓促，人员疲劳，极其容易出现人因失误，这种片面追求消缺速度很可能带来严重后果。
3）工作包管理混乱
新商运机组缺陷量大，这个意味着将有更多的工作包需计划/运行白班值审查处理。双周计划模式下递交计划的工作包实行按机组号存放，或是按功能位置存放，这给工作包的查找带来了极大不便，严重降低工作效率；加之没有专人管理，人人均可取用工作包，这更加剧了工作包管理的难度。
不可否认的是，双周计划对新机组消缺的贡献是突出的，新机组由于其设备故障率高、缺陷多，如果不加快消缺速度，周转票量将持续走高，导致缺陷大量堆积，机组风险也就大大提高。结合大小修前找缺陷、商运/大小修后百日消缺等专项消缺活动，双周计划能够在短时间内消除大量缺陷，降低周转票量，使机组状态维持在安全稳定运行区间。
三、稳定机组寻求管理突破——12周计划
核电新机组面临数量庞大的新增缺陷，在较长一段时间内需要像“双周计划”这样强调消缺速度的管理方式帮助机组持续消缺，但正如上述存在的风险，双周计划管理模式最终需要寻求突破。
1.简述12周计划
双周计划是从年度计划中截取未来2周的项目加以编排和出版（仅含预防性维修和定期试验项目），而12周计划则是从年度计划中截取未来11周的项目并结合消缺工作加以编排和出版。换句话说，双周计划的周计划是不能直接使用的，需在当周由计划人员临时加入消缺项目形成日计划后方能使用，对日计划而言并无提前裕量；12周计划因为提前就已加入消缺项目，所以其出版的周计划（即12周计划）理论上讲是可以直接使用的。因此其提前裕量大大增加。某一周的工作，最早提前11周开始准备，经历T-11、T-8、T-5、T-2等4个重要节点（里程碑）控制准备进度直到T-0（执行），这个强调充分准备的过程就是12周计划。
2.12周计划的运作
12周计划的组织机构总体上是由TEF经理、SRT小组、计划协调和3个工作周小组构成，层级关系如图2所示。而每一个工作周小组由1个工作周经理、1个隔离经理、1个计划工程师组成，3个工作周小组共用一个计划助理。图3是以工作周小组A为例构成图。
3.12周计划的核心
12周计划核心理念是充分准备，统筹安排，评价反馈，按计划实施。其着重强调一个“准备”，这包括了计划提前指定版本，专业提前准备工作包，白班值提前审查工作包，计划提前冻结计划，使得结和票能够提前识别、减少重复隔离，专业能够参照版本提前准备工作包，给白班值/计划更大的审包空间，减少仓促准备带来的人因失误。为使12周计划能否正常运作，以下几个核心是必须重点把握的：
1）FEG（功能设备组）
将实现特定功能的设备功能位置及其边界组合成一组设备，以便统筹安排相关预防性活动和缺陷，这便是FEG设计的初衷。而将所有FEG在12周区间内设定合适的计划点形成的参考基准计划，即在12周内为每个FEG安排一个或多个可选用的隔离窗口，以便能在其中安排相关的检修活动，即为FEG计划。FEG计划能合理优化安排所有与之相关的维修活动，有助提高系统/设备可用率、降低生产成本。
2）年度计划
年度计划是12周计划能否顺利运作的重要前提。对于新电站，大家习惯性将更多的精力投放到日计划上，习惯于将所有的问题留到日计划中加以纠正，这点是本末倒置的。必须意识到年度计划对于整个12周计划运作的指导作用。
3）版本管理
12周计划与双周计划最大的区别在于是否使用版本管理工作包并安排计划。按照12周计划的设计，所有工作由双周计划的4个优先级改为8个优先级（即1/2/3/4/5/6/7/8级），其中1级票需立即响应，2级票24小时内响应，3级票3周内响应，4级票12周内响应，5、6级票原则上12周以后再安排，7、8级票用于跟踪小缺陷或与生产无关的工作。
与版本管理划等号的是工作包管理，每一个工作包都有唯一的版本号。在双周计划模式下，工作包管理混乱，既不方便查找，丢包现象也时有发生。12周计划模式下工作包按版本号分格存放，大大提高了找包效率，同时也减少了丢包的概率。
4）指标体系
指标统计与分析亦是12周计划最重要的内容之一。为12周计划量身打造的指标体系能够从整体到细节全方位监控12周计划运作情况。新核电站指标统计与分析主要受制于软件开发，要实现数据的自动统计与分析，还需要很长一段时间的开发与测试工作。
对于成熟的核电站而言，12周计划的运用无疑是必要的，可行的，成功的。它将彻底改变电站工作缺少长远统筹安排的局面，增加预见性：
实现电站的各项作业能按预定的计划有序可控实施
通过拉长准备时间实现工作风险的有效控制
通过合理的FEG组合减少设备退出运行的时间，保证机组的运行安全
让作业人员能清楚知道何时何地应该做什么，合理安排工作
通过均衡工作量实现人力资源优化配置
最终实现设备和人的双赢。
四、12周计划上线初期面临的困难
1.生产线各专业快速消缺意识牢固不易转换
新电站对于快速消缺的意愿是比较强烈的，而从上到下的消缺理念和指导思想都是快速消缺。大亚湾也经历过这一观念的转变期，成熟电站更相信缺陷的处理并不是越快越好，因为有些缺陷并不会带来系统的不可用，而真正降低系统可用率的是实施隔离；而盲目追求消缺速度会给机组带来不可预估的风险。
2.机组缺陷多，3级票数量居高不下
SRT小组需制定定级标准，切实分析缺陷影响，准确指定工单优先级，并有意识控制3级票数量。3级票数量居高不下将直接导致12周计划流于形式，给生产线以12周计划切换前后并无区别的假象。
3.周转中的缺陷数量被放大，缺陷跟踪难度大
按照12周计划理念，大多数检修活动应安排在未来+10周及以后，这就意味着需要跟踪的缺陷数量增多，对缺陷的识别和处理前的跟踪提出更高的要求。
五、结束语
不论是双周计划体系还是12周计划体系，都是日常检修计划的一种管理模式，每一种模式都有其特点，也有其不足的地方。机组在其商运之初，由于系统设备故障率较高，缺陷数量长期处于高位，需要像双周计划这样能够持续快速消除缺陷的管理模式降低机组缺陷，减少周转票量。当机组逐步走向稳定成熟运行后，随着缺陷数量的走低，我们需要切换到12周计划这样强调准备，具备长远统筹能力和预见性的管理模式，提高计划工作的前瞻性和指导性。
论文作者:杨毅
论文发表刊物:《防护工程》2018年第11期
论文发表时间:2018/10/11
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