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企业和行销策略正历经一场剧变。让我们先来看一些美国企业领袖的说法：
有时，科技或创意的本质是如此丰富；力量如此强大；如此放诸四海而皆准，以致于它的影响力足以改变一切，例如印刷机、日光灯、汽车、人工驾驶的飞机等。这些事物并非常常会发生，但一旦当它发生，世界便会永久改变。
IBM董事长 郭士纳(Lou Gerstner)
让我们拥抱网络吧！给我一个你打算如何让贵公司转型的计划，而不只是增加一个网络而已。
通用电气前任CEO杰克·韦尔奇(Jack Welch)
互联网络不只是另一个销售渠道，也不只是一种广告媒体而已。它是一种工具，会彻底改变企业做生意的方式和从顾客处接订单的方式，并且为顾客提供价值。
艾德创投(Ed venture)控股公司董事长 艾丝特·戴森(Esther Dyson)
行销是数字经济时代的推手
这些企业领袖把重心放在互联网对未来市场和商业行为的潜在影响力之上。但植基于数字化和网络的互联网，只是众多大幅改造市场和企业进步的科技中的一种而已。其他的进步科技还包括生物科技、新材料、新医疗方式、智能型芯片以及进步的新沟通方式等。
全球化是一股影响我们生活的主要力量。全球各地的消费者都暴露在新的生活方式和新的消费型态之下，而且希望能买得到许多自己能看见的商品。为了应对这一趋势，有越来越多的公司通过扩张全球性的营运范围以满足消费者新的需求；自由化(deregulation)和民营化(privatization)则是打开市场、并创造庞大新商机的另外两股力量。
这些改变已使得观察家开口闭口都在谈“旧经济”和“新经济”，此现象已蔚为风尚。他们认为，旧经济是植基于制造业的管理逻辑之上。制造业者为了让工厂的营运一帆风顺，而运用了某些原则和实务作法；他们试图使产品标准化以便降低成本；他们持续追求市场和组织规模的扩张，以达到规模经济的水准。如果制造业者涉足于不同的市场，他们也倾向于复制原有的程序和经销通路。也就是说，他们以达成效率与否作为最高的指导原则。为了达到效率，他们采取了所谓的“层级式管理”——由最高层的主管下令给中层主管，然后再由中层主管负责引导基层的工人。这些组织倾向于中央集权，并且高度依照既定的规则行事。
相比之下，所谓的“新经济”也称为“数字经济”(digital economy)，则是以数字革命和信息业的管理为基础。信息有许多不同的特质：它可以无止境地予以差异化、大量订制和个性化；它可以传递并且瞬间就能到达许多在网络上的网友。就某种程度而言，信息属于一种公开、透明的形式，它让大家的消息更灵通，并做出更佳的选择。新经济的组织型态，倾向于扁平式、分权化，并且对员工的创新精神采取开放包容的态度。
今日的经济是旧经济和新经济的混合体，用“当代经济”("now"economy)或“下一代经济”("next"economy)来形容则更为贴切。IBM的葛士纳最近收回了本文一开始所引述的说法，他说：“根本没有所谓的新经济……战争的型态尚未改变，那不过是有些人发明的新手法而已。”
对于那些让他们在过去享受成功果实的大部分技术和能力，企业必须加以保留。但如果他们希望在当今的经济型态下仍要维持茁壮成长的话，那么就必须对新经济多加以了解，并发展出相关的能力。他们必须重新思考并修正其企业策略，让企业策略能和行销策略方向一致，以及要重新思考行销在企业策略中所扮演的角色。我们主张，企业必须制定出一个更全方位的行销过程，以通过持续地更新市场，来探索、创造和传递价值。特别强调的是，在塑造此一新策略之时，行销必须扮演开路先锋的角色。
美国企业必须改变企业心态，这可不是第一次。多年前，多数美国人认为，日本和欧洲产品的品质比较优异，于是美国企业开始急起直追，致力于提升品质标准和生产绩效。它们吸收了全面品质管理(TQM)、杆竿管理(benchmarking)、外包(outsourcing)、周期时间较短和组织重整等新观念。企业转型的任务，操纵在企业工程师和制造人员的手中。
然而，随着信息时代的来临，企业需要在心态上作另一次的调整。企业必须大举投资在信息科技和网络的联结性之上；企业在信息科技上的投资，已远远超过在厂房和设备上的投资。20世纪90年代异军突起的网络公司他们标榜只要“鼠标轻轻一按”，便能进行各种电子商务着实让许多已颇具规模的公司大惊失色。他们眼睁睁地看着这些新兴公司创造出一个全新的市场空间——一种虚拟的市集(market place)以进行商业交易。他们对美国在线、亚马逊书店、雅虎、电子海湾(eBay)、电子交易(E-TRADE)及其他网络公司市场价值一飞冲天的情形，都感到目瞪口呆。其中有许多网络公司的市值，均超过了柯达(Kodak)、吉列(Gillette)、美利坚航空(American Airlines)和其他一些企业巨人。
当网络公司逐渐泡沫化以后，这些已具规模的企业才算松了一口气。许多拥有十亿美元身价的新贵，都加入了价格在线网络公司(Priceline.com)创办人杰伊·沃克所谓的那个“90%俱乐部”——在网络公司倒闭之后，个人财富缩水90%以上的行列。然而即使如此，却没有任何公司认为，市场空间会就此消失。事实上，这些已具规模的企业抱持着相反的观点，他们认为自己所在的位置，才是最能充分发挥网络效应的绝佳位置。许多公司正迅速将电子商务(e-commerce)、电子采购(e-procurement)、电子招募(e-recruitment)、电子训练(e-training)和其它电子通路，整合到日常实务和程序之中。
信息时代所创造出的市场，竞争极为激烈。顾客比以往还更加关心竞争的条件、价格意识更强，而且要求更多。十年风水轮流转，主导市场的力量已从制造商和零售商的手中，转移到了消费者手中消费者现在可以要求厂商按照他们的要求，来量身打造产品和服务、价格、通路，甚至是广告和促销的方式。
如今，数字经济所到达的阶段，需要企业对市场范围和定位做出更健全的界定。企业必须具备崭新的行销观念、能力和联结性，这些东西都远远超过传统行销部门的执掌范围。行销必须在公司的企业策略和组织之中，成为一股更强的力量。这就是下一次转型的要务，这次转型会决定企业在新经济中的命运。
迈向数字经济的重大转变
企业如果要想在数字经济中成功地营运，就必须在业务和行销思维上，做出以下九个重要的转变：
1、从信息的不对称性，转变为信息的民主化；
2、从替精英企业制造商品，转变为替每个人制造商品；
3、从先产后销，转变为“先感应后响应”(sense-and-respond)；
4、从本土经济转变为全球经济；
5、从报酬递减的经济，转变为报酬递增的经济；
6、从拥有资产转变为取得渠道；
7、从企业治理转变为由市场掌控一切；
8、从大众市场转变为专属个人的市场；
9、从“即时生产”(just-in-time)转变为“实时生产”(real time)。
一、从信息的不对称性，转变为信息的民主化。
经济学家主张，假如信息是完整且具对称性，同时，各信息媒介的市场力量和流动性也不分高下的话，那么市场便是分配资源的最佳机制。然而在真实的世界中，这些假设并不存在。基本上，销售者取得的信息要比消费者多。顾客所取得的信息相对较少，信息是由行销人员所掌控，而且交易也是由行销人员所发起，结果便造成所谓的“独占式竞争”(monopolistic competition)在此种情况下，由销售者制定交易的条件，而消费者只能依赖品牌认知度(brand recognition)、公司声誉和目不暇接的广告等因素来做出判断。
数字科技大幅度地改变了这种信息和力量的失衡状态。由于进入互联网并不难，所以会有越来越多的销售者投入到互联网的市场空间；同时也会有越来越多的顾客得以获取任何产品、服务或公司的信息。信息可说是无所不在，而且取得的成本很低。
企业和消费者都可从这场信息革命中获利。企业若运用电子采购系统，便能够比较供货商的价格，并降低采购成本。企业若安装与供货商和经销商之间的外部网(extranet)，便可以降低订货、交易和付款的成本。此外，这也能够让企业比以往更容易评估需求和供应的状况。企业还可以使用动态的算法，以调整价格和产出，并使资源管理更有效率。
二、从替精英企业制造商品，转变为替每个人制造商品。
在旧经济中，各企业都发现，要针对自己确实想掌握的个别顾客来行销，成本过高。顾客则面临商品难以取舍的困境一边是价格相对较低、却只是还好的商品；另一边则是价格偏高、感觉非常满意的商品。只有富有的顾客才能获得较为量身打造的产品或服务。
而在新经济中，有越来越多的人能取得为他们量身打造的商品和服务。数字科技已降低了同一批次的制造成本。我们可从各网站上看到此种证据，例如戴尔电脑、Acumins.com（一家制造维他命的公司）、IC3D.com（一家制造牛仔裤的公司）以及Sonic.com（一家为顾客录制专属激光唱片的公司）。幕后的推手便是创造出全球化和标准化沟通基本架构的互联网络以及网络浏览器。华德·汉森(Ward Hanson)教授把“为顾客量身打造”视为是可带来“商品的民主作风”。
三、从先产后销，转变为“先感应后响应”。
长期以来，“先产后销”已成为商场中行之有年的典范。先产后销的企业通过估计市场需求、规划生产与建立库存来从事竞争，以符合供需的要求。它们主要是依赖达到规模经济、加速员工的学习曲线(learing curve)，并执行已经界定的程序，以与拟定的企业计划并行不悖。
今日，许多企业是在“先感应后响应”的典范之下进行竞争的。“先感应后响应”的企业，会邀请顾客来界定出他们的广义需求，甚至让顾客参与选择他们希望的到底是哪些特质；它们会根据顾客所下的订单而采取行动；而且它们也会运用数字科技以迅速地响应订单。“先感应后响应”的企业之所以优于“先产后销”的企业，乃是基于以下的原因：
它们可刺激出更具原创性的产品发展；
它们能更迅速地制造出技术更优异的产品；
它们能更加以顾客为中心，并更有效地满足消费者的需求；
它们能带来更高的获利力。
四、从本土性经济转变为全球性经济。
互联网能够让企业在扩张地理范围时，以指数级的成长方式进行。在新经济中，即使企业的规模不够大，也可以成为全球性企业。这是小企业第一次可以接触到存在世界各地角落的潜在顾客，它们可以位居任何地方。相反地，在各地有多处据点的大企业，对于自己到底需要多少个据点，须重新思考。依照罗伯·柏达克(Robert Baldock)的说法：在纺织等产业中，直销也会产生相当大的影响力。在只读光盘等多媒体的辅助之下，欧美的成衣业买主，可以直接和在印度和远东地区的工厂直接沟通。于是在许多情况下，买方在这些地方可以不必设立代理商；在纽约的设计师可以用电子邮件等方式，传递最新的设计图样给位于亚洲的工厂，然后工厂再根据订单大量裁剪缝纫，这些订单都是从世界各地集合在一起，然后再透过互联网传送到生产工厂。唯一需要实体运送的部分，只有成衣本身而已。
企业必须从互联网的角度来思索国际行销的重要性，因为网络同时代表了优势和劣势。关键的推动性平台，向来都和是否具有后勤补给（例如联邦快递的服务）和财务机构（例如信用卡公司）这两项条件有关。如果能够具备这两项条件，从事国际性的交易就会像是在当地交易一样地简单。假如可以从国外的低价厂商手中购得相同的商品，顾客就不必再像“冤大头”般地向本国的高价厂商购买。此种情况可能会导致各国政府立法限制民众利用互联网从国外订购商品。
五、从报酬递减的经济情况，转变为报酬递增的经济情况。
在工业时代，企业的成长会受限于报酬率递减法则的效用。企业初具规模后，紧接着便会出现官僚气息、响应时间缓慢以及更加厌恶风险的情形。市场领导厂商会试图去控制供应的来源、获取专利，并对进犯的新厂商采取法律行动，以全力保卫自己的地盘。举例而言，宝洁公司(P&G)便发展出新产品和产品延伸的作法，以控制货架空间；而家庭仓储(Home Depot)也通过更低的价格，来提供更多种类的商品，而大举攻占当地的五金商行。
在新经济的时代中，信息已呈爆炸的状态。我们可用多种不同的方式，来复制、储存、转移、解构以及重组资料。在互联网上，货架空间没有任何限制。购物的上网者可进入任何一个网站。即使是资源有限的企业，也可在很短的时间内达到相当大的规模。
新经济时代中的成长，仍受自我强化的周期左右。让我们来看看麦特卡夫法则(Metcalfe Law)：“网络的成本会随着网络的规模呈直线型扩张；但网络的价值却是呈指数型增加。”许多从事电子商务的公司需要相当多的网络会员人数，而且会员的利益将随着会员人数的逐渐增多，而呈非线性的增加。依照麦肯纳集团(Mckenna Group)研究人员的看法：早在1998年便开张的：“电子准备公司”(ecompare.com)从公司名称上完全看不出该公司提供的是何种产品或服务。该公司的所有权人打算让上网者自行找出主页背后所代表的事物，他们只提供一件事：每位上网者在登录之后，便可免费得到10股该公司的股票。结果在短短的数周内，在该公司网站上登录的人数，便突破了300万。在短短的数个月之中，“电子准备公司”便从这些经常登陆该公司网站的客户身上，建立起了一个虚似的购物网络。
在市场空间中，企业必须毫不犹豫地作大手笔的投资，以创造出产品服务，并建立起网络，但随后的变动成本便会相对地合宜。有些产品和服务（例如信息和音乐软件），能以数字化的方式加以复制，并以边际成本为零的电子化方式传送。企业所能发挥的空间越来越大，再加上网络无所不及的特性，此种微不足道的成本，更刺激了需求的快速成长。因此，新经济会随着规模扩大而报酬递增。
在新经济中，企业必须设计各式各样的策略，以充分利用其丰富的资源。在某一产业类别中，达到广大客户层的第一家网络公司，由于其知名度和口碑已经打开，所以就可以用低了许多的成本来吸引额外的用户。艾尔·里兹(Al Ries)和劳拉·里兹(Laura Ries)所大力提倡的“突出定律”(Law of Singularity)的主要内容是：若某家网络厂商已在该产业类别里占有绝对的优势，其他公司便只能毫无希望地尾随其后。
六、从拥有资产转变为有渠道取得即可。
在新经济的体系中，厂商正重新评估是否它们应该拥有某些资产，或者只在有需要的时候，才透过预订、加入会员、租借、保留等方式来取得它们。孟山都(Monsanto)的首席执行官鲍伯·夏皮洛(Bob Shapiro)以极具煽动性的问题来强调：“搞不懂为何有人千方百计想拥有所有的东西？”事实是现在有许多企业在与他人一决雌雄时，已是看自己是否有能力取得资产，而非是否拥有资产。事实上，拥有实体的资产，已经变成一种负债。所以，全球各地的企业已透过分散资本的方式，来转型成“精简型”组织将活动外包出去、出售实体资产、出租设备并缩减流动资本(working capital)。今日，许多企业宁愿拥有一个品牌，而不愿拥有一座工厂。
消费者所扮演的角色也正在改变从产品的拥有者转变为产品的租用者，例如租用汽车而非拥有汽车，而且可以从软件到火炉等无所不租。让我们来看看雷诺(Renault)今日提供给潜在汽车买主哪些东西：雷诺汽车所提供的“套餐服务”，已包含在一开始的租金当中。它有效地把汽车出租给顾客，让他们不必在购车合约上讨价还价，并且负责出租期间的保养和维修服务，顾客唯一要做的事只有买汽油而已。雷诺相信，透过此种方式，顾客不仅能在车辆的使用年限上得到更多价值，而且必须支出的费用较少；雷诺还计划运用此方式，在顾客全部的开车生涯中一直扮演重要角色，以获取利润。
七、从企业治理转变为由市场掌控一切。
只要企业是由外部来取得产品或服务，而不是由内部自行生产，便会招来所谓的交易成本(transaction cost)。交易成本包括了搜寻成本消耗在找出最佳供货商和最划算交易上的时间、金钱和资源。企业能够通过运用中介来提供产品信息，以降低此种搜寻成本（但无法完全消除）。当交易需要一种独特、或是一种延伸的价格协议与合约之时，便会产生所谓的签约成本(contracting cost)。最后，还有协调资源和过程的成本。
依照罗纳尔德·柯尔斯(Ronald Coase)的说法，“一家厂商会持续地扩张，直到在厂商内部进行下一笔交易的成本，与在公开市场中执行同一交易的成本相当时为止。”企业会在内部执行具有成本优势的活动，并将其它活动外包出去。
信息革命已让企业更能协调复杂的活动，并做出决策。信息的越来越容易获取，已降低了交易成本。有越来越多的交易正从企业现有的内部层级式协调，转变为在市场上进行协调，有更多的交易将会透过电子的方式加以执行。随着交易成本和协调成本的下降，电子市场(e-market)和电子中介(e-intermediary)将会变得日益重要。
企业越来越把重心放在顾客和核心能力之上，并将其他活动外包出去。想要在今日的市场中获得成功，就需要与顾客、供货商和企业伙伴发展密切的关系。在打造顾客关系和顾客关系管理上的技巧，是一种越来越重要的能力。
八、从大众市场转变为个人专属的市场。
在新经济中，行销基本上已完全转向，从“替产品寻找顾客”转变为“替顾客找寻产品”。数字科技使得企业得以追踪每一名顾客，把传统“一对多行销”(one-to-many marketing)转变为“一对一行销”(one-to-one marketing)。依照玛莎·罗杰斯(Martha Rogers)和唐·派柏斯(Don Peppers)的看法，采行“一对一行销”的公司，乃是收集个人的信息，并与他们直接沟通，以形成持续、融洽的商业关系。
所有实时的推动要素速度、价值链整合及新的中介使得企业能够执行一对一行销，而不必以资本密集(capital-intensive)，或以规模为基础的方式来营运。体质最棒的小企业最能够与其顾客维持不错的一对一关系。想想看你家附近书店的作法：“玛莉，真高兴见到你！你喜欢我上次推荐给你阅读的《汤姆斯·杰佛逊(Thomas Jefferson)自传》吗？真好！接下来你可能会欣赏这本有关丘吉尔的新书，我已经先帮你保留起来了。”这种关注个人兴趣的做法，会让每位消费者都觉得自己与众不同。
九、从“及时生产”转变为“实时生产”。
随着信息越来越容易获取，以及信息传播速度越来越快，企业所获得的需求反应将可说是实时的(real-time)、尚未受到扭曲的需求。同时，企业也能够迅速地做出响应，并且与市场紧密地联系，让供应量能配合需求量。信息已经取代实体库存，使供应链进行重大的重组。让我们来看看以下的例子：
沃尔玛(Wal-Mart)掌握了关于库存和数千种存货商品每日销售量的信息，让大型的供货商（如宝洁公司）随时可以查询，并让宝洁公司自行盘算每天应运送多少箱的纸尿布、洗洁精和牙膏等产品到沃尔玛的各个分店。
戴尔计算机公司是在收到订单后才开始组装计算机的。1999年，此策略大幅度地降低了戴尔计算机的库存期间从业界平均的60-70天减到6天。戴尔计算机的库存周转率，也增加到每年58-60次，而康柏是每年13-15次，IBM的个人计算机业务则是8-9次。
生产挂有思科(Cisco)这个品牌产品的40家工厂中，只有2家工厂是思科自己的。思科把路由器(router)和其他网络产品的订单假给供货商伙伴，由它们来生产挂有思科这个品牌的产品。
许多供货商尚未建立起每天或每小时完成小额订单的机制。它们必须获得此种能力，以尽可能地降低库存水准。这些重大的改变，已开启了一组全新的消费者和企业能力，我们将会在以下的篇章中予以解释。