国际化过程中企业的跨文化管理，本文主要内容关键词为：过程中论文,跨文化论文,企业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
伴随着全球经济一体化的进程日益加快以及现代信息技术对跨国经营的助推力日渐加强，越来越多的中国企业开始尝试通过各种方式走上国际化的道路。企业国际化，是指企业积极参与国际分工，由国内经营向全球经营发展的过程。国际化是一个双向过程，它包括内向国际化(inward)和外向国际化(outward)两个方向，即“引进来”和“走出去”两种模式。无论何种模式，都是中国企业在全球范围内寻找提升竞争力的途径、拓展全球市场的内，寻求更大的利润、追求更广泛的市场份额的行为。
当中国企业慢慢走向世界，面临的竞争日益激烈，企业全球竞争的关键在于企业能否在全球市场中比竞争对手更快地提供更富有价值的产品和服务。为了实现这样目标，要求企业组织跨越地域，要求企业人员来自多元文化，作为一个总部在中国的跨国企业，跨国经营时间不长，如何建立全球性组织和流程以实现全球性效率和竞争力是中国企业面对的重大挑战。正如新加坡南洋理工大学商学院教授洪洵在“跨文化领导力”论坛上所说：“跨文化管理已经成为民营企业进一步融入国际化的最大瓶颈之一。”企业在两个或两个以上文化并存或亚文化并存时会遭遇由文化差异带来的文化冲突，它使经营成本上升，效率下降，影响公司的发展前景。因此，实现文化间的相互容忍、吸收、融合，并经过文化的整合，形成跨文化企业管理的有效模式，便成了跨文化企业管理中的一个重大课题。
一、中国企业国际化过程中的跨文化管理问题
中国企业由民族企业成长为国际企业的“引进来”和“走出去”过程在企业形态上则表现为中外合资企业以及中国对外直接投资的跨国公司。一个国际化企业，在世界市场上具有竞争力，除了其核心技术，资金实力、经营战略等因素外，如何突破国界，使公司内部的多元文化团队有效协作，与公司外部环境融洽相处，也是一个关乎企业生存发展的重要因素。跨文化管理是指与企业有关的不同文化群体在交互作用过程中出现矛盾和时所采取的文化整合措施。中国企业由于其文化传统以及经济发展阶段的特殊性，在国际化过程中主要面临诸多跨文化管理问题。
1.跨文化管理意识薄弱
中国企业在国际化的进程中，对跨文化管理的重视不足，对内，有可能导致多元文化团队合作不利，彼此之间失去信任和理解，产生消极甚至抵触的情绪；对外，则有可能导致产品不被认可，或与东道国当地社区的矛盾，甚至发生激烈冲突。
管理顾问公司罗兰·贝格曾对我国50家国际化大企业跨国经营进行调查，其中一项调查结果表明：中国企业对经营海外业务人才的培养不够重视。受访企业认为，东道国语言和文化是海外经营区位选择中最次要的因素，这一结果十分令人担忧。他们觉得文化和外国市场的知识不是很重要，只要其产品好，什么地方都能卖，这种认识一般发生在企业国际化的初始阶段。还有一些企业认为，只要有严格的纪律和严密的制度，国外经营生产过程就能顺利进行。这充分说明这些企业的管理者没有认识到制度只是外在约束，而文化才是内在影响。明基收购西门子手机业务以失败告终，TCL与汤姆逊合并重组后历经了近3年的巨额亏损，温州鞋商在西班牙受阻等等中国企业国际化的过程中经历的失败和挫折都与文化差异和文化；中突有着直接的关系。
2.跨文化信息沟通面临障碍
企业国际化过程中，沟通将一直贯穿始终，从国际化初期与合作伙伴的国际谈判，到后来的与国际分公司外籍员工的沟通。可以说，沟通的成败直接决定了企业国际化的成败，而世界各国存在着各不相同的文化之间差异，影响着企业在国际化中沟通的方方面面。
首先，语言的不同以及文化背景的差异导致员工之间信息传递的困难。语言与沟通风格的差异性，会导致团队成员之间不能很好地互相理解，造成沟通不畅，降低团队凝聚力，影响到积极性的提高，产生不必要的内耗。中国企业当前非常缺乏过硬的外语人才，加之，双方的文化共享性差，就会由于双方长期生活在相对独立的地区和文化中，个人的经历、历史都不一样，造成双方的价值观、语言、非语言系统及对事物的感知都大不相同，更加深了沟通上的沟壑。
其次，因为惯例等无声语言的不同而导致的信息传递失真。信息传递并非总是采取语言的形式，各种行为都传递一定的信息，而在不同国家，同一种行为所表达的意思是不同的。例如，在进行谈判时，半小时的迟到对一种文化来说可能是严重的失礼，而对另外一种文化而言则可能是司空见惯的。
再次，文化差异使各国企业的沟通表现为形态各异的形式。譬如在集体主义文化中，沟通的形式多以征询、参与的方式进行：在个人主义文化中，沟通的形式多以叙说、说服的方式进行；在独裁文化中，沟通的形式表现为单向沟通：在民主文化中，沟通的形式多表现为双向沟通。如忽视上述沟通形式的国别差异，将导致企业在国际化过程中的沟通冲突。文化差异影响着各国企业在沟通中习惯使用的渠道在重个人信义的文化中，沟通者习惯使用口头表达的沟通渠道；而在重事实与效率的文化中，沟通者习惯使用书面方式为沟通渠道。
3.企业管理制度和企业文化跨文化整合困难重重
当企业的经营活动仅限于一国范围内，而且其员工都有相同的文化背景时，可以在企业内部实行统一的人事制度和考核、报酬体系。而当民营企业进行跨国经营的时候，能否按国际标准并结合当地实际情况向来自不同文化背景的员工提供适当的报酬，这是国际化经营的企业调动驻外人员和其他员工的积极性，在国际市场上增强竞争力的关键性问题。与此同时，企业在国际化的过程中，需要整合不同国度下的企业文化，需要具有国际化的视野。一个企业就是凭企业核心价值观来凝聚人心的。对于中国企业国际化而言，其企业文化的整合面临两个不同情况的问题：一是跨国并购或者合作所导致不同企业文化的整合问题；二是国外发展所带来的跨国籍员工的管理问题。对于后一个问题，不同国籍的员工，对企业价值观的认同度和行为习惯上存在的差异，会导致企业在管理的过程中存在困境。需要企业在核心价值观的设置上更为具有国际视野和包容性。技术可以通过并购、合作买来，但持续的创新能力无法并购；先进的管理模式、制度可以模仿，但是制度背后的效率和执行力无法模仿；国际化人才可以引进，但是留住人才、发展人才的氛围无法引进。在这些问题的背后就是并购后的企业文化整合、不同国家、区域市场的文化融合。
4.企业国际化管理人才缺乏
处于国际化初级阶段的中国企业的管理者，往往没有丰富的涉外管理经验，通常对多文化的工作环境感到无所适从或者由于缺乏文化敏感性，疏于对跨文化环境中潜在的文化冲突的控制和管理，还不具有驾驭涉外事务管理的能力，跨文化管理的总体水平比较低。跨国经营需要的是懂国际经营技能、国际风险管理、跨国文化管理、世界法律体系、国际市场营销等多方面知识的高素质综合型人才。中国企业，特别是民营企业传统上大多采用“血缘、亲缘或者地缘”式组织管理模式，“任人唯亲”、“因人设职”的现象非常普遍，这不仅限制了企业人才的使用，也妨碍了企业主自身素质的持续提高。另外由于当前在民营企业工作的人才在户口、档案的管理方面还会受到一定程度的不公平待遇，加之中国人根深蒂固的“官本位”思想，都给一直处于“二等公民”地位的中国企业吸引高素质的跨国经营人才构成了很大障碍。
二、中国企业国际化过程中的跨文化管理对策建议
美国著名管理学家德鲁克认为，国际企业的经营管理“基本上就是一个把政治上、文化上的多样性结合起来而进行统一管理的问题。”国外管理学家的经验表明，大约服从高于一切有35%-45%的跨国企业是以失败而告终的，其中约有30%是由于技术、资金和政策方面的原因引起的，有70%是由于文化差异引起的。另有调查显示：目前有1／3的著名跨国企业因为跨文化管理不利而面临内部关系紧张的状况。因此，如何进行有效地跨文化管理，成为中国企业国际化进程中的主要议题。
1.提高跨文化管理意识，提升企业的文化整合能力
进行有效地跨文化管理首先需要管理者具有积极的跨文化管理意识，具有文化敏感性，对文化差异和冲突具有分析和处理的能力，这些都需要通过有意识的培训和学习才能获得。企业跨文化教育与培训应包括三方面内容：首先，针对本国人员外派任职的培训；其次，针对东道国人员的培训；再次，针对多元化文化团队的组织与训练。跨文化培训的主要内容包括对文化的认识、对文化敏感性的训练、语言学习、地方环境模拟等。跨文化教育与培训应该注重实用性，并坚持不懈地进行下去。只有这样，才能在企业内部逐渐形成跨文化沟通与跨文化管理的意识，使全体员工在日常交际与工作中时刻提醒自己身处异质文化或多元文化，使管理者在经营与管理中重视文化差异，以此减少文化休克现象，提升团队协作能力，提升企业的文化整合能力。
2.转变信息沟通方式，加强多元文化团队信息沟通
沟通是管理领导过程中很重要的环节，沟通能力是成功领导者的关键能力之一。当团队中有不同文化的成员时，这种沟通过程就变得更加复杂，更加重要。良好的跨文化沟通有助于企业更好地理解文化差异，化解文化冲突。相反，因不知如何是好而害怕沟通，因为害怕沟通而缺乏沟通，这样有可能在多元文化的组织成员之间出现沟通中断、过度保守、员工之间的非理性反应和怀恨心理等诸多不良后果，并形成恶性循环、矛盾加深、对立与冲突加剧，最后因为一系列的误解而导致企业投资行为的失败。因此，在跨国经营中，必须了解东道国的诸多言语与非言语沟通的差异，并建立起各种正式或非正式的、有形或无形的跨文化沟通组织与渠道，针对既存的文化差异和文化障碍，建立起良好的相互理解与信任的协调机制和沟通机制，以便及时有效地化解文化障碍。
跨文化沟通交流可以通过多种方式实现。如在企业内部规定一种通用语言，以利于直接沟通；制定企业行为规范，可以规定交流中大家应坦诚表白，不相互戒备，也不回避对方不同的观点，并尽可能用最简洁、明确的语言或符号表达真实的含义；尽量多地使用备忘录、检测表、企业简报、电子邮件通告等方式，简洁、快速、准确地传递信息；建立员工信箱，员工可将任何意见或建议及时向上传递；定期或不定期地举办中外合作问题研讨会，就某些问题进行交流并达成共识；提倡不同文化背景员工之间建立友谊与交往，经常组织不同形式、不同层次和规模的联谊活动，以促进跨文化了解与沟通。
3.培育共同的企业核心价值观，统一员工思想，提高企业文化的包容性
中国企业在进行跨文化管理的过程中要尽快通过各种手段其企业中培育共同的企业核心价值观，统一员工思想，同时提高企业文化的包容性。企业的管理者既不能强硬地输出自己原有的企业文化，也不能全盘照搬东道国的管理文化，而是应该本着“求同存异，取长补短”的思想，通过文化差异的识别和敏感性训练等，提高企业员工对文化的鉴别和适应能力。在文化共性认识的基础上，根据环境的要求和企业战略的需求建立起企业的核心价值观，即共同的经营观和企业文化。基于已有文化的多元性及其影响的深远性和长期性，新的企业文化既要有足够的包容性，又要有创新性。这种新型文化既保留着强烈的母公司企业文化特点，又与当地的文化环境相适应，既不同于母公司企业文化，又不同于当地企业文化，是两种文化的有机整合。只有将两种文化有机地融合在一起，派生出的“共性文化”才能既含有母公司的企业文化内涵，又能适应国外文化环境。
4.建设跨文化团队，培育跨文化经营与管理人才
美国华盛顿大学商学院组织行为和人力资源管理教授陈晓萍博士对《财经时报》说，“研究表明，跨文化管理团队的效率比单一文化团队的表现要么优异很多，要么糟糕很多。”陈晓萍认为，需不需要跨文化的管理团队，首先起决定性因素的是公司想不想成为一个全球公司。如果公司是跨国的或全球性的，那么，跨文化管理团队就有存在的必要。第二个因素就是取决于公司如何定义自己的顾客。如果以顾客为中心，公司就必须采取一种“等距离”的观点，防止“总部主义”。这就需要对世界各地的顾客需求有详细的了解，而做到这点最容易的办法就是建立跨文化管理团队。第三个因素是员工的组成。若公司的员工来自全世界，那么跨文化的管理团队就有存在的必要。TCL集团董事长兼总裁李东生和汤姆逊公司首席执行官查尔斯·德哈利在巴黎联合宣布，双方将提请成立TCL-汤姆逊的管理团队，李东生说：“跨文化管理团队的成败，将决定TCL与汤姆逊合资公司的成败。同时，企业还应该通过管理人员本地化和加强管理人才的跨文化培养等途径，培育既具有先进管理思想和管理经验，又深谙东道国文化，具有跨文化管理意识和跨文化管理知识的高级管理人才。”
总之，21世纪将是公司全球化的世纪，中国企业国际化的序幕已经拉开，国际化的步伐越迈越大。中国企业的管理者必须迅速适应文化环境的变化，妥善地解决来自企业内外的各种文化冲突，掌握跨文化管理的艺术与技巧，才能从容驰骋于国际舞台，塑造出具有国际竞争力的企业文化，跨入世界一流企业的行列，成功实现跨国经营的目标。
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