助推转型升级
——浅谈航空公司呼叫中心运行模式
文｜中国东方航空股份有限公司 董 亮
呼叫中心自20世纪90年代被引入国内以来，已经成为一个蓬勃发展的新兴产业。作为直接感知客户需求以及市场变化的“神经末梢”，呼叫中心正逐步成为航空公司提升服务价值、调整发展战略、创新营销产品、把握市场脉搏、维系客户群、提高自身竞争力的重要抓手。随着服务个性化和产品定制化理念的不断普及，航空公司对呼叫中心提出了更加多元化的发展要求，加快蜕变转型步伐是把握民航业发展方向、抢得战略先机的重要一环。在此背景下，构建一个以先进技术为基础，高效服务管理体系为支撑的新型呼叫中心已势在必行。
另一方面，随着“放管服”改革深入推进，塑造一支具有丰富业务实践经验、切实了解师生需求、沟通能力良好的报销服务人才队伍。报销服务队伍应与师生医务员工联系密切，既需要树立服务理念，又需要在日常业务操作中提升技能；深入到各学院中去，了解广大师生财务需求，开展财务宣讲，沟通解决问题，有的放矢地开展服务。
一、技术支撑及管控模式
1、行业技术支撑及发展方向
随着电销服务需求的不断扩大，呼叫中心已发展成一个集统一与高效为一体的服务平台。呼叫中心运行涉及计算机通信集成等技术（CTI、ACD、IVR），数据仓库（商业技术BI），客户关系管理（CRM）技术，交换机（PBX）技术，ERP技术、企业管理，项目管理等内容。诸如传真、电子邮件、网页文字交互、语音访问、互联网信息以及社交媒体等纳入集成系统，提升了一次性解决率，优化了受众服务体验。与此同时，多种信息接入设备的存在，必然导致数据的多样化，其数据来源包括电话、传真、电子邮件、网页互动、文字交互、语音访问等。呼叫中心系统运行机制如图1所示。
以用户多样化需求为核心，航空公司呼叫中心系统研发属于灵敏型开发，采用功能迭代、预留扩展接口、循序渐进的方法。在系统可一直处于稳定在线状态的前提下，各模块需具备独立操作和整合运行的功能，这将对服务器资源分配提出更高要求，通过分布构建应用服务和负载均衡来实现对性能及响应速度的优化。
包括呼叫中心系统在内，越来越多的服务性行业，如银行、教育、通信、物流等行业也通过呼叫中心来拓展整合资源，提升市场的应变能力、营销能力，满足企业内部管理。对于航空公司来说，呼叫中心系统须从技术指标上逐步配合完成客服中心向客户服务中心的战略转型，成为真正意义上的“营销中心、服务中心、信息流转中心”，实现全业务全流程可视化管理。如图2所示。
集客票销售、基础信息、辅助功能、话务管理、投诉管理、系统管理、知识库嵌入等功能，现有航空公司呼叫中心系统已初步具备常用功能模块集成，并且以迭代开发形式继续进行扩展。航空公司呼叫中心系统常用功能接口如图3所示。
此外，现阶段呼叫中心数据资源与设备发展呈现统一化、集中化的趋势，座席端设备多呈现操作难度小、设备功能简易、集成化程度高的特点，资源调配及主要设备多进行集中化安置，便于呼叫中心的日常管控及整合，为后续迎接呼叫中心人员扩编、场地建设、设备管控提供了技术便利。
航空公司呼叫中心每天产生多维度海量数据，这些数据分为结构化与非结构化。结构化数据诸如旅客基本信息、ERP管理数据、财务数据等；非结构化数据诸如各类后台报表、图像和服务录音/视频、旅客喜好等。作为航空公司收集旅客信息的重要组成部分，呼叫中心数据库服务器的稳定运行将非常重要，如数据库服务器出现故障将会影响整个系统的正常运行，直接导致呼叫中心的系统各业务功能瘫痪，这就要求呼叫中心的数据库服务器既要有极高的处理能力，也要保证数据的完整性、可靠性和安全性。
2、运行管控模式与发展方向
（2）黏粒含量大部分满足规程要求，局部地段（寨里村上游400m～杨孟村东长8km的堤段，南四门堤北青村西长10km）的筑堤土料黏粒含量偏高，土料不易压实，施工时应注意质量控制。
航空公司呼叫中心承接的业务范围决定了呼叫中心是基于项目管理的运营管控方式。高效、完善的项目管理需要严谨的流程管理，对整个呼叫行业来说，制定科学、合理的管理及业务流程是呼叫中心运行管控的核心，是保障服务质量的基石。这对航空公司的运营成本、服务质量及企业绩效具有深远影响。先进的流程管理应当具有如下特点：连续性、可操作性与可重复性。呼叫中心人员及部门设置如图4所示。
与技术发展相对应，呼叫中心的管控模式在航空公司经营中占据了同样重要的地位，已成为战略规划中一个不可分割的组成部分。现阶段，呼叫中心的内部管控模式具有评价主观性强、成本高、无法量化服务管理指标等特点。以上几点都在客观上决定了制定管控模式的复杂性，需在日常服务管理中考虑多方面的影响。
综上所述，构建新型呼叫中心管控模式，需继续将客户关系管理（CRM）理念融入呼叫中心管控体系，从传统意义上的接电话转变为互动型的综合营销中心，挖掘客户潜在需求、维系客户关系，对不同人群的潜在需求进行深度挖掘，让客户数据资源得到最大化利用，增加品牌忠诚度。
此外，现阶段航空公司呼叫中心运营模式多采用自建型呼叫中心，此类呼叫中心的管控模式较外包型呼叫中心具有自身特殊性，即呼叫中心属于航空公司本身的下属机构，接受公司直接领导并执行统一规定，运行成本及盈利受企业资源限制；另一方面，呼叫中心又可作为独立的生产单位。因此，自建型呼叫中心的管控机制较为复杂，需要各相关部门的统筹协调。另一方面，近年来呼叫中心行业发展迅速，但与其配套的人才培养机制相对较为落后，给呼叫中心的人力资源管理（招聘、培训、流失）、日常安全管理、人员密集调配及管控等带来了较大挑战。
作为服务平台，呼叫中心与传统行业的管控模式存在诸多区别，采用项目型管控模式。同样，在实施过程中具有明显的行业特点，包括时间、成本、服务质量等内容。目前航空公司呼叫中心按照呼叫类型可分为呼入型、呼出型和呼出/呼入混合型；按照使用性质可分为自用型呼叫中心、外包型呼叫中心和ASP型呼叫中心；按照呼叫中心运营模式可分为成本中心型呼叫中心和利润驱动型呼叫中心。不同运行模式的呼叫中心具有不同的特点，例如成本中心型呼叫中心具有易于管理、KPI考核指标明确、人员专业化程度高，其缺点是在这种运行模式下，员工业务技能单一，风险及运营成本上升、服务效率降低，海量客户数据无法进行可视化分析、筛选、整合，营销和服务价值流失。基于上述特点，应合理设置呼叫中心相关职能岗位及部门，进一步实现业务全流程可视化和闭环监控。航空公司呼叫中心整体运行管理机制如图5所示。
信贷约束与激励机制不配套，影响信贷人员放贷积极性。目前，多数银行实行了贷款责任追究制度，谁发放贷款谁负责收回，到期收不回的轻则扣工资，重则下岗清收。银行在强化信贷风险约束的同时，没有建立长效的激励机制，贷款管理中激励机制和约束机制不对称，在一定程度上影响了信贷人员的积极性。因此，基层信贷人员对发放小额农贷顾虑重重，宁可少放或不放，也不去冒风险。
二、总结与展望
航空公司呼叫中心拥有海量客户信息，这类信息对于企业创新服务模式，加快转型发展具有现实意义。通过Internet、大数据、5G网络、云计算等技术，文本、同步浏览、Email、WAP、SMS等技术资源逐渐将被动提供服务的传统呼叫中心向服务模式多变、市场感知灵敏的全流程可视化利润驱动型呼叫中心转变。在确保为客户提供专业服务的前提下，将历史数据和信息知识进行可视化分析利用，挖掘更多潜在商机。新一代呼叫中心系统的技术指标应满足上述需求，运用数据整合分析改变管理者以往“想当然”的决策方式，将决策制定转向“用数据和信息说话”的方向上来，趋近科学化、定量化、可评估化、准确化和可连续化。
航空公司呼叫中心在人才标准、行业规范、技术指标等方面还存在很多问题，诸如：客户满意度、服务水平、呼叫转接率、人工利用率、一次解决率、单呼成本、排班准确率、质量检测评分、人员流动率等，现有服务管控体系难以量化，人员流动率高。提高呼叫中心运行管控水平服务涉及的因素及变量也很多，包括顾客员工满意度、关系维护、顾客价值等。建立健全完善的流程管理、质量管理、绩效管理、培训管理及客户满意度管理将成为呼叫中心今后管控工作的重点。
第四，企业法人。《湖南省关于城中村集体经济组织产权制度改革的指导意见》规定，只要集体经济组织愿意申请，根据自己自身的资产状况，可以申请登记为有限责任公司。这里也是明确可以定位为企业法人。
机遇与挑战并存。未来，新一代呼叫中心应继续朝着资源优化、统一客户服务、优势互补的方向发展，为揣摩全球航空市场动向承担起更大的使命和责任，并为航空公司进一步提升综合竞争力和创新商业模式等方面充当“排头兵”角色。
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