打破产品生命周期的宿命，本文主要内容关键词为：生命周期论文,宿命论文,产品论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
1965年，《哈佛商业评论》刊登了西奥多·莱维特(Theodore Levitt)的经典之作Exploit the Product Life Cycle，介绍了产品生命周期(product life cycle)这个概念，并展示了如何将其用做“竞争力工具”。时至今日，这个概念仍然是大多数公司制定营销和定位战略的根本依据，指导着他们按部就班地管理自己的产品，让它们沿着生命周期的钟形曲线，依次走过导入期、成长期、成熟期和衰退期。
在过去的40年里，这种管理模式的确卓有成效。但与此同时，它也限制了市场营销人员的视野，使他们往往只看到产品走向成功的惟一轨迹，即无可撼动地沿着产品生命周期曲线向前发展。产品生命周期在所有企业的眼中都毫无差异，因此他们在各个阶段所采用的产品和服务定位方法，也往往趋于雷同。
随着产品不断走向成熟，市场营销人员受这种狭隘视野的拘囿，常常出于竞争的本能反应而增加产品的功能。一般来说，他们会在产品原有功能的基础上，无休止地推出新卖点，试图实现自己产品的差异化，使其焕发新的活力。举个例子。为了提高竞争力，牙膏生产商过去只需考虑牙膏是否具有“清新口气”和“防止蛀牙”等少数几项功能。但在今天，他们必须向消费者提供越来越多的产品属性，从“预防牙周疾病”到“美白牙齿”，再到“清除牙菌斑”等等。久而久之，功能增加后的牙膏俨然成了标准产品。现在，连普通牙膏也要有除牙菌斑的效用。这样一来，要保持竞争力，就必须开发出更多的新功能。要想赢得这样的竞争，可绝非易事。
市场营销人员本能地信奉这个陈旧的产品生命周期模式，让自己的产品沿着生命周期曲线走向成熟和衰退。其实，这并非他们的惟一选择。在过去5年里，我对几十家成功打破产品生命周期“规律”的企业及其产品进行了调研。在与相关高层管理人员的访谈中，我发现这些企业的战略有这样一个共同点：以出人意料的方式对自己的产品进行定位(positioning)——更准确地说，常常是重新定位(repositioning)——以此改变消费者在心目中对它们的分类。结果，他们将产品从成熟期的泥潭中解救出来，使其重返成长期。对于新产品，则可以使其跃过可能延缓消费者接受它的种种障碍，迅速进入成长期。
在本文中，我将阐述可以用来改变消费者观念的3种定位战略：逆向定位战略(reverse positioning)，分离定位战略(breakaway positioning)和隐匿定位战略(stealth positioning)。逆向定位战略剥离那些“神圣的”产品属性，同时增加一些新的产品属性；分离定位战略让产品与另一种截然不同的产品类别联系起来；隐匿定位战略则是把产品的真实属性掩饰起来，乔装打扮成另一种产品，以便让多疑的消费者更加容易接受它。通过上述3种战略，公司可以推动产品的竞争环境朝着有利于自己的方向转变。当然，他们从中获得的裨益还远不止于此。
克莱顿·克里斯滕森(Clayton Christensen)在他的破坏性创新(disruptive innovation)模型中，描述了一些简单的新技术是如何颠覆市场的。在他看来，企业如果遵循产品生命周期的管理模式，不断增加的产品属性，就可能造成“产品过度”(product overshoot)的现象，反而给那些掌握较为简单的破坏性技术的竞争对手以可乘之机。
与此类似，现有产品也会给新定位（而非新技术）留下可乘之机。我所介绍的这些战略，能够帮助企业抓住这种机会。条件成熟时，企业可以利用这些新的定位方法发动攻势，打破产品类别的传统界限，从而改造这个类别。企业使用定位战略成功地破坏原有类别之后，会开辟出一个利润丰厚的市场，并让原来的竞争对手陷入手忙脚乱的尴尬境地。
逆向定位
提供同一类产品的大多数公司，都会不断扩充自己的价值主张(value proposition)，因为他们想当然地认为消费者永远不会知足。换句话说，他们会不断为自己的产品增加新功能。
实施逆向定位的公司则不同。他们认为：虽然消费者除了基本的产品属性以外还会有其他要求，但
宜家之所以能够成功，在于它巧妙地实施了逆向定位战略：在坚持最基本的价值主张的同时，辅以普通低档家具零售商几乎闻所未闻的门店环境和服务。
这并不一定表明他们希望产品无休无止地推陈出新。他们不会走上不断增加产品属性这条老路，而是另辟蹊径，舍弃一些被同行奉若珍宝的产品属性，在产品回复到只具备基本属性的状态之后，再从只有增强型产品才拥有的属性中精心挑选出一到两项，补充到这个产品当中去。这种打破常规的属性组合，能够改变产品在该类别中的竞争地位，并促使产品从生命周期的成熟期重返成长期。下面，我们来看几个例子：
宜家集团 长期以来，全球家具零售巨头宜家集团(IKEA)以营销创新和高速增长而频见于报端。宜家取得成功的原因多种多样，其中较为重要的一点就是它的家具价格低廉、款式新潮。不过，宜家取得出色业绩的关键，还是它出色的逆向定位。
重新定位，实现增长
备受尊崇的产品生命周期曲线描绘了大多数产品从导入期直至衰退期的成长轨迹。但是，企业可以通过改变产品在市场中的定位，促使产品重返或者提前进入利润丰厚的成长期。
附图
与成熟行业中的大多数企业一样，许多家具企业也持续不断地增加自己的产品属性。为了赢得竞争，大的家具零售店不仅家具种类繁多，而且持有大量存货，以确保顾客能够买到他们切实需要的家具。而且，顾客要是买把躺椅，就要保证它跟邻居家的肯定不一样。销售顾问会极力迎合顾客的需求，帮助他们测量家具尺寸，推荐备选家具。在顾客购买了新家具后，大多数零售商会送货上门，甚至还负责把旧家具运走。另外，家具零售商们千方百计想让顾客接受这样一个观念——家具能够经久不朽，甚至成为传世之宝。
在这样一种行业背景下，宜家的成功出人意料。走进宜家，消费者会发现店内没有销售支持人员（尽管他们可以找到一次性卷尺，自己动手测量家具尺寸），品种也不那么丰富（宜家的家具只有几种基本款式），不提供送货服务（消费者必须自己搬运笨重的箱子），大部分家具还要自己组装，而且不能指望家具能够经久耐用（宜家试图让消费者相信，家具应该经常更换）。
不过，倘若宜家仅仅坚持提供简化的产品和服务，它能否在强手林立的家具行业脱颖而出，还很难说。宜家之所以能够成功，在于它巧妙地实施了逆向定位战略：在坚持最基本的价值主张的同时，辅以普通低档家具零售商几乎闻所未闻的门店环境和服务。它的零售店装潢风格轻快，极富现代感。店里设有漂亮的日托所，供带着孩子的顾客在购物时免费托管孩子。在午餐时间，顾客们可以到店内雅致的餐厅用餐，品尝熏鲑鱼和越橘挞等美食。除了家具以外，他们还可以在这里买到色彩明快的家用器皿和设计精巧的玩具，这些东西在其他大多数家具店里是买不到的。
宜家的逆向定位战略取得了成效。来看看它在美国市场的表现。这些年来，因为沃尔玛(Wal Mart)等零售商的竞争，美国专业家具零售店的市场份额不断下滑。就在这样的环境下，宜家一跃成为美国第七大家具零售商。在过去8年的时间里，它在美国市场的份额翻了一番，销售收入增长了差不多2倍，从6亿美元上升到了17亿美元。通过实施逆向定位战略，宜家与中档家具店、低档仓储店和大型购物中心(big box)明显地区别开来。它撼动了整个家具行业，吸引了从学生到年轻的都市专业人士的各种顾客——他们此前在各种不同的门店购置家具——实际上创建了一个全新的顾客细分市场。
美国商业银行 大多数银行都会推出几十种支票和储蓄产品，并通过提供最高的储蓄利率来吸引储户。然而，业务覆盖新泽西、特拉华、纽约和费城的美国商业银行(Commerce Bank)，在同类市场中提供的储蓄利率却是最低的。而且，它的产品种类也极为有限。例如，它推出的支票账户仅有4种。你可能认为，这种狭窄的产品线策略注定要以失败告终。但事实上，它取得了惊人的增长。从1999年到2004年，该行的分（支）行从120家增加到319家；存款额增长了约4倍，从56亿美元飙升到277亿美元；贷款额增长了2倍多，从30亿美元增加到94亿美元。
美国商业银行的成功，很大程度上要归功于它的服务创新。它舍弃了储户们所期望的服务内容，即有竞争力的储蓄利率和宽泛的产品选择，并且实施了逆向定位战略，把自己定位成“全美最便利的银行”。全年365天，它天天营业，日夜无休。在排队等候时，你可以顺便办一张贷记卡(debit card)。遇到下雨天，银行服务人员会撑着伞，把你送到车上。银行免费提供咖啡和报纸，并在大多数分（支）行设有免费使用的硬币清点机，颇受储户欢迎（最近某个月，顾客投进这些机器的零钱高达2,800万美元）。所以，尽管产品选择有限，储蓄利率也比较低，但因为有了这些额外的服务，顾客仍然趋之若鹜。2004年，该行新开个人账户110万个，扣除销户数，净增60万个。
捷蓝航空公司 2004年12月，捷蓝航空公司(JetBlue)的大部分同行都遭受了巨额亏损，它却在欢庆自己连续第16个季度实现赢利。它在该年度的营业收入达12.7亿美元，比上年度提高了26.8%。这家航空业新贵之所以能够取得如此骄人的业绩，部分原因在于它效仿西南航空公司，实行低票价战略，并且秉承十分简洁的价值主张：无餐饮，无往返票，无头等舱。不过，除了这些最基本的服务之外，它出人意料地提供了一些享受型设施和服务，比如真皮座椅、带卫星电视的高级个人娱乐系统，以及机舱后部2/3的座位都有舒适的伸腿空间。通过这种打破常规的服务组合，捷蓝建立了独特的市场定位，这帮助它从创新能力较弱的竞争对手那里攫取到一定的市场份额。它既不属于低端市场，也不属于高端市场，可又兼具这两个市场的一些产品特性。正因为如此，它成功吸引了各个细分市场的顾客群，其中既包括大学生，也包括高级商务人士。
分离定位
使用逆向定位策略的产品，虽然在所属类别中建立了独特的定位，但仍然明白无误地属于这个类别。使用分离定位则有所不同。它会有意与一个新的产品类别建立关联，使产品脱离原属类别，从而让营销人员能够使用新类别的各种惯例，改变产品的消费方式和竞争对手。
产品的类别归属体现在许多方面，例如设计、分销渠道、促销和定价方式等。这些营销组合要素对消费者有暗示作用，会引导他们以某种方式划定产品或服务的类别。通过巧妙地利用这些暗示，企业可以改变消费者“框定”产品的方式，进而改变他们对产品的反应方式。产品实现分离定位之后，消费者不会把它当做原属类别中的一种选择，而是把它看成另一个类别的产品。
在产品通过分离定位成功脱离原属类别，并被消费者归入新类别之后，企业的竞争对手也会随之改变。与逆向定位一样，分离定位也能促使产品从生命周期的成熟期重返成长期，摆脱走向衰落的命运，重新进发出勃勃生机。同样重要的是，它对原属类别和新类别都能产生积极的破坏性作用，尤其是当其他公司开始效仿这种分离定位战略时，这种作用会更加明显。
斯沃琪集团 斯沃琪(Swatch)的成功历程可谓尽人皆知，但很少有人把它看做成功实施分离定位战略的典范。
1983年以前，瑞士手表被当做珠宝出售。造型端庄，经久耐用，价格昂贵；小心翼翼地促销。每个消费者只买一块，终身使用。但是，1983年斯沃琪手表的面市彻底改变了这一切。斯沃琪没有延续瑞士手表的传统定位，而是把手表当做一种带有休闲色彩的时尚配饰。造型有趣，容易过时，价格低廉；大张旗鼓地促销。它们能够激发人们的购买冲动；消费者常常会一口气买下6块款式各异的手表。它们在推出时的价格仅为40美元，突破了瑞士手表的常规类别（高档珠宝），打入时尚配饰这个类别，消费群体和竞争对手也随之发生了改变。
《辛普森一家》借助分离定位战略，永久地定格在了生命周期的某个时点上。
通过实施分离定位战略，斯沃琪打破手表这个产品类别的传统界限，开创了时尚配饰手表这个子类。这样，它不仅为自己开创了毫无竞争的增长空间，而且为其他企业带来了通过这种手表扩张的机会，惠及天美时(Timex)和西铁城(Citizen)等几乎所有钟表业巨头，以及卡尔文·克莱恩(Calvin Klein)和Coach等众多时尚品牌。例如，在斯沃琪手表推出一年后面市的Fossil手表，就是冲着这块市场来的。通过实施分离定位战略，斯沃琪成为有史以来最畅销的手表。
《辛普森一家》1989年，当福克斯电视网(FOX Network)推出它的动画连续剧《辛普森一家》（The Simpsons，以下简称“《辛》剧”）时，它的紧张不安是完全可以理解的。尽管早在20世纪60年代，就在晚间播放过动画片《摩登原始人》(Flintstones)，但当时还没有哪家电视网专门为成年观众制作过动画片，并将其安排在商家必争的黄金时段播出。当然，福克斯当时的资历尚浅，与主流的电视网相比，它的品牌识别(brandidentity)还没有定型，观众年纪较轻，人数较少——这是它敢于棋行险着的原因。
15年过去了，《辛》剧不仅成为美国播放时间最长的动画连续剧，而且在今年春天取代《奥兹和哈丽雅特历险记》(The Adventures of Ozzie and Harriet)，成为有史以来播放时间最长的情景喜剧。一路走来，《辛》剧总共膺获21项“艾美奖”(Emmy award)，上过《时代》(Time)杂志的封面，并且连续高居电视节目收视率榜首。
当然，该剧的成功离不开优秀的剧本和极具感染力的人物角色。但至关重要的是，它没有像人们设想的那样，仅仅作为动画片呈现在观众面前，而是与一个完全不同的类别——黄金时段成人情景喜剧——联系在了一起。由于兼具这两种电视片的特点，《辛》剧吸引了各类观众的眼球。
从第一集起，《辛》剧就打破人们对情景喜剧的界定，改变了观众对黄金时段电视剧的预期。由于它“仅仅是一部动画片”，因此得以避开影评家尖酸刻薄的嘲讽之辞，以及毁灭性的社会评论。要知道，在15年前，这些东西可能导致任何一部实景真人情景喜剧停播。
在《辛》剧成功的示范效应下，其他一些优秀的情景喜剧动画片相继上映，其中包括《南方公园》(South Park)、《山丘之王》(King of the Hill)和《瘪四与大头蛋》(Beavis and Butt-head)等。同时，它促使传统的情景喜剧开始尝试一些挑战性更大的内容。另外，它还促生了一桩规模庞大的生意，即销售辛普森牌T恤衫，有时一周的销量高达100万件，让所有实景真人情景喜剧望尘莫及。今天，《辛》剧的观众达每集约1,100万人，不仅在福克斯公司星期天播放的连续剧中排名第一，而且高居该公司成年人节目时段收视率的榜首。
《辛》剧之所以久播不衰，分离定位战略功不可没。众所周知，受演员年龄的影响，大多数实景真人情景喜剧的生命周期都很短。例如，20世纪50年代，影星露西尔·鲍尔(Lucille Ball)因为饰演一位行为怪异的年轻主妇而声名鹊起。但到了80年代，当她试图饰演一位古怪的单身祖母时，却未能得到观众的认可。同样，《老友记》(Friends)在红火了10年之后也封镜停拍，因为剧中饰演那帮傻头傻脑、20岁左右年轻人的明星们，即将步入不惑之年。可是，动画人物却能青春永驻。15年过去了，巴特·辛普森(Bart Simpson)仍然只有10岁。就像“兔宝宝”(BugsBunny)这个动画形象在经历了65年的岁月洗礼后依然毫发无改一样，《辛》剧借助分离定位战略，永久地定格在了生命周期的某个时点上。如果是实景真人情景喜剧，过了这个时点，就该走下坡路了。
亨氏番茄酱“唧唧装”做父母的总是告诫孩子们不要把食物当作玩耍的对象，这一习惯代代相传。那么，亨氏公司(Heinz)在2000年推出“唧唧装”番茄酱(E ZSquirt Ketchup)时，它又是怎么想的呢？
这种番茄酱有绿色、紫色、橘黄色、粉红色和深青色等多种颜色，可谓色彩斑斓；装在艳丽的、可挤压的塑料瓶中销售，瓶嘴的设计也很适合孩子们使用。亨氏公司在广告中强调了这种产品的“创造性”用途，鼓励孩子们用它在热狗上写自己的名字，或者在汉堡包上画恐龙。这立刻让孩子们认识到，“唧唧装”番茄酱不仅仅是一种食品，而且是一种可食用的工艺品。有些家庭过去常常每次只买一瓶番茄酱，然后吃上好几个月，现在，它们开始每次买上好几瓶不同颜色的番茄酱，在几天之内就吃个精光。“唧唧装”番茄酱成为亨氏公司有史以来最成功的产品之一，亨氏番茄酱的市场份额也因此提高了10%。
此后，其他公司纷纷效仿亨氏的做法，推出一些颜色稀奇古怪的食品，但都没有成功。因为他们没有弄清：“唧唧装”番茄酱的成功，跟标新立异的颜色并无多大关系，真正起作用的是它的市场定位。在实施了分离定位后，它已不再是纯粹意义上的食品，而是与工艺品挂上了钩。这改变了孩子们（及其父母）在心目中为这种产品划定的类别，可谓匠心独具。通过重新定义番茄酱的内涵，亨氏公司为这个销售停滞的成熟产品找到了新的定位，恢复了它的增长动力。同时，由于“唧唧装”番茄酱的吸引力主要源自它的新奇，为了始终保持它的活力，亨氏公司在产品供应方面进行了严格控制，在向新市场投放产品时，会对颜色进行精心挑选。
隐匿定位
在采取逆向或分离定位战略时，企业不会掩饰自己的真实意图。他们会有意打破常规，利用一些不同寻常的促销、定价手段和产品特性，巧妙地对产品进行定位，从而吸引消费者的关注。与此相反，实施隐匿定位的公司会采取一种较为隐蔽的策略，把产品与某个完全不同的类别联系起来，故意掩盖产品的真实属性。
当某类产品存在一些不利因素的时候，采用隐匿定位战略会十分有效。例如，消费者可能对该类产品望而生畏（新技术面世时就是这样）；他们也可能对产品持怀疑态度，因为此前推出的类似产品未能达到他们的预期；他们还可能对某类产品或者生产商抱有成见。在这样的情况下，采取隐匿定位战略可以巧妙地将产品推入市场，并为消费者所接受。除此之外，企业可能很难做到这一点。尽管隐匿定位一般不会让产品突破原属类别，却能让产品获得新生，避免在生命周期的导入期就趋于凋萎，甚或完全消亡。
需要特别指出的是，隐匿定位并不等同于欺骗。无论是从伦理道德，还是从经济角度来看，两者之间都存在着本质的区别。经过缜密的思考，我们可以合法地使用隐匿定位来驱散消费者对产品或企业的成见，促使他们接受该产品或企业，并为他们带来价值。但是，如果消费者发现企业是在利用这种方法骗取他们的信任，那么运用这种战略就无异于引火烧身。通过下文这些例子，我们可以清楚地看到隐匿定位与欺骗的不同之处，了解该如何审慎地运用隐匿定位战略。
“爱淘儿”游戏 索尼公司(Sony)的PlayStation（以下简称PS）虽说是游戏机市场上的霸主，但由于它的用户大多为20岁左右的毛头小伙，消费群体过于狭窄，因此与竞争对手微软公司的Xbox游戏机和任天堂公司(Nintendo)的GameCube游戏机一样，市场普及率(marketpenetration)一直不高。索尼的最终目标是要把PS打造成一个强大的家庭娱乐和通信平台，不过人们普遍认为该产品无益于青少年的身心健康。所以，索尼的首要任务是消除这种负面印象。
为了实现自己的战略目标，2003年7月，索尼在欧洲市场上推出了一款PS游戏，名为“爱淘儿”(EyeToy:Play)。这款在PS2游戏机上运行的游戏，由一个摄像头（即“EyeToy”）和一个游戏软件（即“Play”）组成。它的创意十分简单，意义却十分重大。玩家把EyeToy摄像头摆在电视机上，只要站在它的前面就可以进入游戏，仿佛“置身于”电视屏幕里的游戏场景之中。无需使用复杂的游戏手柄，只要摆动自己的身体，就能与屏幕上的物体进行互动。
这款游戏取得了巨大的成功，在欧洲面市的头7个月，销售量就超过了250万套。更为重要的是，它成了一款老少皆宜的娱乐产品，无论是父母还是孩子，男孩还是女孩，也不管是老人还是少年，都对它爱不释手。这样，它迅速扩展了自己的用户群。“爱淘儿”之所以能够吸引那些原本不喜欢玩游戏的人，直接原因就在于它操作简便，不会让人望而生畏。同时，它还成为了一种有趣的社交活动，可供人们在度假或者举行非正式聚会时消遣之用。
事实上，“爱淘儿”并不仅仅是一款游戏，只是大多数用户还没有认识到这一点。人们可以用它录制视频短片；如果配备一款名为“聊天”(Chat)的应用软件（计划于今年迟些时候推出），PS就能变成一部可视电话。“我们不仅希望能够用这款被人们当做游戏而不是通信应用软件的产品试试水，”索尼的一位高层管理人员解释说，“而且希望人们把EyeToy摄像头看做一个玩具，而不是一种让人畏惧的通信设备。我们要让人们逐渐了解它，慢慢地增加一些功能。”显然，索尼公司希望借助这种隐匿定位战略，改变消费者对PS产品的看法，使其慢慢地从缝隙市场进入主流市场。
AIBO机器狗 为了在刚刚萌芽的家用机器人市场占据一席之地，索尼公司也采取了类似的隐匿定位战略。当时，它的机器人尚处于初期开发阶段，在许多方面仍不够完善。因此，如何让消费者接受这一产品，成为索尼必须应对的一大挑战。有关详情，我曾在本刊2004年7月号《“无用”的产品也走俏》一文中做过介绍。
索尼耗费了数千万美元，用于开发世界上第一个家用机器人，希望抢在本田(Honda)、丰田(Toyota)和松下(Matsushita)等强大的竞争对手之前，占据这个新兴市场的领先地位。但事实证明，研制真正能做家务的机器人，实非易事。该公司十分清楚，如果向消费者推销一个性能不可靠，而且连简单家务也干不了的家用机器人，结果只会适得其反。这是因为，不够完善的产品最终只会让消费者大失所望。针对这个问题，索尼采取了隐匿定位的战略。它放弃了将AIBO作为家用机器人推出的计划，而是把它定位成一只可爱的电子宠物狗别无他用。尽管AIBO机器狗存在很多小问题，性能也不够稳定，但它甫一推出，即大获成功。在面市的头两年里，索尼限量生产的10万只AIBO机器狗被一抢而空。同时，索尼还利用这次机会，对这项存在缺陷的技术进行了长达5年的市场测试，从消费者的反馈中收集到了宝贵的信息，用于指导后续开发。目前，索尼正在对下一代机器人QRIO进行原型设计——这种机器人开始具备人类的少许特点。
苹果公司采取的隐匿定位战略，没有把Mini电脑划归某个特点的产品类别。它只是表明，Mini不是一款个人电脑。
Mac Mini电脑 2005年1月，苹果电脑公司(Apple)推出了售价499美元的Mac Mini电脑。之后不久，人们就在互联网上纷纷猜测这款新电脑究竟可以派上什么用场。
显示器、鼠标或键盘等外设，Mac Mini一样也没有。它只是一个最简单的铝盒子，长、宽各6英寸，高2英寸。这让人们不禁浮想联翩。不过，这也正是苹果公司希望达到的效果。在推销Mac Mini的时候，苹果的营销人员一改往日对产品性能的重视，强调它的许多其他用途：车载音乐服务器，厨房专用互联网端口，乐队移动录音棚，数码相片存储器，以及客厅里类似TiVo的录像机和数字娱乐中心。
尽管广受关注，但苹果公司仍然需要解决它过去一直面临的营销难题。大多数人使用的都是基于视窗(Windows)操作系统的个人电脑，对于他们当中的许多人来说，苹果电脑似乎定价过高，而且兼容性差。虽然苹果公司过去采取了一些措施，试图吸引个人电脑用户，却收效甚微，这导致它在个人电脑市场中的份额不断下滑。面对这种巨大的压力，苹果公司对Mini实施了隐匿定位。这样，Mini除了不是电脑以外，什么都是，反而掩盖了自己的真实身份：它是一款具有价格竞争力的机型，能够与任何低端个人电脑展开肉搏战。值得注意的是，苹果公司采取的隐匿定位战略，并没有把Mini电脑划归某个特定的产品类别。它只是向人们表明，Mini并不是一款个人电脑——这种策略不仅使Mini与其他大众商品化的低价个人电脑区分开来，而且为未来的市场营销留出了广阔的空间。
* * *
大多数企业并不像苹果和索尼那样擅长技术创新，并且轻轻松松地为其独创的产品实现不落俗套的定位。但是，产品也不一定非得具有独创性，或者必须过了全盛期，才能利用彻底的重新定位来重获生机。不论是手表、银行、家具、航空公司，还是情景喜剧，甚至于番茄酱，都可以通过改变自己在消费者心目中的确切属类，突破传统的产品生命周期规则的限制。所以，你不妨问问消费者，看看他们期望你的产品是什么东西，然后打破他们这种预期。你会发现，消费者其实很乐意接受改变。
何时选用何种战略？
本文介绍的3种定位战略分别适用于不同的产品类别，企业可以利用它们摆脱产品生命周期的束缚。其中，逆向定位战略最适合各类服务，分离定位战略最适合包装消费品，隐匿定位战略最适合消费技术。虽然这些不是什么硬性规定，但当中确有清晰的逻辑依据可循。
用于各类服务的逆向定位战略服务是看不见、摸不着的，因此消费者很难分辨不同服务之间的细微差别。例如，为了区分信用卡服务商之间的差别，就必须研究长篇累牍的合同条文。所以，他们往往不会因为服务选择增多而欣喜若狂，反而会感到无所适从。因此，如果商家取消某些利益或者选项，使服务变得更加透明和简单明了。甚至还带来一些惊喜，消费者常常会举双手赞成。美国商业银行实施的逆向定位战略，让顾客很容易就能弄清，如果选择该行有限的服务和不那么有竞争力的利息收入，自己能够得到什么样的回报。同样，捷蓝的乘客尽管享受不到免费的餐饮服务，但他们确信机票的定价是公平的。而在其他航空公司，即使是相邻的座位，票价在无形之中就可能相差数百美元。经过逆向定位后的服务，经常会因为服务的简单明了，以及一些顾客意想不到的惊喜，让顾客欣喜若狂，从而成为忠实的“品牌传教士”(brand missionary)，四处宣扬这个品牌。捷蓝航空公司和美国商业银行就以这种口碑效应而著称。另外，逆向定位战略还往往因为打破常规而树立独特的品牌识别，捷蓝航空公司就是这样一个典型的例子。
用于包装消费品的分离定位战略 产品是看得见、摸得着的。在产品不断升级的过程中，消费者能够通过不断接触它们而学会如何轻松地驾驭各种新功能。因此，消费者往往希望商家提供一些新的选择——对于那些购买体验一成不变、缺乏新鲜感的成熟产品来说，就更是如此。通过持续不断的产品延伸，商家的确能够满足消费者对产品多样性的需求，甚至还能让他们对某个品牌保持忠诚。但是，这种渐进式的改变很少能够像分离定位战略那样，激发他们高涨的购买热情。从亨氏“唧唧装”番茄酱的例子中，我们可以清楚地看到，分离定位战略巧妙地利用了消费者能够轻松判断熟知产品的能力，以及他们喜新厌旧的心理。这种战略还经常能吸引到一些模仿者，从而使产品类别的范围得到拓展。例如，在斯沃琪公司率先将手表作为时尚配饰推向市场之后，这个产品子类现已成为整个手表市场的重要组成部分。
用于消费技术的隐匿定位战略隐匿定位战略的原理，是把产品从顾客可能抵制的某个类别，划归另一个受顾客欢迎的类别。有些产品会被顾客认为先天不足，存在使用不便、可靠性差、让人畏惧等缺点。这些产品类别就十分适合采用隐匿定位战略。存在这类先天缺陷的产品很多，在处于开发早期的消费技术中尤为常见。在这种情况下，对产品重新进行定位（无需进行改造），就可以化解这些明显的缺陷，甚至把它们转化成优势。例如，索尼公司把AIBO机器狗定位成一种可爱的宠物，使消费者不再关注它作为家庭助手所存在的诸多不足，甚至让最不容易接受新技术的老年人也早早加入了购买者的行列。
标签：产品生命周期论文; 市场营销论文; 宜家风格论文; 顾客价值论文; 企业定位论文; 家具公司论文; 宜家论文; 宜家集团论文;