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2015年元旦，范小霞接到调任大润发安徽安庆店店总的任命。3个月后，她让这家店的单月营业额超过了先进驻4个月的家乐福安庆店。 “家乐福的位置比我们好，它在市中心，靠近步行街，是楼上的店，我们还在地下室。”范小霞说。 无论竞争环境如何，她到一个新市场管店的首要经营目标就是成为当地市场的第一名。之前在池州市场，她打败了先进入的乐天玛特和永辉。 竞争从开店前的筹备就开始了。 在范小霞到位之前，公司已经解决掉了开新店需要做的70%的工作：人力资源部完成对300位门店员工的招聘和培训、行销部在当地开展一整套有关消费习惯、品牌认知和竞争对手的调查，商品部决定好了要上架的3万个品项中的70%。 表面看起来，留给范小霞的工作只有30%了，就是把剩下的商品结构挑出来，同时画出班车路线——时间只有20天。30%的工作量对业绩的贡献度和难度可能是70%。 这是中国大卖场残酷竞争的真实写照：拥有90万人口的安庆也已经成为必争之地，它是大润发的最新猎场。 一线城市常见的Shopping Mall和大型超市，在安庆没有踪影。这里只有一个大型批发市场，小杂货铺遍布街巷。除非大件商品，当地多数消费者对价格敏感度不高，他们对品牌的认知度仅限于家电和服装，对生活用品则基本没有。就在大润发考察安庆的时候，另外两个外资零售商家乐福和欧尚，也正在为开店做前期市场调研。 眼下，正是大润发加速扩张规模的时期。2015年，大润发计划在中国内地新开出50家门店，去年这个数字是40家。这家1998年成立的公司2014年已拥有316家超市。但对手的速度也在加快。包括家乐福、沃尔玛、永辉等在内的大型超市都表示要在今年加速扩张。家乐福在中国拥有238家大型超市，它打算用3年时间从70个城市扩到100个城市。 渠道下沉的故事正在零售业上演。 在安庆这样的城市，竞争多半会演变为一场“巷战”——每一家新店都必须是有质量地扩张。
大润发很清楚这种巷战的关键所在。对于魔鬼在细节的线下生意来说，最具杠杆性的支点就是“店总”。 “没有人可以挖走大润发的店总。”大润发人力资源部总经理陈守仁说。 在2015年，随着万科、招行、乐视等不同行业的公司开始实施股权激励机制，股权激励不再仅仅是创业公司的标配，也成为大公司吸引并留住人才的最新尝试。A股上市公司中，实施股权激励的公司数量也在逐渐增加。中国上市公司市值管理研究中心今年1月23日发布的《2014年A股市值管理行为年度报告》显示，截至2014年年末，共有682家A股公司陆续推出了股权激励。 而大润发已经在这条路上走得更远。 刚刚过去的一个财年，大润发调低了对门店进步率的奖励划分标准。 “幅度从5%变成2%。对进步的要求降低，店总能拿到的实际上更多了。”范小霞对记者说，比如以前每家店业绩进步5%至10%能拿到1500股的股票配额，现在2%至4%就拿到了。 进步率是大润发决定派发多少股票给店总的唯一衡量指标，等同于门店营收增长率。假设范小霞去年在自己所经营的门店实现3亿元的营业额，今年做到3.3亿元，进步率就是10%。 不过，无论对进步率的要求调高还是调低，大润发都不愿意把对新店与成熟门店的进步率评价标准区分开，“新店营收基数低，进步率一定高于成熟门店，这样可以激励更多人去开新店。” 在大润发，开一家新店的过程相当繁复。 行销部提供的报告没能让范小霞很具象地理解安庆。她自己开车走遍城区道路，了解所有楼盘及交通情况。她需要知道各个区域分布着哪些类型的人群，并判断出他们从哪个方向、在什么时间流动到大润发门店。据此，她画出了大润发班车的首版路线图。 一遍走街串巷后，范小霞选择了一些小区，组织门店市调员工又进行了一次上门拜访调查。内容比之前的更详细，主要询问居民平时喜欢去哪里购物、对大型超市有什么理解等等。 以角色置换、把自己当成消费者而非经营者的方式，范小霞了解到安庆消费者购物方式比较随意，“缺什么临时去买”，完全没有计划性。他们其实并不知道大超市能带来什么，如果能够覆盖到全部家庭所需用品，他们有兴趣试一试。 调查做到这一步，还是不能非常清楚地知道当地消费者的消费习惯。先于大润发开业的家乐福和欧尚是范小霞的对手，但在决定商品结构时，它们没有被当成主要的参考目标。她首选的参照是当地批发市场、菜市场和米面粮油铺。在那里，消费者通常购买哪种油，是花生油、大豆油还是菜籽油；喜欢东北大米、苏北大米还是信阳大米……这些日常商品中的哪些品项在当地最受欢迎，价格分别如何——每一个大润发店总开新店时，都要逐一考察好。在这里，范小霞发现了很多日后一上架就改变当地居民消费动线的热销商品。 开业第一天，范小霞拿来促销的第一个主打商品就引发了抢购——那是10公斤装的丝苗米，当天，安庆的所有超市里，这款产品最便宜也要卖37元左右，范小霞卖到33元。她记得那天每个顾客的手推车里，基本都载有一袋。除了袋装，大润发两个大米缸里装的也都是丝苗米，1.79元/斤，比菜市场还便宜。 2002年，大润发刚跨过盈亏平衡点，董事长黄明端就拉着人力资源总监陈守仁制定了店总股权激励计划。 因为一款丝苗米，大润发卖场给当地消费者留下了“懂当地人”和“低价”的印象。这两个词也是它的商业模式得以成立的关键。 2009年，大润发在单店营收上超过家乐福成为行业第一之后，各零售商就开始模仿这家公司，学习它在民生类商品上的低价模式。实体零售业生意衰落的这几年，大润发的低价模式成为行业关注的热点。 大润发的店总们，在日常工作中感受到了这种热度的上升。 家乐福安庆店对范小霞的丝苗米促销做出跟进。不过，由于决策流程的繁琐，以及缺乏自建物流配送系统，低价丝苗米在好几天之后才摆上家乐福的货架。此时，范小霞已经在大润发门店展开了下一波促销——这次是菜籽油。 其实，家乐福的店长比范小霞更早对油品挂出了促销牌。只是，家乐福挑中的是花生油和调和油。“这两种油在其他市场都很受欢迎，可是在安庆不好卖。”范小霞说，她做过功课，粮油铺卖得最好的是菜籽油，她也问过自己门店的员工，哪种油打折他们会心动。这些员工都是安庆人——在大润发每家门店，除了店总及其直管的副经理级管理层由总部调任，其余200多位员工全部在当地招聘。 剩下30%的商品结构，范小霞基本是以这种模仿本地原生市场的方式决策出来的。例如，你在大润发安庆店只会看到很少的带芯卷纸，而排面大得多的是无芯卷纸，因为后者是当地人最习惯用的。 范小霞决定好30%的商品后，把它交给负责大润发在安徽市场的地方采购，接着就是等待上货了。 这是一个规范的大润发开店流程。范小霞在开过池州店之后，第二次做这种事，她的效率变得更高。1月20日开始进货，1月26日，所有商品就从上海青浦的配送中心配送并上架到安庆店的货架上了。同行中最快的是欧尚，它把货上齐至少要10天。范小霞已经适应大润发“慎选址、快开店”的工作节奏。
范小霞们的工作和大润发的扩张紧密相连。这家公司比其他对手更早意识到这一点。2002年，大润发刚跨过盈亏平衡点，董事长黄明端就拉着人力资源总监陈守仁制订了店总股权激励计划。通过“自己跟自己比”的方式，推动各家门店的业绩增长。 那时大润发还不是上市公司，黄明端和陈守仁通过设立信托基金的方式，搭建了一个股权激励架构。股票价格由第三方财务咨询公司根据大润发的营业额、获利率和现金流等指标估算出来。大润发此后每年拿出当年利润的12%至15%投入到这个信托基金池，用以“购买”公司的虚拟股票，再配发给店总。 “第一年只有一点点的股数。”陈守仁说。但后来，他们就看到这个基金的池子越来越大。2014年，大润发盈利29亿元，按15%计提4亿多元进基金池，这个资金数值相当于新开两家门店的投入。 之后，大润发不止一次调整过它的股权激励区间，2014年年底调至2%为一档，应该是幅度最大的一次，“连负增长都有对应的股票数额可以拿。”范小霞说。 时局看起来对大润发也是艰难的。 获得股权的店总，是大润发体系运转中的关键角色，承担着多种任务。 当门店开始运转，对商品结构和价格的调整权交由门店各品类的运营科长。他们直接跟对应的采购主管沟通，反馈顾客问题。采购若当天不能给出答复，信息会转移到店总范小霞这里，她直接跟管理采购的督导沟通，“门店的所有问题到了店总这一层一定解决掉。”范小霞对记者说，每个区域的店总跟每个区域的采购督导都在一个微信群里工作。 由像范小霞这样的门店运营者去驱动采购工作，而不是反过来采购先从供应商那里拿货，然后把货压到门店里去。“大润发的采购和运营是分开的。”范小霞告诉记者，这样可以让店总专心做经营。
相应地，大润发对各个职位的考核标准也做出明确的区分。对于采购的考核归属于总部的商品部，主要看商品采购价格相比其他渠道竞争力如何。对于门店的营运科长，如果没能及时捕捉到顾客需求，或没有跟踪对手，这种情况很快会被范小霞知道，因为后勤部的市调小组会向她汇报市场竞争状况。 相互查探对手价格是公开的行业秘密。6公里之外的欧尚是大润发的兄弟公司，范小霞可以直接派人去用工具扫描对方的价格。家乐福就没那么容易，营运科长和市调人员都要练就记忆条码的能力。 作为整个门店中唯一要对利润率负责的人，店总范小霞还需要确立具体的竞争策略。距离大润发安庆店一公里的家乐福被她列为一级对手，调查频度定为每周一次。 在池州任店总时，当地对手是乐天玛特和永辉，两家各有不同的特长，范小霞就嘱咐营运科长和市调人员多关注乐天玛特的食品类商品，对永辉则主要看它的生鲜。 实体零售业不景气的这几年，物流等新兴行业也在撬动零售门店的一线员工，大润发一线员工的流动率在2009年左右有50%以上。 竞争对手当然也会派人调查大润发的价格，“但他们调价太麻烦了，要上报，要核准，再批准下来，销售的时限就已经过了。”范小霞说，而她作为大润发店总，对于商品有完全的调价权限。 对手也跟进大润的班车制度，但大润发的店总会在门店运营的整个过程中持续修正班车线路——楼盘会拆迁，也会增加，目标客流的来源一直在变动。 在大润发，商品分为堡垒型、完全相同型和差异型。事关民生的米面油，属于堡垒型商品，经常被拿来做促销，大润发在这个类别的价格策略是做到比粮油铺和批发市场还便宜；与对手品项完全相同的商品主要是大众类食品和日化，大润发店总对这类商品有完全自主的调价权，范小霞每周都调查竞争对手在这类商品上的定价，如果自己比竞争对手高，就直接调至一致或更低；差异型指的是竞争对手完全没有或与其品项有细微差异的商品，这部分就可以追求大润发想要的利润了。 大润发店总从公司培训中一再接受的理念是：先有客流，才有获利。 这种经营逻辑是，不要花太多精力去细究单个商品的利润率，只要按照堡垒品、完全相同品和差异品区分，前两种守住低价，获得低利润，它们反过来带来更大的客流——很可能是从竞争对手那里抢客流，再加上从第三种商品获得理想的利润，加起来，仍旧是能赚钱的生意。 极端情况下，店总将过多商品调低价格，并且幅度过高，门店整体利润率在当天可能是负的，“总部的运营部门看到是可以干预的。”陈守仁说。 大润发总部能看到旗下门店的细微动作是通过一套资讯系统实现的：每家门店的收银机数据被实时收集，每个售出商品都告诉资讯系统它们在以什么价格被销售，这些价格根据门店商品品类重新排列后，就形成每家门店的当日价格和盈利报表。“大润发从在内地开店就开发了这套资讯系统，后来不断完善它。门店有动作，总部必然有痕迹。” 在陈守仁的标准里，一个没有统筹能力的、完全不能平衡低价和利润的人不会被任命为店总。而一个能打阵地战的店总，就是大润发的核心资产。 1998年，大润发刚进入中国内地开拓市场时，家乐福、沃尔玛等更早进来的外资零售商，抢先占据了北上广深等消费能力更强的一线城市，大润发不得不从消费能力有限的二三线城市寻找机会。即便在一线城市比如上海开店，大润发也只能选择偏离市中心的区域。 对周边市场并不成熟的门店，店总在消费者发掘和培育上要比开在市中心的超市花更多的心思。店总对周边消费群体的把握和对低价作出反应的速度，是让一家门店生存下来的关键。 范小霞在池州、安庆等三四线城市遇到的状况，看起来跟大润发在内地起步阶段的并没有太大不同。陈守仁最近听说一些门店生意突然变好，可能因为相隔一公里的竞争对手先关门了。店总依然是守住线下生意的重要角色。 实体零售业不景气的这几年，物流等新兴行业也在撬动零售门店的一线员工，大润发一线员工的流动率在2009年左右有50%以上。 要补上这部分流失的人员，公司就要重新招聘和培训，大润发对培训的要求又很高。像范小霞新开的安庆店，300位员工全部派到华东区培训中心——也就是上海脱产培训了3个月，之后，他们还被整体输送到邻近的池州店做“职代”，意思是由这个接受了3个月脱产理论培训的团队实际操练一家正在运营的门店，而池州店原团队则全体休假一个星期。 如果门店熟食部的大师傅离职，公司损失的可不只是培训成本。熟食的引客能力和利润率都高于日化等普通商品，但竞争对手们通常碍于难经营都将其外包。大润发是一定要从这个类别里做出利润的。 除了把面包、包子做得好吃，把握品质，确保过期食物被销毁，另一个经营关键是做好生产计划。“好”的标准是：熟食部的面包刚好在每一天的每一个顾客峰值出炉。刚出锅的总是最好卖的，但做到这一点并不容易。大师傅既要懂大润发门店系统每天提供的各时段来客数报告，上面显示了来客的高峰期和低谷期各分别有哪些时段，数额有多少，据此分析客流，制订蛋糕、面包的出炉时间，倒推什么时候该和面，什么时候该送进烤炉烘烤，还最好能事先根据天气变化调整生产计划…… 一个大师傅离职可能让整个熟食部耗损率迅速上升。 2010年，大润发跟欧尚以高鑫零售的名字联合上市后，大润发又学习欧尚推行了全员持股，只不过大润发没有单独上市，大润发员工仍然是像店总一样持有大润发的虚拟股票。员工的持股规则是：月薪乘以13，再乘以10%，相当于是公司每年额外提供给员工价值1个月薪水左右的大润发股票。 “2009年，大润发的（内部）股价是每股103元，2013年是210元，2014年就增长到260元了。”陈守仁告诉记者。全员持股让大润发门店员工的流动率由50%降低到现在的20%。这些都意味着招聘和培训成本的节省。 普通员工持有的股票部分是相对容易兑换成现金的，离职时，员工当年的股票配额会作废，但之前年份拿到的股票都可以拿出来交易。对店总的配股管理则严苛得多。 范小霞听说南京一位大润发店总退休后卖掉账上的2万多股，拿到500多万元。她计算自己现有的股票兑换的话，也已有100多万元。但她眼下并不能将公司配给她的2100股交易掉，除非她在大润发工作到退休或满20年。 今年是她在大润发的第12年，当安庆店走上正轨，接下来，她可能要被外派到更多新兴城市去，到一个更不知名的小城。
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