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如果每个员工都尽职尽责，企业是否就能运转自如，并赢得顾客的好感和信赖？我的体验是：未必。
一、企业有些职责，并非是为了方便顾客而设，甚至这些职责可能导致完全相反的结果。这是因为，某些企业的做事方式，是以自己处事方便为考虑前提的。
没事最好，有事就挑最不麻烦的处理。这种以“事本中心”为主的管理思维，充斥在我们周遭，虽然图得一时的管理方便，却造成日后更多的问题衍生。
比如，北京某房地产开发商，开发了一处非常高级的住宅区，由于小区占地面积相当大，而小区里只派出了一名保安人员，所以为了避免小区出现安全问题，小区管理员发给住户每一辆车一张出入通行的证明，凡是没有通行证者，保安一律不予放行。
你想想看，如果是访客的车辆呢？又如果是住户本身不方便开车，托友人接送至家中呢？这个小区的管理办法是一切都照规矩办，就算是出示证件也不行。这处“认证不认人”的方式，正是“事本中心”的做法，说穿了，只是为图管理上的方便。
那名保安人员，会尽职尽责地检查每个住户的通行证，但他“尽职尽责”的结果，可能是招惹来住户的烦恼和抱怨。
举一个相反的例子，本人多次到郑州市建业城市花园办事，每次从东大门进时，保安看见我，都会站起来冲我笑。
保安是社会上最普通又最易被人忽视的职业。除非遇到打劫，否则没有人希望看见保安——想想看，当你走进一家宾馆，门口站着一位迎宾小姐，抑或站着一位保安，你心里产生的感觉能会是一样的吗？
可是，现在连小区的保安都冲你笑起来，你能不顿时产生美好的感觉吗？
二、顾客的需求通常并不会与某个员工的职责范围对应得严丝合缝：一点不多，一点不少。如果员工过于专注自己的职责范围，而对外围的问题疏于理会、拙于应对，则一旦顾客的需求超出其职责，员工的表现就会逊色得多。
常去商场购物的顾客，都会有这种体会：如果你对某个专柜的商品产生兴趣，该专柜的营业员马上会热情地向你介绍其功能、质量、款式、价格等，口若悬河，妙语如珠，表现出较高的销售素质。而一旦你表示对他介绍的产品并不中意，想去看看其他同类产品，并请他推荐时，营业员就会很快收起热情的态度，冷淡地说他并不了解其他品牌的产品，或者虽说了解，却也对其极尽贬低之能事，弄得顾客只好讪讪走开。
这位营业员不明白，顾客不论是购买了他的专柜还是其他专柜的商品，对商场的整体销售无疑都是做出了贡献，因此作为商场员工，他不仅应该对自己负责销售的商品内行，热情地向顾客推荐，而且也有义务向顾客引荐其他同类商品。
即使整个商场的销售与他无关，但在顾客不中意他的专柜商品的情况下，尽自己所知、所能，为顾客推荐其他同类产品，也是一个优秀的销售员应有的表现。如果他这样做了，必定能赢得顾客的信赖和好感，更必定能赢得其他专柜营业员的信赖和好感。反之，则只能使顾客对这位营业员销售的商品以及他本人的诚信度打上一个深深的问号，并有可能使这位营业员与其他专柜营业员的关系，演变成不断恶化的竞争关系。
再举一个相反的例子。第二次世界大战期间，美国有一位游击队的英雄，屡建奇功。有人称赞他：“你真是了不起！”他回答说：“我没有什么了不起，我只是做我该做的事而已。”当他被问到：“你是如何带领你的士兵成为作战的英雄？”他淡淡地说：“这事很简单，平常训练时，我努力地演练各种可能发生的状况，让他们不断地学习应付不同的战情。当游击战开始时，如果我不在他们的身边，只要根据情况做出判断，那么由此发生的后果，由我完全负责。”“对一切发生的事情负责”。是一种对人、对事的态度，对每一件事情，都要尽心尽力去完成。无论结果如何，坦然地面对一切，不推诿，不逃避责任，勇于承担责任，积极开拓我们的习惯领域，让生命更有价值，更有意义，这将丰富我们的人生。
三、企业的很多工作是需要员工相互配合、相互补台甚至相互救场的。就像机器上的链条，谁都甭光顾着自己转——断了哪一环，整根链条都无法转起来。
国内某家大商场，利润指标连续4年全国第一。在国内百货业普遍不景气的情况下，能取得这样的成绩，说明该企业定有其过人之处。去年国庆期间，我去采访了这家商场。
在管理方面，该商场学习香港永安百货，内部设置了很多岗位，每个岗位职责明确，工资标准也不一样。每位员工的直接上级负责对他所做的工作进行考核、打分，月底根据打分情况来发薪。
这种制度好不好？当然有好的一面，但我也体验到了不太好的一面。
比如，我第一次去该商场联系采访，找到了负责接待媒体的企划部刘小姐。刘小姐很热情，也很认真，把我口述的采访提纲记录打印出来，又一条一条与我核对，然后说，需向领导汇报、请示，然后再与我联系。
既然已接上头，刘小姐又如此负责，我便安心地回到宾馆等待。
不料第二天打电话过去，接电话的小姐说刘小姐今天休息，有事明天再说吧。我自报家门，并问跟您联络行吗？小姐说这事儿不是我负责的，你还是找刘小姐，或者等假期过后，机关人员都上班了再说。
我一下傻眼了。因为社里的发稿时间很紧，连采带写只给我3天的期限，刘小姐不在，采访莫非就要泡汤？幸好到了晚上，刘小姐又打电话来，与我定了第二天采访老总的事宜。
采访挺顺利，稿子也写得挺顺利。我请刘小姐提供些照片，用特快直接寄到杂志社。刘小姐满口答应，我心里便又踏实了。
谁知到版式设计时，美编说：没收到寄来的照片。因下午就要设计完稿，再邮寄照片已来不及，美编问我能否让他们发电子邮件过来。
赶忙又联络刘小姐。接电话的小姐说刘小姐下楼了，我问能否联系到她？答曰：“不能。你过会儿再打来吧。”我再次自报家门，说有篇采访稿要发了，需商场提供照片……小姐打断我，说这事儿是刘小姐负责的，我不管。我问企划部经理在不在。答曰：“不在，出差了。”我又给商场老总的秘书打电话，秘书说老总也出差了，“跟媒体联络是企划部负责的，你找他们吧”。
完全是“各人自扫门前雪，不管他人瓦上霜”！
没办法，我给总经理秘书以及企划部小姐分别留了话，请她们见到刘小姐后，让她条必即刻给我回话。
然而一直等到夜幕降临，也没接着刘小姐的电话。
在企业处理与客户关系的时候，也常常发生这种情况。企业内部职责明确，界限划得很清，也许管理起来是很方便、很有效率，但顾客并不需要面对这种“界限分明”——他需要的只是方便、快捷、舒适、满意的服务。让顾客因为企业内部的“职责分明”而不断地在寻找负责人、不断地“碰钉子”、不断地体验“冷热不均”中耗费大量的时间、精力，是以牺牲顾客自己的效率为代价，成全了企业内部管理的“效率”。然而，失去了顾客，企业管理的效率再高又有什么用呢？
其实，要改变这一点是很容易的。举个普通的例子：你到饭店吃饭时，想多加个菜，想再要瓶酒，想把空调关小一点儿，想把座位换成靠窗户边上……你要知道，饭店服务员的职责也是不一样的：有负责迎宾的，有负责引座的，有负责倒水的，有负责传菜的，还有负责打扫卫生的……但是客人一般并不留意服务员的不同分工，事实上他也没必要留意。他想要做什么，只需告诉离他最近的服务员，那名服务员便会答应：“好的，请您稍等。”如果客人想加菜，而她是一名迎宾小姐，她便会迅速地把客人的要求转达给负责加菜的服务员；如果客人想结账，而她是一名负责打扫卫生的服务员，她也会迅速地把客人的要求转达给负责结账的服务员；最后，如果客人一不留神叫到了饭店经理，经理也照样会说：“好的，请您稍等。”然后再把你的要求讯速转达给专司其职的服务员。
你看，从经理到服务员，她们还都是各司其职，然而每人只多了一层联络的功能，整个服务流程便能环环相衔，进行得有条不紊。
普通的饭店尚能做得这么美，而况全国著名企业乎？
四、过于强调“各司其职”，可能导致的不是员工真正的负责态度，而是“不求无功，便求无过”的心态，结果反而会滞碍工作的开展，甚至造成负面影响。
还说上面那次采访。这一回的主角是该商场企划部经理。
因为我们杂志以“有责任感的政经杂志”为定位，该经理可能也从我们杂志上读到过一些批评文章，所以当我去联系采访时，经理就一直很紧张，不断地说：“我们又没邀请，你主动来了……是不是我们哪儿做错了？”我再三宽慰她，说我不是来写批评稿的。再者，你们的成绩明明白白地在这儿放着，谁也抹杀不了。
但企划部经理的紧张心理一直没有解除。在我相继采访了他们的执行副总、董事长后，准备返回时，经理还念念叨叨：“你算是把一块石头放在我心上了……”
回到郑州后，写好稿子，传给企划部经理，请他们核对细节及引用数据有无失真。晚上企划部经理打来电话，急吼吼地说：“我们老总看过稿子，感觉不满意，请你再来一趟，他要跟你好好谈谈，这篇稿子就先不发吧。”我问老总对哪些地方不满意，她也说不清楚：“可能是你对我们的企业还缺乏了解吧？”我说“我是根据采访录音写的，稿子里基本上都是你们老总的话，没有自己发挥；我们的发稿时间很紧，我再去也来不及了。”
“那稿子你就不能发！”经理下命令似地对我说。
我哭笑不得。我说第一，我在稿子里没有贬低你们的成绩，没有扭曲你们的企业形象，我都快写成一篇表扬稿了，不明白为什么你们还不满意？第二，我没有请你审稿的义务，只是出于尊重才请你们看看，稿子发不发，好像并不由你说了算。第三，如果你们老总认为哪些地方写得不妥，可以把修改意见传给我，我再考虑修改。
小姐说她再请示一下领导，就挂了电话。过了一会儿，她又打过来，喜气洋洋地说：“我们领导说了，你可能有些误会——稿子不是写得不好，而是写得很好。我们老总只是想再跟你聊聊。如果你不能来，我们就把一些修改意见传过去吧。”
第二天，他们传过来几点修改意见，都是些词句、细节方面的小改动。可见对于稿子，我们之间本来没有根本的冲突，但因企划部经理过于害怕承担错失责任，竟将老总本来温婉的建议，变成了几乎像是“最后通牒”；将一场记者与采访对象之间本来是很好的合作，差点儿变成了翻脸。
不敢去面对问题、解决问题并承担责任，就无法从解决问题中学习到新的知识、技巧，扩展自己的能力或习惯领域。负责任会带来压力，如果我们能享受负责带来的压力，压力不会带来痛苦，而是变成我们成长的动力。
负责任的人会主动去了解事物，设法解决事物，他的心胸是开阔的、主动的，习惯领域也容易扩展。不负责任的人不能成大器，他的心是封闭的，习惯领域难以开展。如果部属凡事不敢负责任，心存逃避，主管也不会把重责大任交给他。不愿负责任的人，难以让人信任，就不会有机会磨练与成长。相反的，主管遇事推诿、逃避，不肯为决策负责，也就不会受到部属的尊重与信任；难以领导部属，效率自然低下。
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