人力资源经营的战略价值，本文主要内容关键词为：人力资源论文,战略论文,价值论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
公司治理中长期以来一直存有这样一个观念，即“人力资源部门没有直接替公司创造收入，例如，开发新客户或新市场等，只是间接通过对人力资源的管理为公司创造价值”，许多公司因此将人力资源部门视为支出的一部分，是一种不得不有的消耗，因此常常盘算如何才能尽量减少这部分的花费。但在公司真正把人力作为资源来创造价值的时候，就必须转变这种观念，将在人力资源部门上的投资，视为增加公司收入的关键环节，从价值经营的角度来考虑人力资源，把人力资源管理与人力资源的经营相结合。
一、人力资源经营的思想
人力资源经营结果的评估并不容易——人力资源的价值是随着个人的移动而移动，个人的价值不属于企业所有，企业与个人的关系是个人为企业提供有价值的贡献从而获得企业支付的相应报酬。这里就出现一个很大的障碍：除了支付必须的薪酬，企业为了让人力资源产生更大价值，就必须保证相应的培养员工（个人）价值增值的投入。投入产生两种结果：更大产出——这是企业希望的；同时，员工跳槽造成更大的价值流失——这是企业不愿的。尤其在今天，人力资源市场上各种要素的流动在加快，对人才培养、发展的投入在加大，企业在这种投入上的风险也在加大。企业面对无法逾越的矛盾：对人才培养的投入不仅是企业发展、竞争力的要求，也是吸引、保留人才的重要举措，但随着人才的升值，被市场、甚至竞争对手“挖角”的风险也上升。因此在现实中，人力资源经营的价值实现只是体现在雇员留任期间对公司价值创造的增值部分。
问题是，人力资源管理决策直到最近都没有找到一个系统的学科来作为其经营的理论基础。人力资源领域公认的看法是，人事问题常常被看成是一些过于软化和过于人性化的问题，大家感到无法用一种严格的方法来进行处理。对于一个人力资源管理方面的专业人士来说，没有什么比听到专业中的某一问题仅仅得到这样一个答案更让人灰心丧气的了：“它取决于不同的情况”。由于条件因子太多，难以确定价值贡献者或破坏者，以至很难找到最终的钥匙。不仅如此，它所回答的问题还不仅仅限于人事部门。事实上，人力资源管理中的关键性问题绝大部分都需要由直线经理们来处理，而不是由人力资源部门来处理。尽管在人事问题的决策实施阶段往往要同人事部进行协商，但是真正对公司中所有与人有关的重大决策产生推动作用的，往往都是人力资源管理部门以外的其它部门。在这种过于多维的环境下，人力资源只能停留在“管理”范围——可粗可细，可宽可窄，可关注量也可只关注质。但“经营”就必须使投入产出各环节清晰化、具体化。人力资源的经营考虑的着重点是在注重公司投入产出经营状况的同时，还要注重人均的产能、人均绩效，并且清楚不同产能群体的特征，要研究清楚投资于公司人力资源各个环节的产出状况。
因此，在人力资源经营中一个重要部分就是经营人才的流动。在企业里，员工有可能会在他们职业生涯的任何阶段提出辞呈，什么时候员工离开会增加企业的利润，而什么时候员工的流动却会对企业的利润造成损害呢？哪些员工是企业需要花大力气极力挽留的？哪些员工又是我们希望他“主动”离开的？什么样的劳动报酬政策最有利于形成最佳的流动模式？这些都要通过人力资源信息系统进行快速的反映。为了做到这种有价值的监控，制定有关人力资源经营动态变化的监控指标，包括人均产能、收入，不同层级管理人员的离职率，不同收入的销售人员的离职率，离职人员的结构，新增人员结构，前后线、技术、管理不同层次人员的分类及薪酬收入及变化，各人群比例及瞬时变化，各种人群的平均培训时数，升降级异动率，以及这些方面的投入与产出情况等等。
尽管这些做法在经营中有极高价值，但最终采取何种对策应对经营中不断反映出的问题则是影响结果的关键。俱乐部制的体育游戏规则是一个相对好的制度。在这之前的运动员与培养其成长的学校或是社会由于没有相应保障，结果是对运动员的投入欠缺，运动员一旦成名，所有财富均属个人所有。俱乐部制则可以保证运动员有更多用于提升自己成绩的资源，加快成长速度，提高成材比率，而运动员成名后，俱乐部可以通过会员转让费收回部分投资。但企业不是俱乐部，现在的《劳动法》不保护企业在人才发展上的投资。企业对人才发展的投资是一种“均衡”的结果：从完全不做这方面投资到以不破产保持持续经营的最大限度投资之间，最终形成的各企业能够接受的综合条件的平衡。
二、经营人力资源的扩张
在作出员工质量和薪酬组合的决策之后，企业必须能够以最低的成本来吸引高质量的求职者，并且在这一过程中，阻止那些喜欢这一工作而不适合这一工作的求职者。对求职者进行筛选的成本是较高的。企业通常确定一些招聘标准，即要求员工具备某一教育水平或具有一定年限的工作经验。平安作为管理质量要求更高的公司，对招聘的标准又有了更精确的要求，包括在Competency模型基础上的招聘条件，并且在清晰条件的基础上建立了严格的“核人”制度——制式化、流程化及“核人”专员的终审制度。这些招聘流程要求从成本的角度来看是否有效？
招聘策略中一个常见问题：学历较高的人在工作中的表现就一定会更好吗？
凭直觉，很多人会立即回答：不一定。但真正的分析不会这么简单。在一个公司的市场和销售部门，大学本科和专科之间的销售额比率为1.32；也就是说，大学本科毕业生的生产率比大专生平均高32%。尽管对于教育程度是否就是技能的最好衡量标准这一问题仍然没有定论，但是这些数据部分说明了教育程度较高的员工在高技术和智力密集型金融企业具有较高的生产率这样一种假设。
硕士毕业生与大学毕业生的差别在不同行业、企业有很大悬殊。
表1显示了硕士毕业生比大学毕业生具有更高的生产率。但是表2则表明，雇用硕士毕业生比雇佣大学毕业生费用要高。那么企业该何去何从呢？当然是选择能够带来最大利润的道路。
表一 投资机构所选员工2000年创造利润（万元）
员工
2000年创利额（万元）
受教育程度
王某24学士
刘某26硕士
张某30学士
许某30学士
古某32硕士
韩某34学士
易某40学士
陈某42硕士
丁某42硕士
白某44硕士
学士毕业生的平均创利31.6
硕士毕业生的平均创利37.2
表二 某金融企业深圳地区员工接受教育程度划分的实际年薪率，1982-2000
年工资率（元）
年份 大学毕业生 硕士毕业生 比率
1982
6108451.39
1983
6118971.47
1984
6239321.50
1985
6419461.48
1986
6729861.47
1987
6901024
1.48
1988
8271083
1.31
1989
1030
1339
1.30
1990
1220
1586
1.30
1991
2430
3110
1.28
1992
4737
5969
1.26
1993
13710
17138
1.25
1994
24900
30378
1.22
1995
38000
45600
1.20
1996
45000
57500
1.15
1997
51000
56100
1.10
1998
52000
57200
1.10
1999
53000
58300
1.10
2000
55000
60000
1.09
选择技能标准的一般原则
如果硕士毕业生的劳动力足够便宜，相反的情况也会成为事实。比如，如果硕士毕业生与大学毕业生的成本基本相同，那么用硕士毕业生完成任何一个创利额都比用大学毕业生来完成要付出更低的成本，这是由于硕士毕业生的生产率更高，而只需要付出与雇用大学毕业生相同的成本。这一一般性原则Edward.Lazear在《Personnel Economic For Managers》中提出了一个公式来表示：
假定Q[,c]是高学历员工的平均产出水平，Q[,b]是相对较低学历员工在同一时期的创利水平。再假定W[,c]是高学历员工的工资，而W[,b]是相对较低学历员工在同一既定时期的工资。那么，当且当下式成立的时候，使用高学历员工才是最有效的：
W[,b]
W[,c]
───＞────
Q[,b]
Q[,c]
该公式简单明了地指出了，应当选择那种能够使产出的成本最低的劳动力。
对于这个一般性原则还有另外一种表达方法，这种方法具有直接的商业意义。如果雇佣高学历员工所带来的产出增加尚不及因雇佣他们所导致的成本上升，那么企业就应当雇佣相对较低学历员工。对不等式中的条件进行重新安排，我们就可以写下雇佣大学毕业生而不是雇佣高学历员工的条件为：
W[,b]
W[,c]
───＜────
Q[,b]
Q[,c]
如果对此作一个最一般性的表述，则：成本效益最好的员工是那种工资和产出之间的比率最低的员工。
一家企业在一种特定的工作岗位上是使用高学历员工还是使用相对较低学历员工，取决于这两类人各自的工资和产出之比。
另一个招聘策略中的问题是企业的财务状况：
企业在财务状况窘迫的时候是否应当更为倾向于选择低工资的劳动力？答案显然应当是“不”。我们发现，那些迫于财务状况不佳而采取低薪、低层次雇佣策略的公司，结果是低层次员工只能创造低附加值而使公司陷入恶性循环，在今天的激烈竞争中，他们的市场竞争力逐步丧失。但是，对于一家已经陷入财务困境的企业而言，追求较高薪酬的高学历员工实在是勉为其难。错误地选择员工的类型只会导致雪上加霜，拯救企业于泥潭之中的惟一出路在于作出正确的利润最大化决策，而不是试图在必要的业务费用中千方百计地省钱。
Edward.Lazear的经济学分析与我们的实践结论是一致的：不同层次员工所带来的净收益并不受企业是盈利还是亏损的影响，因此企业的雇佣决策不应随着企业当前的利润水平而出现变化。这里的含义很明显：劳动力质量的选择不取决于企业的财务状况。无论企业损益表如何，不等式中所表述的规则都是正确的。企业的财务状况只会对企业是否愿意继续经营下去产生影响，一旦企业决定继续进行经营，那么财务状况对于企业确定成本效益最优劳动力的决策就没有任何影响。
除了学历教育之外，在招聘中我们还应考虑工作经验，这两个因素均已经被证实是决定工资的两个最重要因素。当求职者有多种技能水平需要被考虑的时候，剔除法可能是有用的：任意选定两种技能水平，比如学历或经验，拿这两者之中的“胜者”去同下一个候选对象进行比较；这两者之中的胜者再去同下一个任意选定的技能类型进行比较。一直不断地使用下去，直到所有可能的技能类型都进行了对比。最后的赢家必然是潜在地战胜了所有的对手。当然，这种做法会导致招聘成本升高。
实践表明，最好是将不同类型的员工结合起来使用。尽管本科或专科毕业生较为便宜并且在短期内的成本效益更好，但是如果我们不雇佣一些硕士、博士毕业生，那些大学毕业生的技能水平就无法得到提高。但如何确定各种类型员工之间的比例？这肯定要因公司而论。
研究表明，高级员工的产出有赖于工作中的中、初级员工的数量。当员工在工作中是相互作用的时候，一个员工对于产出的贡献还包括他对于其他同事的产出所产生的影响。因此，与员工之间的产出相互独立时的情况相比，当员工之间的产出存在着相互作用的时候，企业愿意招聘更多的通常也是更好的员工。这种以最优方式组合起来的结构性团队是人力资源经营管理的主要挑战之一。
一旦企业提高了它所使用的资本存量的数量或质量，那么它就应当相应地改善劳动力的质量。尤为重要的是，最优技能水平会随着优势劳动力比率的上升而提高。这就解释了为什么象平安、华为这样的智力密集型企业要招聘大量高学历的员工。企业管理层越往上，对管理技能的要求越高，因为他们是与整个企业的资本存量联系在一起的，把这些资本交给低技能者管理无疑是一种浪费。
企业一旦确定了何种类型的雇员最适合自己的需要，剩下的问题就是应当雇多少人。微观经济学的原理可以提供相应规则：
只要增加雇员的雇佣数量还能够为企业带来正的利润增量，那么企业就应当继续增员。
这意味着由于存在边际生产率递减的原理，必将会有一个应确定的被雇佣的员工数量。随着越来越多的员工被增加到一个企业中来，每一个员工的价值都下降。当雇佣了足够多的客户服务人员之后，所有的客户服务行为将能够得到非常有效的处理，如果此时再雇佣一个员工进来，那么其作用只是减轻其他销售人员身上的一些压力，而不会再带来更多的客户需求。
但这只是作为一般意义上的人力资源投入产出的原则。在我们分析金融、尤其是保险行业这一人才密集型企业的经营效果时，还必须考虑人均收入和人均产能。人均收入决定于市场竞争行情和公司人均产能状况：有人均产能才能从公司角度保证人均收入，但即使人均产能不高，也并不一定就可以说应该降低人均收入，因为这里还有一个市场挖角的因素。最后形成的是人才市场竞争、员工收入的靠近市场水平、公司员工人均产能的多元均衡。
作为公司的决策者，常常不能得到所需要的数据或者在短期内获得这些数据的代价非常高昂。那么，在这种情况下，应该如何进行决策呢？
我们的做法包括三种途径：(1)建立适合本公司的投入产出模型；(2)建立人力资源的营运监控资讯系统，对相关数据进行随时评估；(3)进行试验。
三、绩效发展的经营
企业对绩效的评价以及员工考核中，被考核者会发生套利(arbitrage)行为。“套利”就是考核者为了获得理想考核结果，为某一方面的任务，可以把其它方面的资源都挪用过来。Milgrom等分析过，当存在许多工作目标时，哪一个任务的激励最强，经理人就会把资源调度到这个任务上来。
当公司越来越大，层级越来越多，信息难以集中，分工与授权不可避免。既要授权，又要让缺乏信息的上级来监督被授权者，要么只是被授权者怎么说，监督者无条件接受，则监督失败。要么对被授权者的管理对象实施监督，这是有效的，但又是增加了成本，低效的，例如，例如监督者花费大量时间、精力去获得的信息证明了被授权者的信息是对的，则等于用了两倍的HR做了同一件事，属于明显浪费。但假如，监督者获得的信息与被授权者提供或获得的信息不同，那么谁的信息是对的呢？要么监督者利用权力解决这种信息不一致的分歧，但这同样可能造成错误，这种错误还会造成被授权者因受冤而负气辞职，比二者单方面发生错误的损失更大。要么再找第三方去证实信息的真伪，造成更大的浪费。
与其如此，不如干脆彻底授权，充分“信任”授权对象，但这又恰恰是不可能的。
大企业中的各种经理人都在千方百计争夺资源，都在千方百计努力使自己控制的资源最大化。例如，L先生，出身于HR部门，一旦到了直线部门，立即先对HR部的管理模式进行猛烈攻击：批评HR的绩效评价是软弱的，在实行强制淘汰方面迈不开步，或者是步伐太小，淘汰的比例过小。批评HR部的增薪政策是“大锅饭”，档次拉得还不够开。但同时又要求给自己部门特殊的人事政策：高于公司整体水平的员工薪酬，更多的提拔下属的机会等。
L现象其实是直线经理们最为棘手和头痛的事：手下员工都在拼命给自己干活，相处多年，都有感情，淘汰谁呢？只有当出现了与自己作对的、不听话的、挑战自己权威的下属，淘汰的选择才会比较容易。在加薪方面，手下几员大将各有千秋，难分伯仲，给谁狠命多加？给谁降薪？一不留神，手下人会反了。拥有相对于其它部门更多的资源，则有利于调动下属积极性，树立自己的权威。但“特殊”政策是企业人力资源政策、企业文化的主要杀手。
从提升人力资源经营绩效出发，不断保持员工绩效产出的增长是主要目标。实现这一目标的途径除了人所共知的培训外，还要让员工了解自己的职务对公司业绩的影响，以及公司的业绩对员工个人薪资的影响。当员工了解自己的职务对公司目标有何帮助时，公司的业绩以及员工满意度都跟着成长。此外，公司愿意与员工分享成功也很重要。当员工了解自己的努力会增加薪资报酬时，他们会比较愿意投入工作。
在降低人力资源管理成本、提升经营绩效方面，让直线经理充当人力资源经理角色是一个经济而有效的措施。当人力资源策略拟定改由直线经理主导时，公司的文化有了重大的转变，并且在这项转变过程中是由全公司一起达成，人力资源部门只在整个过程中扮演辅助的角色，例如，召开讨论和推广会议、与顾问一起制定方案等。
在替公司管紧荷包上，人力资源部门要做的就是善用科技，供员工自行服务自己，例如，员工自助式在线学习、员工自行查阅公司的福利政策等。然而，人力资源部门最重要的任务不是减少支出，而是保持一个可以持续成长的企业文化，帮助公司引才留才，并且让这些员工发挥最大的功用，替公司创造业绩。人力资源部门通过改善资讯系统，也是降低成本、提升管理生产率的重要途径。
对个人而言，许多个人在选择企业或是否留在企业时，把培训看作极其重要的一个部分。持续的、科学的企业培训是一条有效途径。2001年，全球500强企业平均用于培训的费用已经占到销售或服务收入的3%以上。
但对CEO、CTO、CHO们来说，企业培训的产能到底怎样却是一个可感觉而不掌握的谜。培训投入的边际在哪里？最大的投入产出是培训的哪个地方？对公司里的各个层级的不同人员进行培训的产出分别是怎样？现在很多企业强调培训的全员性、方位性、全程性。但如此多的培训到底给公司创造的价值在哪里？
定制商学院课程是一种正在兴起的培训模式。MBA教育在中国方兴未艾，很多外企、国有大中型企业和民营企业纷纷选派高层管理人员去读MBA，或者与著名商学院合作开设MBA班，这无疑会在一定程度上有效改善企业管理人员的结构。但是，MBA教育也存在相当的局限性。首先，理论和实践之间有较大差距，所学的知识不一定能立即用于解决特定企业的特定问题。其次，企业要在中高级管理阶层中普及MBA教育，投入大、周期长，甚至可能是“为她人做嫁衣裳”。企业要的是培训，培训和教育有很大差别。教育提供的是通用的知识技能，收益首先在个人。而培训则传授“为了达到特定目的而改变行为的一系列的经验和体会”。此外，企业培训的对象属于问题导向型，学习模式趋向JIT(JUST-IN-TIME)，即用时再学的模式，不太强调学习内容的结构性，而是从问题与真实情境出发，以实践中遇到的问题开始一个学习的环路，把学习知识与解决问题融为一体，也保证了学习过程中足够的激励。而学校教育模式重视JIC(JUST-IN-CASE)学习，强调严格而完整的体系，以及学习内容的结构性。
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