生物制药创新中的专家型公司与核心公司研究——兼论我国生物制药区域产业创新平台建设，本文主要内容关键词为：生物制药论文,公司论文,核心论文,区域论文,论我国论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
一、引言
生物制药是全球高技术产业竞争的焦点。同样是我国战略性新兴产业的重点选择[1]。当前，我国从中央到很多地方政府都高度重视提升生物制药产业创新能力，同时，有些地区也开始研究建设产业创新平台，为区域生物制药创新提供支撑，比如四川省就将产业平台建设置于生物制药产业发展的先导地位。然而，产业不同其创新活动也遵循不同的规律。通用技术创新理论固然对生物制药产业创新具有指导意义，但更需要针对生物制药的特点专门研究其创新活动的内在规律，为提升产业创新能力提供指导。同样，产业创新平台建设也需要依从生物制药创新的特定规律。
但从文献检索结果看，目前从产业层面深入系统研究生物制药创新的文献还很罕见。钱德勒指出，新兴的生物技术研究公司对生物制药产业的创建和技术创新具有关键意义[2]。Pisano则认为小型生物技术公司是生物制药创新的动力源泉[3]。李晓龙和刘建亚阐述了小型生物技术公司与传统公司在生物制药创新中的不同角色[4]。但已有文献都只是部分反映生物制药创新的一些特点，并未站在产业高度，提炼能够全面反映生物制药创新特性的一般性规律。
我们在以前的文章中指出，专家型公司(expert companies)与核心公司(core companies)在生物制药创新中分别扮演不同角色，两者的良性互动所形成的正反馈效应是生物技术产业集群持续创新能力的来源[5]。而通过对大量现实案例的进一步分析，我们认为：专家型公司与核心公司之间的这种特殊地位和相互关系，在整个生物制药产业内都普遍存在，是生物制药产业创新能够发生和持续的根本原因，揭示这一独特规律无疑将对我国生物制药产业发展和产业创新平台建设具有现实指导意义。本文是对我们已有研究的延续和深化，通过对大量典型案例的总结归纳，力图从产业层面上解释生物制药创新的一般规律和特点，并依据研究结论，分析我国生物制药区域产业创新平台的建设思路。
二、专家型公司与核心公司
生物制药创新是受专家型公司与核心公司共同驱动的，这两类公司具有明显不同的特征。
(一)专家型公司
根据我们的理解，专家型公司是建立在科学研究的基础上，专注于分子生物学研究和现代生物技术研发前端的小型生物技术企业。“专家”一词在这里有双重含义：一是指这类公司大都由“纯”科学工作者创办，是“科学家和风险资本结合的产物[6]”；二是指这类公司专门从事生物制药创新前端的基础研究和实验室研究工作，从业务重点和运行模式看，非常类似于大学和科研院所里的科研小组。专家型公司主要有三个来源：一是大学和公共研究机构的科学家利用其研究成果借助风险投资创办的；二是大型生物技术企业内的杰出人士自主创业的结果，美国生物制药巨头安进公司(Amgen)的一个创始人离开安进后就先后创办了两家公司，全球第一家生物制药公司——基因泰克(Genentech)的科学家也创办了很多小型生物技术公司；三是孵化(Spin-off)的结果，即大型生物技术公司针对特定技术领域构建的子公司，比如著名的健赞公司(Genzyme)就孵化了很多与基因工程制药有关的企业。后两类公司一般也要邀请著名科学家加盟，以吸引风险投资。一般而言，专家型公司普遍具有如下鲜明特征：
1.基础研究能力出众，与大学、研究院所等纯学术机构联系密切、风格相近，代表和反映了科学和技术发展的新方向，也造成了它们围绕学术研究机构集聚的特性。
2.规模小(甚至只有几个人)，组织结构和思维灵活，在创造性、敏捷性和成长性方面具有突出优势，是现代生物技术创新所需的新知识、新技术的主要来源。
3.一般而言，除研发能力外，其他方面的企业能力存在不足，比如有的小型生物技术公司甚至不具备财务部门。
4.通常不具备将新技术推向产品化的能力，盈利模式主要是将研究成果向外转让或授权许可，或为其他公司承担合同研究，或者在合适时机将公司溢价出售。
需要指出，专家型公司通常强调自己是“生物技术研究公司”而非“生物制药公司”。现代生物技术的通用性很强，越接近基础研究越具有平台技术的性质[7]。专家型公司定位于现代生物技术研发前端的基础研究，可以“充分利用平台技术应用广泛的特点，很好地应对技术创新过程中的高度不确定性[7]”。
(二)核心公司
核心公司是在新药的研发、生产、营销等方面具备综合组织能力的大型一体化公司，主要有两种类型：一是向生物制药转型或渗透的传统制药公司，如礼来(Eli Lilly)、辉瑞(Pfizer)、雅培(Abbott Laboratories)、罗氏(Roching Holding)等医药巨头；另一类是纯粹的生物制药公司，即少数专家型公司“由于具有更强的融资能力、更高的管理水平以及采取了‘研—产—销’一体化发展战略，成长为大型的一体化核心公司[6]”，安进公司就是这方面的代表。归纳起来，核心公司普遍具有如下特征：
1.在资金、研发、生产、营销和管理等方面具备综合能力，主要依靠将新技术推向商品化而赢利。
2.熟悉新药开发管理全过程，在大规模临床试验、从政府主管部门获得审批许可等方面具有突出的能力和优势。
3.规模庞大，灵活性和创造性相对于专家型公司较差，容易犯“大企业病”，其内部环境对于不断探索新知识和产生新的研发创意可能会有局限作用，传统制药公司在分子生物学知识方面存在明显不足。
三、两类公司与生物制药的“接力创新”
大量实际案例显示，生物制药创新是专家型公司与核心公司合作的结果，但这种合作不是简单的合作创新，而具有突出的“接力”性质。专家型公司一般完成生物技术药品研发前端的初期发现、实验室研究和中试等环节，而核心公司“接力”承担后端的生产、营销等商业化任务，至于新药的临床前研究、临床试验和审批等环节具体由哪类公司承担，要依据实际情况而定。我们将这种独特模式称为生物制药的“接力创新”。
成功的生物技术药品大都是专家型公司与核心公司“接力创新”的结果，近年来大型制药公司与小型生物技术公司之间汹涌的并购和结盟浪潮就是这种模式的真实写照。默克(Merck)以11亿美元收购小型生物技术公司Sirna，目的是为从该公司得到基于“RNA干扰”理论的新药研究成果；罗氏以1.55亿美元收购只有两年历史的454公司，是为获得下一代基因测序技术；阿斯利康(Astrazeneca)以1.5亿美元并购只有数十人的Arrow公司，是为获得抗感染治疗技术及HC和RSV两个处在临床阶段的候选药物；安进以3亿美元和4.2亿美元收购Alatos公司和Ilypsa公司，则是为获得治疗Ⅱ型糖尿病的一个候选新药与骨性关节炎的药物平台，以及治疗高磷血症的一个候选新药；诺华(Novartis)逐步支付6亿美元里程金与MorphoSys公司签订十年合作协议，目的是针对多种靶标研制及优化抗体，诺华获得潜在产品的开发权；葛兰素史克(GSK)逐步支付17.7亿美元里程金与Mpex公司就处于研究阶段的EPI药物及创新疗法签订合作协议，Mpex承担候选药物开发，完成联合用药的临床研究，GSK则获得相关产品的独家开发权和全球销售权；如此案例，不胜枚举。
我们将结合图1中归纳的生物制药创新过程分析“接力创新”的原因。
图1 生物制药创新的典型发展阶段与“接力创新”
资料来源：由本文作者归纳整理。
(一)风险、速度和效率的要求
生物制药创新面临极高不确定性，越接近创新链前端，不确定性越高。平均而言，开发一项生物技术药品，在实验室研究和中试阶段需要筛选超过10000种化合物，其中只有大约250种能够进入临床前研究，之后能够进入临床实验的仅有5种，最终能够通过审批“幸存”下来进入商业化的则仅有一种，至于初期发现阶段的成功率则根本是不确定的。与这种高失败率相伴的却是惊人的投资和漫长的开发周期，即使不考虑投资和时间完全不确定的初期发现阶段，整个开发周期也将长达8年-15年，投资以亿美元为单位计算，而这还不包括为建造高标准的GMP车间及营销网络的投资。任何一家企业独自承担生物制药创新全过程的任务，其难度都是很高的，一旦在某个环节失败，前期的巨大投入就可能付诸东流。退一步说，由于初期发现阶段要对海量的目的基因和药物靶标进行筛选、确认，实验室研究和中试还要对上万种化合物进行优选，即使一家企业能够独立完成整个过程，其速度和效率也将是极低的。
“接力创新”则可以很好应对上述问题：其一，前端的初期发现和实验室研究是很多专家型公司以并行工程的方式共同完成的，这就分摊了高额投入，并将个别公司研究失败对整个创新活动成功的影响降至最低，整体上提高了创新成功率；其二，分工使专家型公司在知识和技能上更加专业化(比如专门从事目的基因分离、高通量筛选等)，显著提高创新速度和创新资源配置效率；其三，核心公司从较多专家型公司的研究成果中选择最合适的新技术将其付诸商业化，可以将资源和能力集中于不确定性相对较低、但资金投入较大的生产和营销等环节，使创新风险大为降低，而专家型公司将有前途的研究成果向核心公司转移，可以取得较高的溢价，获得丰厚回报，符合风险投资追求高风险和高利润的特点。
(二)企业能力的约束
企业能力理论认为企业是各种能力的集合体。生物制药创新对企业能力的苛刻要求是“接力创新”的内在动力，并划定了专家型公司与核心公司的职能分工。
从图1可见，生物制药创新是一个行动目标从模糊到具体、行动范围从发散到聚焦的渐进过程，需要从大量科学发现中逐步排查和筛选，最终形成具体的技术产品并完成商业化。在初期发现阶段主要是纯科学研究，力图从海量基因中发现目的基因和药物靶标，为发展新产品奠定基础，关键需要“探索能力[8]，”和基础研究能力；实验室研究阶段主攻方向有所明确，开始根据目的靶标寻找备选化合物，但该阶段仍以基础研究为主，并针对研究进展对研发决策和组织进行灵活调整，因此环境洞察能力、变革更新能力、组织柔性能力、基础研究能力是所需关键能力；在中试和临床前研究阶段，逐步向具体的产品过渡，开始同市场联系起来，但仍需根据环境变化和中试进展对技术进行筛选和调整，因此需要“预见能力、市场知识能力[9]，”、技术柔性能力和基础研究能力；进入临床研究后，虽然还要从多个产品中筛选，但技术已经定型，市场主攻方向明确，关键是如何组织临床并通过主管部门的审批，特别需要临床资源网络以及与药品监督管理部门交际、协调的能力；而在最终的生产和营销环节，技术产品及其市场定位已经无法变动，需要运营能力将新药顺利推向市场，完成创新的实现过程，因此这一阶段主要需要战略管理能力、技术能力、生产能力和市场营销能力。
一家公司很难拥有开发生物技术药品所必需的全部能力，但专家型公司与核心公司二者所拥有的优势能力具有明显的异质性和互补性。专家型公司专注于科学研究，规模小、组织灵活，在探索能力、基础研究能力、环境洞察能力、变革更新能力、组织柔性能力以及技术柔性能力(由其开发的平台技术特征所决定)等方面具有明显优势；核心公司的资金实力和运营能力强大，管理水平高，在市场预见、临床、外部协调交际、战略管理、生产以及营销等方面能力突出，两类公司结合可以很好满足生物制药创新对企业能力的要求。
(三)两类公司的接力模式
生物制药创新依赖于专家型公司与核心公司接力合作，而由于公司的战略目标不同，“接力”的时机和方式也不尽相同。从专家型公司的角度归纳起来主要有平台技术转让、整体出售、合同研究、市场共同开发等四种典型接力模式，每种模式所涉及的对接选择机制、风险、合作方式、知识产权等相关因素也存在不同的特点。
1.平台技术转让。这种模式是指专家型公司将已经开发成功的平台技术转让给核心公司使用，核心公司在此基础上进一步有目的地开发产品。平台技术转让主要发生在生物制药技术研发的实验室研究或中试阶段，这时专家型公司已经在基础研究上取得了一定成果，但主要是平台技术，市场应用方向还不明确。
平台技术转让模式的选择机制是：专家型公司一般处于发展初期，资金极度匮乏，需要通过出售技术以获取进一步发展所需的资金，因此选择这种模式对于专家型公司而言其实是一种在发展初期通用的融资手段。选择购买平台技术的主要是渴望提高基础研究能力的传统制药公司，对平台技术进一步开发，不仅可能开发出多种有前途的新药产品，还有利于提升公司的基础研究能力。这种模式的风险主要是：购买平台技术代价高昂，并且由于自身能力的局限，对平台技术进一步开发能否成功对传统制药公司来说依然是不确定的。在这种模式下，专家型公司与核心公司的合作方式是技术买卖关系。从知识产权的角度看，专家型公司大都会采取对平台技术使用权的授权转让(很少转让所有权)，而且还要对核心公司使用平台技术的方式和范围进行约束。
平台技术转让在生物制药产业发展初期很常见，基因泰克、奇龙(Chiron)、生物基因公司(Biogen)等著名生物制药企业在创建之初都大举开发平台技术，然后向传统制药公司授权转让，而礼来、默克、雅培等公司确实利用这些平台技术获得了成功。
2.整体出售。这种模式是指专家型公司将公司整体以高价出售给核心公司，核心公司直接利用其技术和研发团队进一步开发产品。专家型公司整体出售一般发生在生物制药技术研发的临床前研究到临床阶段。
整体出售模式的选择机制是：专家型公司已经在研发上取得了明确的阶段性成果，研发失败的风险大幅降低，但资金需求急剧放大，仅凭公司自身已无力为继。专家型公司的投资者，尤其是风险投资乐于将公司溢价出售以获得高额利润。而核心公司选择这种接力模式，一是可以填补公司新产品研发管道的空缺；二是可以将专家型公司的研究团队和开发平台一起购买过来，有利于提高自身的基础研究能力，比单纯购买技术划算。这种模式的风险主要是两类公司合并后在企业文化、管理理念等方面的冲突，为应对这种风险，很多核心公司会将并购过来的专家型公司作为独立的研发部门进行管理。在这种模式下，两类公司的合作方式主要是产权交易，现金购买和股权交易是最常用的方式。从知识产权的角度看，这种接力模式最简单，专家型公司的技术专利都归属核心公司。整体出售模式在生物制药产业内非常普遍，也是专家型公司一种独特的盈利模式，前述的生物制药产业的并购案例已经证明了这一点，不再例举。
3.合同研究。这种模式是核心公司以合同形式委托专家型公司为其完成药品的定向开发，然后由核心公司完成新药商业化，核心公司根据研发过程中各关键阶段的进展向专家型公司支付里程金，有时在合同完成后再支付一笔技术许可费。而专家型公司除了获得里程金，通常还可以获得在未来依据产品的销售额或利润提成的权利。这种模式在生物制药技术研发的实验室研究、中试、临床前研究等阶段都得到了广泛应用。
合同研究模式的选择机制是：专家型公司拥有研究能力而缺乏资金，选择这种模式可以在不丧失公司所有权的前提下，发挥公司的技术能力换取发展资金(本质上还是一种融资手段)，还可能有机会分享新药的商业化收益。而核心公司选择这种模式可以很好地弥补传统制药公司在分子生物学知识方面的不足，也可以帮助生物制药公司跨越不同领域的知识壁垒。由于是以分阶段的里程金形式支付研发投入，也有利于核心公司规避研发失败的风险。这种模式的风险主要是专家型公司能否按照约定开发出相应的研究成果、能否为核心公司保守技术秘密以及是否会滥用为核心公司开发的技术。在这种模式下，两类公司的合作可能选择或综合运用三种主要合作方式：一是签订研发外包协议；二是建立研发联盟；三是核心公司注资持有专家型公司的一部分股权。这种接力模式在知识产权上比较复杂，在合作之初就需要对各阶段技术研发成果的归属和使用权进行约定，以及签订按比例、按时间和按地域的商业化利益分成协议，一般情况下，研发成功后技术的所有权会完成从专家型公司向核心公司的转移。合同研究在生物制药创新中应用广泛，除前述举例外，世界上第一种基因工程疫苗就是奇龙公司早期为默克公司合同研究的，默克完成了临床、审批和商业化。
4.市场共同开发。这种模式是指专家型公司与核心公司合作，在一定的时间范围、药品的适应症范围以及地域范围内对新产品的潜在市场进行瓜分，共同完成新市场的开发和占领。市场共同开发大都发生在商业化阶段，这时新药顺利通过了临床并获得了罕用药品授权①。
市场共同开发模式的选择机制是：罕用药品地位的获得会极大提升专家型公司的影响并吸引大量资金注入，这时公司一般不会轻易将技术或公司出售，而是努力将技术推向商业化。但由于专家型公司在生产、营销以及销售渠道网络等方面存在明显不足，因而选择将一部分市场授权给核心公司开发，专家型公司获得授权许可费用与利润(或销售额)分成，并利用核心公司在生产和市场开发方面的能力与其共同完成对新产品的商业化。由于新药证书和罕用药品地位是制药企业的生命线，因而核心公司也乐于选择这种接力模式以提升自己的竞争力。这种模式的主要风险是：两类公司在市场开发过程中存在明显的“竞—合”关系，专家型公司可能在核心公司强大市场能力的竞争下失去对市场的控制权，也可能面临技术流失的风险。在市场共同开发模式下，专家型公司具有较强的谈判能力，可以综合运用授权许可、组建合资公司等多种不同方式与核心公司合作。而在这种模式下，知识产权问题比较清晰，专家型公司主要是将技术在特定时间段、特定地区乃至针对特定的适应症授权给核心公司使用。如安进在商品化促红细胞生长素(EPO)时，与麒麟啤酒株式会社(Kirin Breway)共同投资组建合资企业，授权强生在美国针对与血液透析不相关的贫血症、在欧洲针对其所有用途销售EPO；在商品化重组粒细胞集落刺激因子(G-CSF)时，安进将日本和中国的生产销售权授权给麒麟啤酒，又将欧洲大多数国家的销售权(不包括生产)整体许可给罗氏公司。
能够采用市场共同开发这种接力模式的专家型公司只占少数，而且已经不是严格意义上的“专家型公司”，因为通过前期的发展，它们已经形成了一定的综合组织能力，如果能顺利完成新药商品化，就将成长为成功的一体化核心公司。安进等生物制药巨头就是通过将新药推向商品化完成了从专家型公司向核心公司的蜕变。
(四)生物制药可持续创新机制
前述研究反映了生物制药产业创新的独特模式：生物制药是一个建立在扎实的学术研究基础上的产业，决定产业技术发展方向的是分子生物学知识和科学研究能力，在这方面，专家型公司具有明显的优势，他们是生物制药创新所需的新知识、新技术的主要来源，在发现和获得新技术方面，核心公司对专家型公司高度依赖性；但另一方面，完成一项生物制药创新，仅有新知识、新技术还不够，商业化需要的管理能力、资金、生产和营销网络等资源主要掌握在核心公司手中，因此，专家型公司也无法离开核心公司的支持而独自发展。
从产业层面看，只要专家型公司不断涌现，就可以源源不绝地创造新知识和新技术，并通过授权、转让、并购等途径提供给核心公司使用，保证了核心公司和整个产业的创新活力。而核心公司在完成创新实现过程的同时，又推动了专家型公司的发展：一是通过孵化或杰出人士自主创业等途径创造新的专家型公司；二是在合作过程中帮助少数专家型公司成长为核心公司；三是这种合作模式的成功会为整个产业树立范本，激励科学家与风险资本广泛结合，催生更多专家型公司。当然，这是有前提的，需要产业内发达的风险投资和科研基础作为支撑。显然，在风险投资和科学基础的支撑下，专家型公司与核心公司之间的良性互动一旦形成，就具备了循环累积因果原理的特性，促进生物制药创新形成可持续发展能力。
四、我国生物制药产业创新平台建设思路
从实践看，产业创新平台已经引起各级政府的高度重视，但理论层面上的研究还很缺乏。有学者从总体上研究了产业创新平台的组织体系、运行模式等问题[10-12]，但针对不同产业创新的特点和需求，专门研究其产业创新平台的构建、运行和管理等具体问题的还很罕见，对于生物制药产业创新平台的研究则几乎是空白。本文重点研究我国生物制药区域产业创新平台系统的构成，对于这类平台的激励机制、运行模式等更微观的问题将另文论述。
虽然我国不同地区的生物制药产业发展水平和基础存在差异，但根据我们对成都、珠三角、上海、北京等典型生物医药园区的实地调研和资料分析，我国目前在生物制药产业创新环境方面的共性特点主要是：基础研究成果较为丰富，拥有一批专家型公司；但创业意识和创新氛围相对美国等发达国家不够浓厚，创业环境有待发育，融投资体系较为单薄；缺乏世界级大型制药公司；科研成果主要集中在大学和研究院所，科学和产业间的衔接不够紧密等等。针对我国的实际情况，依据本文归纳的生物制药产业“接力创新”的特质，结合现代生物技术的相关特征②，我们认为我国构建生物制药区域产业创新平台应该遵循如图2所示的思路，并在实践中根据不同地区的实际情况进行适当修正。
由图2可知，生物制药区域产业创新平台是由创业激励、专业孵化和接力握手三个系统构成的平台体系，分别为生物制药创新的三个关键环节提供支撑，该体系主要由生物制药创新所独有的平台构成，另有一些平台虽然在其他产业中也存在，但其功能却需要针对生物制药创新专门设定。
(一)创业激励系统
创业激励系统的目的是激励科学家自主创业，促进“科学”与“资本”广泛结合，以衍生大量专家型公司。通常认为，产学研合作是这一阶段的主要途径，但生物制药创新具有“科学商业”的特质[3]，最优的途径是激励携带基础研究成果的科学家自主创业，使“科学”直接进入“产业”，这已被美国生物制药产业的发展历程所证明[2-3]。当前我国必须将提高科学家的创业激励水平作为一项紧迫任务。该系统包括：
1.创业资金集聚平台。针对生物技术公司的“科学家+风险投资”的创业特征，为科学家创业提供充足发展资金。创业资金集聚平台以聚集风险资本为主，但我国目前风险投资还不发达，因此也要大力吸纳具有类似性质的其它资本，并引导资本投向生物制药创新。
2.创业信息中介平台。科学家和风险资本之间存在信息不对称，创业信息中介平台在科学家和风险资本之间建立桥梁和纽带，提高二者结合的概率。该平台还承担科学家与市场、政府、人才等与创业相关的要素之间信息沟通的作用。
3.创业政策扶持平台。生物制药创新失败率极高，使大多数极富冒险精神的企业家成了“失败英雄”，强有力的扶持政策对于提高专家型公司的创业成功率、提升科学家创业激励水平具有不可替代的作用。创业政策扶持平台除了支持高技术产业创业所需的一般政策外，重点是集聚专家型公司创业所需的特殊政策，比如生物制药企业对研发人才有特殊需求[13]，就需要针对这个特征专门制定人才政策。
图2 我国生物制药区域产业创新平台体系模型
(二)专业孵化系统
专业孵化系统是为专家型公司发展提供支撑，促进研发更多创新产品，或按阶段推进研发进程。该系统的作用与孵化器类似，但其功能和特点却明显不同，主要包括：
1.公共检测平台。生物制药研发离不开高精度的检测活动，比如在表达物鉴定、成分纯化等环节都需要极高检测水平。而一些检测设备价格高昂，且具有“一家吃不饱，千家离不了”的特点，公共检测平台对于无力购买这类设备的大多数专家型公司而言，是满足其研发需求的关键手段。
2.共性技术研发平台。现代生物技术是依赖通用的平台技术、研究方法和分析技术发展起来的[7]，生物制药研发所必须的染色体萃取、PCR(聚合酶链反应)、蛋白质表达、基因组技术、蛋白质组技术等都属于这类共性技术。但研发这类技术难度大，每家企业在研发过程中又离不开，建设共性技术研发平台有助于帮助专家型公司攻克研发中的技术难关，对于区域生物制药技术的整体水平提升也具有直接作用。
3.金融支撑平台。专家型公司创办后，伴随研发进程的深入对资金的需求更加迫切，仅靠风险投资已经无力为继。金融支撑平台为专家型公司提供更加丰富、灵活的融资选择，平台不仅进一步吸纳各类风险投资，还要集聚财政科技投入、核心公司的资金等更多资金，以及为专家型公司提供股票上市等资本运作的融资帮助。
4.企业功能完善平台。专家型公司在企业运营方面的能力不够健全，将成为进一步发展的障碍。企业功能完善平台为专家型公司提供政策、管理、法律、财务、融资、市场推广和培训等方面的服务，有力促进公司发展壮大。
5.社交平台。生物制药研发过程中的信息交流十分关键，尤其是科学家之间的非正式交流和沟通，促进信息快速流通和扩散，使很多在公司内无法解决的技术问题迎刃而解[5]。社交平台建立各种正式和非正式的交流渠道，对于促进区域内专家型公司之间的交流会起到非同寻常的作用。美国生物技术集群内普遍存在的“咖啡厅沙龙”、“酒吧社交”等就是典型例证。
(三)接力握手系统
接力握手系统是为促进和推进专家型公司与核心公司接力合作而构建的，是适应生物制药产业创新特点所独有的一个系统。该系统包括：
1.技术供需信息平台。专家型公司渴望寻找核心公司将其研究成果商品化，核心公司也需要专家型公司的成果填补其研发管道。事实上，不断推出具有自主知识产权并适合市场需求的创新产品是生物制药企业的生命线。但根据我们了解，专家型公司与核心公司之间的信息不对称是影响二者接力合作的一个重要原因。技术供需信息平台针对这一实际情况，收集两类公司之间的技术研发供需信息，并在两类公司之间广泛交流，为两类公司接力奠定基础。
2.核心公司吸引平台。该平台主要针对我国目前缺乏大型一体化核心制药公司的现状，广泛招徕和吸引区域外的核心公司加入本区生物制药创新网络，也包括国外的大型制药公司，促进区域生物制药接力创新的实现。
3.产权交易促进平台。生物制药接力创新最后一个关键环节是专家型公司与核心公司实现握手，“握手”主要是完成知识产权交易或公司产权交易。这个平台主要为两类公司的握手提供辅助，比如参与谈判、提供政策解释、为技术商品或公司定价、规范交易过程、创造公平交易环境等。
注释：
①罕用药品(orphan drugs)在我国医药界有时也称为“孤少药品”。美国在1983年通过了罕用药品法案，规定被认定的罕用药品在批准上市后，开发商享有7年的市场垄断期，还对药品的临床研究费用给予税务优惠。
②现代生物技术在技术、企业、产业及管理等方面的特征，我们在以前的研究中进行了系统分析，由于篇幅所限，在本文中不再列举，仅在必要的地方引用。
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