商业模式分类问题研究，本文主要内容关键词为：商业模式论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
分类是商业模式研究的一个热点问题，大量的学者都尝试着对现有的或未来的商业模式进行分类，但同时分类也是商业模式研究的一个难点问题，目前没有哪个学者真正建立起来一个全面、清晰、实用，并且令人信服的商业模式分类体系。究其原因，主要有两个：一是商业模式涉及的面过于宽泛，而研究者在对商业模式进行分类的时候，又需要将所有的商业模式因素都考虑在内，因此是非常困难的；二是在当今迅速变化的时代里，新因素、新问题层出不穷，研究者要想建立一个能够经受住时间变迁的“万能框架”，不仅会非常困难，而且几乎是不可能的。所以，现有商业模式分类体系出现了很多无法令人满意的问题：或者是包罗万象，却过于宽泛，以至于不具有实用性；或者是过于狭窄，许多类型没有囊括在内，以至于不具有全面性。本文在对已有研究进行全面考察的基础上，尝试建立一种能够应用于不同需要的商业模式分类的研究框架，并提出一种具体的商业模式分类方法。
一、文献回顾
就目前国外的商业模式分类方法而言，可以主要归纳为两种思路：一是通过逻辑推理，建立商业模式分类标准，从而进行商业模式分类；二是通过案例归纳，归纳出一些典型模式，作为商业模式的几种类别。下面，笔者将对国外9种比较著名的商业模式分类方法进行考察。同时，笔者利用商业模式分类思路和商业模式分类效果建立一个二维坐标轴，目的是将这9种商业模式分类方法在该坐标轴中进行定位，一目了然的来说明这些商业模式分类采取的思路，以及存在的问题，如图1所示。
图1 商业模式分类方法二维坐标轴
第一象限是指那些采取了案例归纳的思路，但由于过于宽泛而存在不足的商业模式分类方法。笔者认为Paul Bambury(1998)的分类方法应当归于该象限。Paul Bambury(1998)提出了一种基于形成路径的商业模式分类体系。他从新经济出现的商业模式与旧经济中已有的商业模式差异出发，将互联网中的商业模式分为两个大的类型：移植于真实世界的商业模式（transplanted realworld business model，简称为移植模式）和互联网与生俱来的商业模式（native Internet business model，简称为禀赋模式）[1]。移植模式是指那些在真实世界当中存在的，被移植到互联网环境中的商业模式。禀赋模式是指那些现实世界中没有的，只在互联网中存在的商业模式。这种分类体系的优点在于视角比较独特，并且能够覆盖所有互联网中的商业模式，缺点在于没有给出进一步的分类，因此仅仅具有启发意义，而不具有实用价值。
第二象限集中了那些采取了演绎推理的思路，但是由于过于宽泛而存在不足的那些商业模式分类方法。笔者认为应当归于该象限的研究主要有两个：一是Dreisbach(2000)的分类方法；二是Tapscott et al.(1999)的分类方法。Dreisbach(2000)提出了一种基于提供品(offering)形式的商业模式分类体系。他认为企业提供的商品可以分为三种：一是产品；二是服务；三是信息，因此可以将互联网上的商业模式分为基于产品销售的商业模式、基于服务销售的商业模式和基于信息交付的商业模式三种[2]。这种分类体系是建立在同一标准的基础上，从整体上看基本上是完整和一致的，但过于宽泛，而又没有在这些大的类别下进一步细分，因此导致了这种分类方法的实用性不强。Tapscott et al.(1999)提出了一种基于商业网(b-Webs)的商业模式分类体系。他认为在电子商务时代，不同产业间的供应商、分销商、服务商、基础设施以及顾客使用网络将彼此之间的商业合作与交易关系紧密契合，形成一个特殊的商业结构，称之为商业网(b-Webs)。商业网(b-Webs)可以根据自身的经济控制程度(economic control)和价值集成程度(value integration)分为五种大的类别[3]。这种方法是一种基于整体价值创造活动的分类体系，而不是基于个别企业的内部，这也为以后的商业模式分类研究提供了新的思路。但问题在于该分类体系中，仅仅考虑到价值网络，没有考虑到价值主张的问题，而价值主张应当是商业网的核心。
第三象限集中了那些采取了演绎推理的思路，但是由于过于狭窄而存在不足的那些商业模式分类方法。笔者认为应当归于该象限的研究也主要有两个：一是Timmers(1998)的分类方法；二是Dubosson-Torbay et al.(2001)的分类方法。Timmers(1998)提出了一种基于价值链的商业模式分类体系。他认为，商业模式的分类可以主要分为三个步骤进行。一是价值链分解(de-construction)，即识别价值链中的要素。他沿用了波特的价值链。二是建立交互模式(interaction)原型。根据双方信息关系，分为一对一、一对多、多对一、多对多四种交互模式，从而在价值链的各环节上形成许多商业模式原型。三是价值链重构(reconstruction)。将商业模式原型进行组合，得到新的商业模式，但其中只有一些在现实中是可行的[4]。该商业模式分类体系既有演绎推理，也有案例归纳，得到了后来研究者的广泛引用，但笔者认为该分类体系过于狭窄，以至于不具有全面性，原因主要有三个：一是该分类体系只适合互联网商业模式的分类，而不是所有商业模式；二是该分类体系是基于价值链，而价值链的概念对某些类型的企业已经不再适用；三是在该分类体系中，没有分析所有商业模式原形的组合结果，而仅仅是根据案例经验对部分组合结果进行了考察，因此可能会发生遗漏的问题。Dubosson-Torbay et al.(2002)提出了一种基于多重分类标准的商业模式分类体系。他们认为大多商业模式分类体系都是二维的，从某一个侧面对商业模式进行分类，而这是不完整的，无法反映商业模式的全貌。因此他们在总结Timmers(1998)、Tapscott et al.(1999)、Amami(1999)、Pigneur(1999)分类方法的基础上，添加一些新的因素，提出了一种基于十二种指标上的多维分类体系[5]。该分类体系的理论性和逻辑性都很强，为分类研究的进一步发展提供了很好的借鉴，但问题在于这种分类方法过于复杂，以至于难以理解和操作。
第四象限集中了那些采取了案例归纳的思路，但是由于过于狭窄而存在不足的商业模式分类方法。笔者认为应当归于该象限的研究主要有四个：一是Rappa(1999)的分类方法；二是Smith(2000)的分类方法；三是Weill et al.(2001)的分类方法；四是Afuah et al.(2001)的分类方法。Rappa(1999)提出了一种基于价值主张和价值实现的商业模式分类体系。他在自己的学术网页上对互联网中存在的商业模式进行总结，得出了五种基本的商业模式类别。在每种基本的商业模式类别下，又进一步划分2-8个子模式[6]。该分类体系是目前国外引用率最高的商业模式分类体系之一，主要原因在于该分类体系实用性强，能够很好地用于指导企业实践。但是，笔者认为该分类体系过于混乱，缺少统一的分类标准，例如，效用和其他分类标准不属于同一层次的问题，但是却被放到了一起作为分类的标准；批发商模式和制造商模式之间的区别仅仅在于后者销售的商品是自己制造的，而前者是他人制造的，二者存在重复，即都在进行销售。这样导致某些商业模式连Rappa本人也难以辨认到底属于哪种类型，例如分类广告在2002年版本的Rappa学术网页上被归为经纪模式，而在2004年版本的Rappa学术网页上被归为广告模式。Smith(2000)提出了一种基于营销战略的商业模式分类体系[7]。该分类体系的实用性较强，能够指导互联网企业制定营销战略，从而创造出能够吸引潜在用户访问自己的网站、了解自己产品的更多灵活手段。但是，该分类体系的问题在于过于狭窄，以致大量商业模式无法在该分类体系中准确定位。Weill et al.(2001)提出了一种基于“原子商业模式”的商业模式分类体系。他们对互联网上的商业模式进行总结，总结出了八种“原子商业模式”，而这些原子商业模式的不同组合方式就构成了各种不同的企业商业模式，任何复杂的商业模式都可被分解为几个原子商业模式的结合[8]。该分类体系反映了一种组织模块化的思想，为商业模式分类方法的研究提供了一种新的思路，在理论逻辑上也显得比较严谨。但Weill et al.定义的8种原子商业模式是专门针对于互联网，而不是所有的商业模式。因此，存在着适用范围过窄的问题，需要后来研究者进一步的扩展和完善。Afuah et al.(2001)提出了一种基于收入模式的商业模式分类体系。他们根据互联网企业的收入来源和获得收入方式的不同，将商业模式分为八种[9]。这种分类体系的优点在于比较直观，直接说明互联网企业是如何赚钱的，因此能够比较方便地指导企业实践。不足之处有两个：一是收入模式仅仅是一个企业获得利润的表象，而价值创造才是本质，有着同样收入模式的企业可能会因为价值创造逻辑的不同而导致完全不同的命运；二是这种分类方法依然仅仅是针对于互联网企业，如果扩展到所有企业，这种分类方法就可能会因为收入模式种类过于繁多而无法一一列举。
总体来看，归于第四象限的商业模式分类研究最多，其次是第二象限和第三象限，最少是第一象限。之所以归于第四象限的商业模式分类研究最多，主要原因在于：就目前而言，国外商业模式研究总体上尚处于较低层次，还基本处于简单罗列和细节描述阶段，概念本质和构成体系等方面理论的发展并不成熟，在进行商业模式分类的时候没有成熟的理论进行借鉴，因此研究者主要采取了案例归纳的方法，而没有上升到抽象的理论层面。之所以归于第一象限的商业模式分类研究最少，主要原因在于：虽然国外采取案例归纳进行商业模式分类的研究较多，然而在视角上多数是企业操作层面，因此存在的问题更多是过于狭窄，而不是过于宽泛。通过分析国外这9种比较著名的商业模式分类方法，笔者认为目前商业模式分类研究存在的问题主要有两个：一是理论性不强，大部分都是基于对现有企业商业模式的案例归纳，以至于缺少说服力；二是全面性不够，大部分商业模式分类方法都是针对互联网企业，而不是所有企业，这样就无法囊括所有的商业模式类型。
二、商业模式的“3-4-8”构成体系[10]
商业模式从本质上讲是企业的价值创造逻辑。基于此种认识，笔者通过对企业价值创造活动的全方位考察和抽象总结，并在参考国外众多关于商业模式构成要素观点的基础上，提出了商业模式的“3-4-8”构成体系。其中：“3”代表联系界面，包括顾客价值、伙伴价值、企业价值；“4”代表构成单元，包括价值主张、价值网络、价值维护、价值实现；“8”代表组成因素，包括目标顾客、价值内容、网络形态、业务定位、伙伴关系、隔绝机制、收入模式、成本管理。商业模式的“3-4-8”构成体系实质是一种从“远－中－近”三个层次对商业模式进行全面考察的立体架构，如图2所示。
图2 商业模式的“3-4-8”构成体系
1.联系界面 (1)顾客价值。价值主张和价值网络的共同作用就形成了顾客价值，而顾客价值是指企业实际提供给顾客的特定利益组合。对于企业来讲，企业必须要围绕价值主张构建价值网络，价值网络为价值主张服务；同时企业在提出价值主张的时候，也必须要考虑价值网络，即价值主张必须具有可操作性。(2)伙伴价值。价值网络和价值维护的共同作用就形成了伙伴价值，而伙伴价值是指企业实际提供给伙伴的特定利益组合。对于企业来讲，要想维护价值网络的高效运转，必须要与伙伴共同创造和共同分享价值，实现“共赢”。不同形态价值网络中，伙伴的讨价还价能力不同，因此伙伴价值的高低同时取决于价值网络和价值维护两方面的作用。(3)企业价值。价值维护和价值实现的共同作用就形成了企业价值，而企业价值是指企业实现的最终赢利。对于企业来讲，利润水平的高低既取决于自身，也取决于伙伴和竞争对手的情况，因此要想获得较高的利润水平，必须要同时注意好两个方面。
2.构成单元 (1)价值主张①。清晰的、独特的、一致的价值主张是商业模式成功的关键。企业在提出价值主张的时候，必须要充分考虑到自身的战略资源与核心能力，以此为基础，找到一种全新的要素组合和应用方式来实现价值创新。同时，企业还必须通过价值创新，对自身的核心能力和战略资源进行不断的维护强化和重新培育。从具体内容上看，价值主张可以进一步分为目标顾客和价值内容两个因素。(2)价值网络。构建合理的价值网络能够保证企业按照精心设计的价值主张向目标顾客高效率地传递价值内容。企业在构建价值网络的时候，可以采取一种“先大后小”的原则，分为两个步骤进行：一是根据效率优先原则，设计网络形态；二是根据企业自身的战略资源和核心能力确定自身的业务定位。从具体内容上看，价值网络可以进一步分为网络形态和业务定位两个因素。(3)价值维护。有效的、新奇的商业模式可能会因为没有得到伙伴的有力支撑或者竞争者迅速模仿而造成价值流失，甚至于彻底失败，因此企业在设计出价值主张和价值网络以后，必须还要进行价值维护。国内外大量案例表明，许多商业模式的失败都是因为没有建立有效的价值维护，以至于价值创造活动无法维持。从具体内容上看，价值维护可以进一步分为伙伴关系和隔绝机制两个因素。(4)价值实现。商业模式以顾客价值创造为起点，以企业价值实现为终点，因此任何商业模式最后都必须要归结到“企业如何盈利”这个最原始的问题上来。21世纪初，随着网络经济泡沫的破灭，大量显赫一时的.com企业纷纷倒闭，许多人对于商业模式的有效性产生了悲观的心理。事实上，这些企业之所以失败，恰恰是因为没有设计出完整的、有效的商业模式，或者说是忽略了商业模式中价值实现方面的因素。从具体内容上看，价值实现可以进一步分为收入模式和成本管理两个因素。
3.组成要素 (1)目标顾客。目标顾客是指企业的产品或者服务的针对对象，要解决的根本问题是：企业准备向哪些市场区间传递价值。(2)价值内容。价值内容是指企业将通过何种产品和服务为顾客创造价值，要解决的根本问题是：企业准备向目标顾客传递何种价值。(3)网络形态。网络形态是指为实现价值主张所必需的资源组合和能力安排，要解决的根本问题是：企业应当构建何种形态的网络，以使得价值创造活动最有效率。(4)业务定位。业务定位是指对企业在价值网中所从事业务范围的描述，要解决的根本问题是区分哪些业务应当外包，哪些业务应当由企业自身完成。(5)伙伴关系。伙伴关系是指对企业与伙伴之间产品流、收入流和信息流的总体安排，要解决的根本问题是：企业如何处理与伙伴的关系，使企业和伙伴在价值创造活动中实现“共赢”。(6)隔绝机制。隔绝机制是指为价值主张和价值网络免受侵蚀和伤害而做出的机制安排，要解决的根本问题是：如何隔绝破坏者和模仿者，使价值创造活动不被外来因素所破坏。(7)收入模式。收入模式是指企业获得收入的方式，要解决的根本问题是：企业如何对创造出来的价值进行回收。(8)成本管理。成本管理是指企业管理成本的方式，要解决的根本问题是：企业在创造价值的活动中，如何进行成本布局和成本控制。
三、商业模式分类的研究框架
已有研究中曾提出了多种商业模式分类方法，但正如前面所讨论过的那样，目前来看，还没有哪种分类方法能够真正得到大家的普遍认可。事实上，商业模式包含的内容非常广泛，商业模式分类方法也不应当唯一，不同视角下的商业模式研究应当采取不同的分类方法。在本文的研究中，笔者提出一种商业模式分类的研究框架，其中包括三种分类思路：一是基于内在构成要素的商业模式分类，二是基于外在环境因素的商业模式分类，三是基于二者混合的商业模式分类。灵活运用此分类框架，研究者可以根据需要，设计出具体的商业模式分类方法。
1.基于内在构成要素的商业模式分类 根据“3-4-8”构成体系，商业模式包括价值内容、目标顾客、网络形态、业务定位、伙伴关系、隔绝机制、收入模式、成本管理八种构成要素，而这八种要素中任何一种或者几种，都可以成为分类的标准。研究者可以根据需要，采取不同维度的分类方法。事实上，绝大部分的现有研究都是采取了这种分类方法，例如Dreisbach(2000)提出的基于提供品(offering)形式的一维商业模式分类体系、Rappa(1999)提出的基于价值主张和价值实现的二维商业模式分类体系、Dubosson-Torbayet al.(2001)提出的多维商业模式分类体系。在商业模式“3-4-8”构成体系的基础上，笔者建立一种基于内在构成要素的商业模式分类思路，如图3所示。这是一种八维的商业模式分类方法，研究者可以根据研究的需要自由设定分类标准，设定分类程度。同时，如果用坐标轴表示这八种分类维度，那么可以进一步得到基于内在要素的商业模式蛛网模型，如图4所示。其中，任何一种蛛网形态都唯一代表着一种商业模式类别。
图3 基于内在构成要素的商业模式分类
图4 基于内在构成要素的商业模式蛛网模型
2.基于外在环境因素的商业模式分类 商业模式必须要依托一定的外部环境才能存在，这些外部环境包括宏观环境、行业环境、企业环境、顾客环境等。不同外部环境下的商业模式往往体现着不同的特点，因此这些外部环境同样可以作为商业模式分类的标准，例如根据企业规模可以将商业模式分为大型企业商业模式、中型企业商业模式、小型企业商业模式。从现有研究来看，只有个别研究者采用基于外部环境因素的分类思路，例如，Bambury(1998)从新经济出现的商业模式与旧经济中已有的商业模式差异出发，将互联网中的商业模式分为移植于真实世界的商业模式和互联网与生俱来的商业模式。对此，笔者提出基于外在环境因素的商业模式分类思路，如图5所示。这是一种四维的商业模式分类方法。研究者可以根据研究的需要自由设定分类标准，设定分类程度。此时，我们同样可以用坐标轴表示这四种分类维度，进一步得到基于外在环境因素的商业模式蛛网模型，如图6所示。其中，任何一种蛛网形态都唯一代表着一种商业模式类别。
图5 基于外在环境因素的商业模式分类
图6 基于外在环境因素的商业模式蛛网模型
3.基于内外混合的商业模式分类 基于内在构成因素的商业模式分类和基于外在环境因素的商业模式分类之间并不是相互冲突的，而是可以交叉混合的。研究者可以同时选择某些内在构成要素与某些外在环境因素进行组合，采用内外混合的思路对商业模式进行分类。例如，研究者可以同时采取内在构成因素中的价值内容和外在环境因素的行业环境进行商业模式分类。从现有研究来看，几乎没有研究者明确采用了此种商业模式分类思路。从分类维度上看，基于内外混合的商业模式分类可以从二维到十四维之间进行灵活选择，以满足研究的不同需要。从蛛网模型上看，研究者可以从内在构成因素和外在环境因素中选择不同的分类标准组成坐标轴，通过这些坐标轴的不同取值，获得每种商业模式类别的具体蛛网形态。
四、一种具体的商业模式分类方法
在商业模式分类的研究框架下，笔者将建立一种具体的基于内外混合的二维商业模式分类方法：一方面在基于内在环境因素的分类思路中，选取商业模式“3-4-8”构成体系中的价值内容作为内在要素分类标准；另一方面在基于外在环境因素的分类思路中，选取企业环境中的技术基础作为外在要素分类标准。
1.内在要素分类标准：价值内容 通过归纳，笔者认为企业能够为顾客提供的价值内容从形式上可以分为产品和服务两大类，而根据这两大类形式从性质上又可以进一步分为一般性产品、知识性产品、体验性产品、一般性服务、知识性服务、体验性服务六小类。其中，一般性产品（服务）往往属于传统产品，满足边际效应递减规律；知识性产品（服务）往往属于信息类产品，满足边际效应递增规律；体验性产品（服务）往往属于高档产品（服务），消费者重视的往往不是产品本身的功能价值，而是看中其中蕴含的文化价值。因此，以商业模式“3-4-8”构成体系中的价值内容作为内在要素分类标准，我们可以将商业模式分为六种：提供一般性产品的商业模式、提供体验性产品的商业模式、提供知识性产品的商业模式、提供一般性服务的商业模式、提供体验性服务的商业模式、提供知识性服务的商业模式。②
2.外在要素分类标准：技术基础 许多成功的商业模式离不开一定的技术基础，但是技术基础本身并不属于商业模式的内容③，而是可以看作是商业模式的一种外在的企业环境。通过归纳，笔者将企业的技术基础分为两种：一是专有性技术基础，即企业拥有竞争对手所无法模仿的异质性技术优势；二是共有性技术基础，即企业并不具有竞争对手所无法模仿的异质性技术优势，其所拥有的全部技术都是竞争对手所能掌握的。因此，以技术基础作为外部要素分类标准，我们可以将商业模式分为两种：以专有性技术为基础的商业模式和以共有性技术为基础的商业模式。
3.基于内外混合的二维商业模式分类 我们将作为内在要素分类标准的价值内容和作为外在要素分类标准的技术基础结合起来，就能够得到一种基于内外混合的二维商业模式分类方法。进而，我们可以将现实中的商业模式分为十二大类，如表1所示。
(1)以专有性技术为基础的一般性产品提供商。此类商业模式的特征就是为目标顾客提供的价值内容是一般性产品，同时，作为商业模式载体的企业拥有竞争对手所无法模仿的异质性技术优势。其典型案例是可口可乐公司。可口可乐公司在过去的很长一段时间里，一直以其独特的配方而对竞争对手保持着明显的技术优势，后来虽然随着百事可乐等其他饮料公司的发展，这种优势不再明显，但这种优势的确为可口可乐公司竞争优势的建立起到过巨大作用。
(2)以共有性技术为基础的一般性产品提供商。此类商业模式的特征就是为目标顾客提供的价值内容是一般性产品，但是，作为商业模式载体的企业却并不具有竞争对手所无法模仿的异质性技术优势。其典型案例是通用汽车公司。20世纪20年代初，福特汽车公司以批量生产、高可靠性和低成本的T型车成为汽车工业毫无争议的领袖，与福特公司相比，通用汽车公司几乎无任何技术优势。然而20世纪20年代中后期，消费者的需求发生了根本性的变化，不再偏好单一款式的T型车，而是追求不同风格和式样的车型。通用汽车公司及时抓住了这一机会，开发了价格、功能各异的系列车金字塔，比如Chevrolet、Pontiac、Buick等，一举成功打破福特公司的领袖地位。
(3)以专有性技术为基础的知识性产品提供商。此类商业模式的特征就是为目标顾客提供的价值内容是知识性产品，同时，作为商业模式载体的企业拥有竞争对手无法比拟的技术优势。其典型案例是英特尔公司。英特尔公司通过平行的开发三代不同的微处理器，始终保持领先竞争对手6个月的技术优势，从而能够始终为顾客提供最新一代的微处理器。
(4)以共有性技术为基础的知识性产品提供商。此类商业模式的特征就是为目标顾客提供的价值内容是知识性产品，但是，作为商业模式载体的企业却并不具有竞争对手所无法模仿的异质性技术优势。其典型案例是戴尔公司。戴尔相比于其他电脑公司并没有技术上的优势，甚至还有劣势，但是却能够通过整合供应链，迅速根据用户要求对供货商提供的零件进行组装，并通过直销的方式以低廉的价格提供给用户，从而获得成功。
(5)以专有性技术为基础的体验性产品提供商。此类商业模式的特征就是为目标顾客提供的价值内容是体验性产品，同时，作为商业模式载体的企业拥有竞争对手无法比拟的技术优势。其典型案例是法拉利汽车公司。法拉利汽车公司利用卓越的赛车发动机技术，为消费者提供一种无与伦比的驾车体验，成为世界最成功的赛车公司之一。
(6)以共有性技术为基础的体验性产品提供商。此类商业模式的特征就是为目标顾客提供的价值内容是体验性产品，但是，作为商业模式载体的企业却往往并不具有竞争对手所无法模仿的异质性技术优势。其典型案例是LVMH公司。LVMH公司是拥有LV、Loewe、Kenzo、Givenchy、Moet & Chandon、TAG Heuer、Christian Dior等50多个各具特色的著名品牌的全球第一大奢侈品集团。其中，LV品牌的主要产品是箱包等，而箱包等产品对于技术的要求并不高，并且LVMH公司也没有明显的技术优势。但是，LVMH公司通过对LV品牌注入深厚的文化底蕴，同时，在品牌运作中将这种独特的文化底蕴发扬光大，从而获得了极大的成功。
(7)以专有性技术为基础的一般性服务提供商。此类商业模式的特征就是为目标顾客提供的价值内容是一般性服务，同时，作为商业模式载体的企业往往拥有竞争对手所无法模仿的异质性技术优势。其典型案例是沃尔玛公司。沃尔玛公司为顾客提供的是一般性的零售服务，其本质是通过提供平台服务，解决需求者和供给者之间的“需求-供给”摩擦问题。然而，相对于竞争对手，沃尔玛具有强大的技术优势。沃尔玛在1983年便发射了一颗商用卫星，实现了全球全方位的信息共享。供应商通过这套系统可以进入沃尔玛的电脑配销系统和数据中心，直接从POS得到其供应的商品流通动态状况，或查阅沃尔玛产销计划。
(8)以共有性技术为基础的一般性服务提供商。此类商业模式的特征就是为目标顾客提供的价值内容是一般性服务，但是，作为商业模式载体的企业却往往并不具有竞争对手所无法模仿的异质性技术优势。其典型案例是国美。同样作为零售企业的国美并不拥有沃尔玛那种明显的技术优势，然而却通过平台经济和类金融运作模式取得了成功。
(9)以专有性技术为基础的知识性服务提供商。此类商业模式的特征就是为目标顾客提供的价值内容是知识性服务，同时，作为商业模式载体的企业往往具有竞争对手无法比拟的技术优势。其典型案例是Google公司。Google拥有包括PageRankTM技术和超文本匹配分析技术在内的几十项专利技术，而这些技术专利是Google区别于Yahoo、Baidu等竞争对手，并取得成功的关键。
(10)以共有性技术为基础的知识性服务提供商。此类商业模式的特征就是为目标顾客提供的价值内容是知识性服务，但是，作为商业模式载体的企业却往往并不具有竞争对手所无法模仿的异质性技术优势。其典型案例是腾迅公司。腾迅公司的QQ软件在技术上并不一定领先于网易泡泡、新浪UC等其他即时通讯软件，而腾迅公司却通过网络效应建立了巨大的用户群，使得竞争对手无法与其竞争。
(11)以专有性技术为基础的体验性服务提供商。此类商业模式的特征就是为目标顾客提供的价值内容是体验性服务，同时，作为商业模式载体的企业往往具有竞争对手无法比拟的技术优势。其典型案例是那些拥有异常先进设备的电影院。它们通过为观众提供比竞争对手更为震撼的视觉、听觉体验，从而吸引顾客。
(12)以共有性技术为基础的体验性服务提供商。此类商业模式的特征就是为目标顾客提供的价值内容是体验性服务，但是，作为商业模式载体的企业却往往并不具有竞争对手所无法模仿的异质性技术优势。其典型案例是迪斯尼公司。迪斯尼公司主体公园于其他主题公园相比，没有明显的技术优势，然而却通过塑造唐老鸭、米老鼠等一些虚拟形象，同时在不同业务之间形成正反馈效应，从而获得成功。
五、结语
商业模式分类是商业模式进一步研究的基础。本文提供了商业模式分类研究的分析框架，并提供了一种具体的基于内外混合的二维商业模式分类方法。事实上，商业模式分类没有，也不应当有唯一的分类方法，研究者可以根据研究的需要，在本文提出的商业模式分类研究框架基础上提出不同的分类方法。具体来讲，本文的商业模式分类可以应用于以下两个方面：(1)商业模式的评估与比较。通过中外企业商业模式的国际比较，我们能够更好地了解中国企业与国外企业的差距，为研究中国企业应当如何进行商业模式变革提供借鉴。商业模式的比较必须要以商业模式的分类为前提。商业模式的国际比较可以从单个企业之间的比较开始，然后逐步扩展到某一类型商业模式的比较。商业模式的比较可以遵循两个基本思路进行：一是商业模式本身的比较，即通过简单对照价值主张、价值网络、价值维护和价值实现，得出不同国家商业模式的差异，此时目的在于提供一种外显层次的差异；二是商业模式水平的比较，即不再是一种简单的对照，而是通过建立商业模式潜力评估的指标体系④，然后对这些指标进行比较，分析中国企业在哪些方面存在差距，此时目的在于提供一种内涵层次的探讨。(2)商业模式的变革。世界上没有永远卓越的行业，但却有可能存在永远卓越的企业，其条件就是企业能够根据外部环境的变化，不断地进行商业模式变革。此时，企业必须要对现有的商业模式进行分类，并识别自身商业模式所属的类别。事实上，企业对现有商业模式类别进行完善，或者从一种类别转变为另一种类别都属于商业模式变革，而前者属于完善型或调整型商业模式变革，而后者属于改变型或重构型商业模式变革。
注释：
①对于价值主张，有两种定义解释：一是从顾客角度解释，指客户从产品或服务中所获得实际效用的清晰陈述，仅限于价值内容；二是从企业角度解释，指企业将在哪里以及如何创造或发掘价值的思路的清晰表达，不仅包括价值内容，而且包括目标顾客。在本文，我们是从企业角度考察价值主张问题，不仅包括传递何种价值，而且包括为谁创造价值。
②有些企业可能同时提供多种产品和服务，那么我们可以区分为两种情况进行处理：一是如果这些不同产品和服务分别属于不同的价值创造逻辑，则认为该企业同时拥有多种商业模式，即认为不同的产品或服务分别属于不同的商业模式，而这些商业模式在同一个企业内实现了；如果不同的产品和服务同属于一种价值创造逻辑，则认为企业拥有一种商业模式，此时我们将选择企业提供价值内容的核心部分作为标准将其归类，例如，我们将迪斯尼归为体验性服务提供者，虽然迪斯尼同时也提供音像制品和玩具产品。
③国外对于商业模式和技术之间的关系已经有一定的研究，主流观点认为技术并不是内含于商业模式，而是商业模式的外部因素。例如H.Chesbrough和R.S.Rosenbloom认为商业模式是企业技术投入和经济产出的中间环节，企业的技术投入通过商业模式转化成经济产出。
④例如，Morris et al.(2003)认为商业模式评估的关键在于评估商业模式的一致性(fit)问题，其中既包括内部一致性，也包括外部一致性。内部一致性主要指商业模式构成因素内部和构成因素之间不应当存在冲突；外部一致性主要指商业模式构成因素要与外部环境相适应。