眉州东坡的朴素创业经，本文主要内容关键词为：东坡论文,朴素论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
1996年6月6日，北京中日友好医院旁边，一家餐馆悄然开业了。餐馆面积不足300平米，装修风格典雅、温馨，大文豪苏东坡的诗、词、书法、绘画以及典故等布置其间；菜品所用的主要原料和时令蔬果、山珍、河鲜大都选自巴蜀大地；服务人员也主要来自四川，这就是第一家眉州东坡餐厅。 十八年转瞬即逝。今天，“眉州东坡”已发展成一家餐饮集团，旗下涵盖眉州东坡酒楼、眉州小吃、王家渡火锅、小渡火锅、眉州私家厨房和王家渡食品工厂等六大业态，在全国拥有近100家门店。集团整体年营业收入超过18亿元，年累计到店消费者超过2000万人次，拥有员工超8000人。 在中国餐饮业，眉州东坡算是“从下里巴人走向阳春白雪”，这一点在外人看来十分不容易。在其创业史中，没有高科技，没有高材生，没有管理层“空降兵”，没有耳目一新的商业模式，没有银行或风险投资机构的资金支持……那么，眉州东坡是怎样走到今天的？ 夫妻搭档，双核互补 王刚出生于四川省眉山市王家渡，在家中排行第五，上有四个姐姐。或许是遗传了父亲的个性，王刚天生有一股不服输的韧劲。王刚的父亲是抗美援朝的“虎胆英雄”，在抗美援朝战场上孤军奋战，最后受伤致残。军人的家风，充满爱国主义的熏陶，还有一种豪气和正义，对塑造王刚的性格产生了重要的影响。 16岁那年，王刚初中毕业不久，父亲的战友从中央到四川给退伍军人发放救济款。看到穷困潦倒的战友，深感救济也不是长久之计。在品尝了东坡肘子、宫保鸡丁、香肠腊肉等当地美味之后，萌生了让这些四川老战友到北京开餐厅的想法，以改善他们的生活。由于父亲已是残疾，王刚便顶替父亲来到北京。这个机遇从此改变了王刚的一生。 初到北京，王刚只是一个干杂活的小工，他连切菜做配料都不够资格，更不用说和大厨学习炒菜了。但王刚并不想永远当一个庸庸碌碌的小工，他一心想成为一个掌勺的厨师。 不久，或许是王刚的勤奋聪明让他成为了烹饪大师甘国清的弟子。在给餐厅担任顾问时，甘国清注意到这个小伙子，几番试探之后感觉王刚悟性很高，于是收其为徒。在甘国清的调教下，王刚把厨艺的基本功练得十分扎实，对川菜和其他中国菜式的把握也逐渐深厚起来，这也为日后眉州东坡菜品的品型奠定了基础。 王刚出色的表现，让他从杂工成为了学徒，又成为掌勺厨师，之后成为厨师长，同时兼任餐厅的总经理，前厅厨房一肩挑。这既可以及时掌握前厅客户的需求，又可以掌握后方厨房的生产情况，提高厨房的反应速度，提高效率、降低成本。后来，眉州东坡的小型门店也鼓励管理人员将前厅和厨房一肩挑，正源于王刚在这段时期收获的经验。 在餐厅打工当经理时，王刚是个十足的“月光族”。这倒不是因为他奢侈浪费，除了贴补母亲和供姐姐上大学以外，他的工资几乎全部用来请自己的下属吃喝，或是花在餐厅的经营上。他把自己当成餐厅的老板，从不找老板报销一分钱。来北京近十年，通过对客人殷勤的服务，王刚得到了一些顾客的认可，这些人中不乏达官显贵，王刚和他们成为了要好的朋友。 就在王刚想当老板的念头越来越强的时候，机遇出现了。对于王刚来说，这绝对是一生中最重要的5分钟。1995年年末，卫生部的一位领导带下属到酒楼吃饭，就餐时恰好一位下属说到如何解决所在事业单位的经费问题时，这位领导灵机一动，叫来王刚，问道：“你是这家餐厅的老板吗？”王刚答道：“我不是老板，我是这里的店长兼厨师长。”领导接着问道：“小王，你想当老板吗？”王刚坦诚地回答：“做梦都想。”领导接着说：“我们单位有一个好地方，便宜租给你，你要不要？”王刚的回答很干脆，“要。” 可是，王刚一时还拿不出一年22万元的租金。思前想后他又找到了那位干部，想通过先经营再分期付租金的方法来解决租金的问题，经过反复协商，领导最终破例答应了王刚的要求。更大的投入来自店面装修，需要数倍于租金的支出。连王刚自己都没想到，朋友们都慷慨借钱给他，此前十年仗义疏财直到这时有了收获。 眉州东坡酒楼开张后，生意很快就红火起来。一方面，好吃不贵的家常川菜对一般食客有天然的吸引力；另一方面，王刚长期以来在人脉上的积累也为他的餐厅营造了良好的外部关系网。“餐饮是一个口碑效应显著的行业。在精英圈子中把川菜这张美食牌打出去之后，眉州东坡经常迎来各路明星巨匠。通过明星效应，扩大了品牌的影响力。”王刚说。 说到这里，就不得不提及眉州东坡的另一位联合创始人、CEO—梁棣。 梁棣来自成都，从小就是一个特别有想法的孩子，当改革开放的浪潮袭遍中国，梁棣觉得一扇大门向她敞开了。她断然拒绝了父母让其就读师范学院的安排，毅然来到北京，偶然地，到了王刚当厨师长的餐厅当服务员。与王刚一样，梁棣既机灵又拼命，在干好本职工作的同时主动去帮厨，而且干一样精一样，例如，她调出的凉菜色香味俱全，这个功夫直到今天眉州东坡的大厨都难以超越。梁棣很快便从服务员中脱颖而出，同时也引起了王刚的注意。最终，对于餐饮事业的共同热爱、性格上的天然互补，让二人走到了一起，结为夫妻。 在眉州东坡日常的管理中，王刚主抓战略，在方向性问题和原则性问题上拍板。他仿佛与生俱来具有一种决断力。每到要开新店，王刚总是要去看看，有时候他并不需要阅读发展规划部门详尽的可行性报告，他在备选店址的周围走上一圈，就会决定开还是不开。更多的时候，王刚是从一个普通顾客的视角去观察运营。“一个餐饮企业管理得好与不好，最终都反映在菜品和服务上，我保持在店面的出现频率，感受菜品和服务的细节，对于掌握真实的眉州东坡整体经营情况再好不过了。”王刚说。 在决策问题上，梁棣是站在王刚背后的。这不代表她没有想法，她的意见往往左右着王刚最终的决策，但她从不在公众面前表达出来。很多时候，她以一个妻子的身份给王刚建议和忠告。夫妻二人在战略决策上常常是一致的，但也有王刚一意孤行的时候，这时梁棣即便不赞同，也会是最终的捍卫者和执行者。例如，对于在四川建立王家渡食品工厂、生产各类封装食品、并作为门店的原辅料基地这个战略部署，梁棣是持反对意见的，但王刚已经做出决定，梁棣就尽心把工厂建好。她专门向美国何美尔食品公司中国区总裁取经，学习食品工业的专业知识和经营之道。在食品厂最初开拓市场的一两年中，她带领团队东奔西跑开疆拓土、殚精竭虑。王刚倒放心成了甩手掌柜。 一般看来，中国成规模的民营企业较少采用夫妻搭档的管理结构，往往是一方退出日常经营管理，因为夫妻很难同时在工作搭档关系和家庭夫妻关系之间转换和协调。而王刚和粱棣的故事，以及他们在创办和管理企业过程中的配合，也是眉州东坡在创建及发展中闪亮的地方。很难说到底是眉州东坡成就了这对夫妻，还是这对夫妻成就了眉州东坡。 厨艺与厨德 从第一家中日店开始，王刚即亲任总厨，他对整个门店最重视的环节就是菜品的烹制。在他看来，美味是餐饮企业颠扑不破的核心所在。王刚禁止厨师为图省事把多份菜放在一起炒，有的菜必须要反复回锅才能保持口感，很多厨师为了省事不按次数回锅，这在王刚的店里决不允许发生；有的菜对刀工极为讲究，哪怕是刀工有一点偏差，在眉州东坡的厨房都不能下锅；火候是一个只可意会不可言传的因素，王刚经常突击检查各门店师傅掌握火候的水平，正是为了保证菜肴出品的技术含量。 在大众点评网上可以看到，眉州东坡最受食客们认可的便是菜品的味道。这让王刚十分欣慰，在他眼里，少了“好吃”的评价，再多的赞誉也一文不值。那么，什么样的味道才是最好的味道呢？王刚的总结是——妈妈的味道。为了让菜品有“妈妈的味道”，王刚夫妇经常天南海北地采集美食，特别是菜品的起源地巴蜀地区，他们每到一个地方都会打听当地好吃的餐馆，对于味道好的菜品，会分析这道菜的烹饪程序以及辅料和配料。若经试验和模仿无法达到那种味道，就会不惜重金请当地的老板传授，甚至高薪把小餐馆的老板聘请到北京担任他们的大厨。 眉州东坡的每一道新菜品，都是经过数十遍筛选，从各级厨师长到王刚夫妇品尝把关，再到请美食顾问品鉴，以及普通消费者评比打分，打败了至少十个以上的对手才留下来的。每一道菜品最终的烹饪流程、火候、主料、配料的搭配都经过至少上百次的试验。王刚夫妇把每一道菜品都当成一件艺术品来对待，更像对待自己的孩子一般充满耐心与热爱。 近几年来，眉州东坡的菜式不再是以一片红油油的传统川菜为主，而是把其他菜系的菜型、技法及装盘等都融入到川菜中，打造出许多极具文化韵味的新派川菜，一改过去川菜卖相不精致的传统印象，这也是眉州东坡对川菜的一大突破。高档菜品平民化、平民菜品精细化，成为眉州东坡在市场竞争中的独特优势。 后来，随着事业不断发展，王刚夫妇在文化水平上的不断累积以及圈子和视野的提升，他们在美食方面有了更多的灵感和思路。他们逐渐认识到中国饮食的博大精深，其他地域菜系也是各有所长，美味不亚于川菜。在全球，与中餐地位并列的法餐、日餐等更是博大精深，这仿佛为王刚夫妇打开了另一扇门。他们开始融会贯通，博采众长。此时，眉州东坡的厨师团队也不再是清一色的川菜厨师，还有粤菜、鲁菜甚至西餐大厨等，他们汇集在此，热衷于钻研菜品创新和新式的烹饪技法。 一年一度的厨艺大赛是眉州东坡集团最重要的活动，从领导到厨师都很看重厨艺大赛的奖项。厨师都以参加比赛为荣。在眉州东坡，厨师的职业感和自豪感特别强。他们知道自己有个懂行的老板，在专业上从不怠慢，对其在厨艺上的严苛要求也没有过多怨言。 除了厨艺，王刚心中另一个重要的标准就是厨德。在眉州东坡，有一句座右铭——厨艺是根本，厨德是精神，做餐饮要讲良心。有一件事至今令王刚记忆犹新。一次王刚在甘师傅面前露了一手，获得了肯定，正当他满心欢喜地收拾完锅灶、准备离开时，甘师傅叫住了他。“你这就收拾完了？锅抹干净了吗？”师傅问。“抹干净了。”“那你去打一盆清水，淘淘你的抹布。”王刚下意识看了一眼已收拾得亮铮铮的铁锅，暗自琢磨，不是擦得挺干净的嘛。他端来清水，将抹布在水中洗了洗，水变得浑浊不堪，师傅的脸色也变黑了，“你把这水喝了吧。”师傅说道。王刚顿时傻了眼。甘师傅严厉地说：“你这抹布来擦锅，就相当于和客人的菜接触，那么客人吃菜就和你喝这抹布水一样。” 甘师傅最终并没有让王刚喝下那抹锅的水。不过自那时起，王刚就长了记性，并严守师傅的教诲。 在国内餐饮行业中，眉州东坡的厨房卫生是首屈一指的。厨房的设计区分干湿区和生熟区，上下水布局也很讲究。厨具的摆设很规整，原辅料的堆放也很规范。每餐结束后，对厨房的打理绝不含糊。为了杜绝厨师们在操作过程中不注意清洁卫生，王刚立了一个规矩，眉州东坡的厨房全部开放，任何顾客任何时候都可以去厨房参观。此举开启了业内先河。 “为什么自己家里的厨房都能做到烹饪过程干净卫生，而职业的厨师却做不到？”王刚常常这样问自己的厨师们。最初，厨师们压力很大，因为清洁卫生的确会影响到出菜速度。不过，一段时间下来，厨师们纷纷掌握了规律和技巧，并总结出一套教材让新来的厨师学习。后来，王刚还引进了日本的5S管理体系，进一步科学规范了厨房的各种工具、各种原辅料的管理，从源头上保证了食物的新鲜程度，杜绝了食材交叉感染的状况发生。 同时，眉州东坡还建立了自己的化验室，原材料送达各门店及门店出品时都要检验生化指标，并留样保存，实现可追溯的质量管理。 随着眉州东坡实力的增强，选择供应商的标准也在发生变化，从原来的小供应商换成了有实力的大品牌。王刚认为，供应商要和眉州东坡共赢，这样生意才能长久做下去，才能把生意做好。因此，在和供应商谈价格时，王刚会主动给供应商一个盈利的空间，他说：“羊毛出在羊身上，今天把供应商的价格压得太低，明天他就会在送我们的原材料中掺水分，这会让顾客察觉到菜品品质的下降，最终吃亏的还是我们。” 正是对厨艺和厨德的极致追求，让眉州东坡在众多竞争对手中脱颖而出，于2008年6月成为奥运会的餐饮服务商。在奥运村，员工们奋战了106个日夜，为来自80多个国家的13万人次做饭。中国味道，奥运标准。那一刻，王刚更深刻地体会到，做饭不仅是天大的事情，更是天大的责任。 虽然年收入保持着30%的高增长态势，但18年开出100家门店，眉州东坡的开店速度是可控的。目前，眉州东坡在北京约有80家门店，其余分布在四川眉州、西安、石家庄和湖北黄冈等地。门店全部直营，不设加盟。并非是王刚不想扩张，而是当扩张是以牺牲产品和服务的品质为代价时，王刚总是会坚定地选择放慢速度。 人性化管理 在餐饮这样的劳动力密集型的传统行业里，如何做好企业员工的管理和开发往往是令管理者最为头痛的问题。王刚为此倾注了大量的心血。 在他看来，今天的餐饮竞争已经告别了商品短缺的时代，走向人才竞争的时代。近些年来，王刚把人才开发管理提升到战略高度，改变了传统企业和员工之间的雇佣关系，建立起双方平等共赢的合作伙伴关系，并使这种关系体现在企业的运行过程中，给人充分的舞台和信任，培养人对企业的忠诚度。在眉州东坡，员工每个月的流动率为10%，大大低于同行业的平均流动水平。 一直以来，眉州东坡的员工以川籍员工为主，目前约占七成，四川人更了解川菜文化，也比较吃苦耐劳。招聘的员工80%来自学校，20%来自社会公开招聘。近两年，公司开始招聘来自酒店管理、旅游等专业的高学历人才，和老员工形成互补。 中层领导则主要由底层员工提拔上来，大部分已在眉州东坡工作5年以上。每个岗位设有不同级别，并有相对应的发展规划。每个店设有行政专员，关注店员的发展。服务员、厨师、保安、吧台等基层人员每三个月大考（笔试、技能、店长评估），考核成绩作为晋级条件。总部行政管理人员，根据实际工作能力进行提升，原则上每次只能提升一级，特别优秀的可以申请跨级提升。 2009年，眉州东坡启用了位于北京通州的培训基地，在此基地对新员工进行为期一个月的入职培训。这个环节的设置，不仅是为了提高新员工素质，也会淘汰无法达到要求的员工。对于新员工的长期培养，眉州东坡采用“师傅带徒弟”的方式，对师傅和徒弟进行双重考核。徒弟表现优秀，师傅也能获益；徒弟表现差，师傅也会被扣分。每月店长给员工打分，员工给领班及以上人员打分，考核结果会和工资挂钩。 在薪酬制度方面，眉州东坡建立了劳资互动的薪酬管理体系。除给予员工高于同行业的基本工资外，还按每月店面营业流水发放额外的绩效工资，增加员工经济收入的同时提高其工作的积极性，形成员工与企业双赢的良性循环。此外，王刚还推行虚拟股权制度，让员工成为企业的合作者，与企业形成经济利益共同体。 很多餐饮企业没有认识到企业生活环境对员工素质潜移默化的影响，王刚较早就意识到，员工更多是在企业提供的环境中工作和生活，这种环境直接关系到员工生活品质和个人素质的提高。在眉州东坡，员工被当作企业的“第二顾客”来对待，王刚对员工餐的质量非常重视。工作环境方面，员工工作有休息区；住宿有娱乐室、网络室，配有空调电扇。为了让员工休息好，公司统一安排清洗员工服。眉州东坡实行弹性福利，实行多元化的员工待遇。核心员工会有一定的福利点数，员工可以在这个点数之内随意挑选自己喜欢的福利项目，使福利的效能最大化。通过执行核心员工层的员工持股计划和利润分享方案，给予灵活的福利选择权（包括住房、卫生保健、子女教育等各种福利项目的选择），让员工对企业的福利感受最优化。 在调研访谈过程中我们发现，眉州东坡的员工普遍感觉在这里工作有保障，非常踏实。2003年非典期间，许多餐馆都暂时关门。王刚却没有让自己的员工回家，他表态卖裤儿也要给大家发工资。当时，眉州东坡的13家分店坚持开店，尽管亏损严重，但咬紧牙关坚持了整整半年，直到疫情结束。至今回想起来，老员工们仍十分动容。 历经18年的发展，眉州东坡从樱花街一家小店成长为每天给10万人做饭的连锁餐饮企业。创业者有着从学徒到老板的传奇故事，经历了从传统的粗放式经营到现代化的精细管理的思想蜕变。这一路走来很不容易，他们既要夯实长久基业，又要保持青春活力；既要体现集团总体路线，又要凸显餐厅个性化发展；既要严格制度管理，又要倾听员工心声…… 今天，已经功成名就的王刚还有什么梦想？ 当我们问及这个问题时，王刚给出了这样的回答：第一，为北京人民做好饭；第二，为全国人民做好饭；第三，为全世界人民做好饭。 简言之，为食客做好饭，如此而已。这是王刚最初的梦想，也是他的终极梦想。在过去近二十年间，宏观经济和餐饮市场风云变幻，潮起云涌，眉州东坡也经历着变革。但无论怎样，脚踏实地、敬业进取始终在王刚夫妇带领的眉州东坡前进的道路上留下了深深的烙印。这或许就是创业者给我们最大的启示。