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庞建自始至终都不明白自己为什么落选中国区总裁。他将这一切归咎于隐形的“天花板”，却不知道这“天花板”究竟是什么。
刚刚获悉Dona中国区总裁Peter可能会被换掉的消息，Dona中国区销售总监庞建（在公司里人称David）已经按捺不住激动——他在Dona辛苦十年，就为有朝一日将中国区总裁的权柄握在手中。
这可是个众人瞩目的位子。对于全球烟草巨头Dona而言，中国是其全球布局中最核心的战场。尤其金融危机后，它希望找到替换中国区总裁的合适人选，以图更快地扩大在中国的市场份额。与此同时，这也是外企职业经理人们梦寐以求的位子，不仅意味着巨大的荣耀和权力，也是通向全球高管职位的必经通道。
然而，何时换？换谁做？以往都是外国人担任Dona中国区总裁，以致中国职业经理人常常抱怨有“天花板”。庞建认为这次却有些不同，毕竟Peter是因为不了解中国市场才被换掉的，谁最了解中国？当然是中国人。想到这里，他不免感到激动。为了在换帅的关键期随时了解一切管理层动态，庞建第一时间通知助理暂缓去欧洲考察的行程。在庞建看来，这半年注定是自己职业生涯中最期待、最难熬，也最惊心动魄的时期，为了事业能走上新的台阶，他已做好了“斗争”的准备。
四强选手出炉
周六一早，庞建便邀请Dona的几位大经销商一起去打高尔夫，顺便就目前公司的形势“通通气”，并许诺只要自己成功上位，未来大经销商的利益也将进一步得到保障。
“放心，庞总，我们一定挺你。”36个洞下来，大经销商代表老袁率先表态。这也让庞建吃下了定心丸。在他看来，中国上百个Dona的经销商是自己最大的资本。庞建虽没海外留学的经历，但从普通销售员一步步做到北京分公司销售总监、华北大区销售总监，直到如今的中国区销售总监，靠的就是资深的销售经验和驾驭经销商的能力。
然而此时，他眼中最强劲的对手便是中国区财务总监陆羽（英文名Bob）。陆羽早年从美国斯坦福大学硕士毕业，在美国另外一家烟草企业做过5年CFO，后又在Dona做了10年。相比庞建的本土化，陆羽的优势在于深得全球财务总监的信任，后者恰恰是全球CEO的左膀右臂。
“Bob不懂销售，没法和您比。那话说得好，要想企业死得快，就让财务总监当老大。”老袁看出了庞建的疑虑，贴心地安慰道。经销商们也顺势笑起来，“现在Dona的目标是把市场份额和品牌影响力做上去，那不得靠您啊！”
“但他们一向对财务抓得紧，这帮老外，就怕在中国出问题。”庞建推了推杆，很快又活跃起来，“不过这一战，我定会拼尽全力，不然也对不起哥几个。”
正在此时，美国总部人力资源总监Fandy正盯着电脑里一排中国区总裁候选人的名单。她未来半年最重要的一项任务，便是协助董事会制定出合适的中国区总裁人选。眼下，根据各方面的推荐，候选者除了庞建和陆羽外，还有另外两个人。
一位是台湾人张炳贤（英文名JerryZhang），台湾区域总经理，在Dona做了12年，经验丰富，曾在美国总部销售部工作过，后被派往负责台湾业务。另一位叫MikeLauren，土生土长的美国人，现在是Dona美国集团销售主管，是集团销售总监的得力部下，曾在巴西、意大利、法国等地负责过当地业务，有和不同国家团队工作的经验。
这四个人，各有长短。庞建和陆羽是本地化人才，最了解中国市场。但张炳贤业绩突出，且台湾地区和大陆有不少共同之处，如果他一人抓两个地区，今后可以考虑创建一个亚太区，让张炳贤升任亚太区总裁。至于Mike，经过中国市场的锻炼之后，今后很可能晋升为集团销售总监，何况他有多国工作经验，懂得如何与不同文化的团队合作。
这些信息，庞建尚未获悉。此时他所想的就是如何扳倒陆羽。而这一次PK，也注定了是强手与强手的较量，不到最后时刻，难见分晓。
两难的选择题
早在一年之前，Dona总部就开始重视中国区总裁的接任者问题。一来Peter一直希望回国，二是他对于带中国团队并不熟悉，横生了不少矛盾。于是，Fandy通过中国区每年的360度绩效考核法，启动候选者的考察进程。她发现，下属对庞建的综合打分比较高，但是Peter以及部分同级对庞建的打分却并不太高。除了指标完成情况、解决问题的能力等方面是高分外，Peter认为庞建在沟通能力、对企业的影响力以及综合管理能力上还存在欠缺。
陆羽的情况恰恰相反。
虽然有多年人力资源经验，Fandy依然对这种反差感到吃惊。毕竟Dona中国区的三任总裁一直是外国人，Fandy对中国高管的了解十分有限。关于庞建和陆羽在打分上呈现出的巨大差异，Fandy曾在高层沟通会上寻求过相关人士的解答。
“David虽然销售经验丰富，但是在跨部门沟通合作上不太和谐。”全球营销总监Paul首先发话，“而且，我总觉得他和经销商对话驾轻就熟，但很难融入我们的语境。”
“能具体说说么？”
“比如，别人的演讲都很职业化，David却能在10分钟的演讲中讲6分钟的段子，有些还带‘颜色’。他显然分不清场合，不够职业化。”庞建在经销商那里很“吃得开”的语言功力，却给“老外们”留下了不好的印象。
“的确有些问题，他经常这样吗？”Fandy追问。
“他在销售上是天才，但看上去和其他部门的人有些格格不入，我担心他很难与其他区域以及总部的人进行顺畅的沟通。”Peter说着，又提起了庞建的另一个故事。
一年前，庞建自信满满地制订了一项方案，希望引起重视并被采纳。他发邮件给了Peter，但一直没有收到回复。为此，庞建又接连发了好几封，仍然没得到回复。立功心切的庞建终于忍不住了，他在一次全球销售总监Paul参加的会议上，利用演说环节激情洋溢地公布了自己的新方案。看着台下略显惊讶的听众，他不禁流露出得意的神情。
但就在当天晚上，Peter打电话给庞建，狠狠地批评了他：“我不回复是有道理的，如果你站在我的位置上考虑这个方案，就知道这个方案将会影响到多少部门，就知道应该放弃，而不是不知轻重地在这么重要的会议上说这件事。”
“可你应该及时回复我，我就不至于去冒险。”庞建觉得很委屈。
“作为一个成熟的管理者，你应该去想我为什么不回复，你甚至可以直接问我，但你今天的表现显然是幼稚的。”
对于这件事情，庞建一直都耿耿于怀，他从内心里看不上Peter——心里总不屑地称其为“不懂中国的美国佬”。但在Peter看来，庞建过于激进，缺乏沟通策略。
“是的，他最好的做法应该是一对一地找相关人沟通这个问题，在了解大家的反映后，再重新衡量自己的方案。”听了Peter的一番话，Fandy对庞建也有了形象的认识，觉得他很像自己家墙上挂着的那张中国脸谱——张飞。
“不过，我们对中国的确不够了解，我们天天看的新闻节目，和中国实际情况似乎相差很远。”Fandy认真地说，“我们需要一个了解当地市场的人。对了，Bob怎么样？”
“Bob是斯坦福大学财务管理系毕业，又一直在美国上市公司工作，10年前到的Dona，所以在语言、沟通方面都没有什么问题。”Peter说。
“我也和CEO聊过，他认为财务总监做中国区总裁的好处是更懂得帮我们规避风险。中国的情况太复杂，一不留神我们就会被美国司法部门抓住把柄。不过很多人提到他有些保守。”Fandy问。
“是的，他是个典型的数字控，不如David那么灵活。”
“哦，真是两难。”他们各自都有明显的缺陷，Fandy觉得这是个棘手的抉择，总部很想在本地职业经理人里挑出一个，但显然还有待观察。
强大的对手
大洋彼岸，Fandy走进了Dona全球CEO Robert的办公室。房间的墙壁上，挂着历任全球CEO的照片。Robert是南美人，他并不注重职业经理人的人种问题，也从不认为白人在经营管理上有特别的优势。
“怎么样？小伙子们都急不可耐了吧！”Robert笑着转了转椅子。“没错，他们都跃跃欲试。”Fandy说。
“现在很多美国公司都放权让中国人做中国区总裁。看看Peter，三年了，对中国市场依旧摸不清门道。”Robert收住了笑，“我需要一个更有激情和开拓精神的人，需要他对市场机会有敏锐的观察力和捕捉能力，能带好中国的本地化团队，同时我希望他是能发动和主导一场战争的人。”Robert握紧了拳头。
“明白，倒有一位候选人的市场经验丰富，但是他的沟通和管理能力又让Peter很不放心。”Fandy有些遗憾地笑了笑。
“哦，继续关注他，不要急着下结论。同时再看看其他人选。”
Fandy翻了下手中的档案，“我们是否考虑一下Jerry Zhang和Mike Lauren。”
“Jerry不错，擅于沟通，台湾市场做得很好，尤其是他处理问题很讲究方法，管理上有自己的一套。”Robert对张炳贤的印象很深刻。
“没错，Jerry从来不是麻烦制造者，他总是想办法解决问题，而不是向我们抱怨。”Fandy也表示认可。张炳贤之所以给他们留下这样良好的印象，有赖于一次次细小问题的妥善处理。两年前，张炳贤刚任台湾区总裁时，也常常面临方案被总部领导全盘否定的尴尬，虽然张炳贤私下里也表示总部领导对台湾的情况不了解，但在与上级的沟通上，他却保持着足够的耐心，通过搜集足够多的信息，支持自己的观点。
张炳贤和庞建一样，善于和经销商打交道，该“江湖”的时候也够“江湖”。但在上级面前，他却能立刻融入老外的语境，非常职业化，这也是他与庞建最大的不同。甚至，张炳贤做方案都做两份，一份规范的给上级，另一份通俗易懂的给经销商，是个十足的“双面人”。
在一些紧急问题上，张炳贤也很有方法。例如，两年前Dona在台湾更换店面陈列时，意外出现了知识产权问题——因为涉及不少陈列品的制作，当时台湾方面出设计，再委托广东省一家工厂进行生产。张炳贤没想到，美国总部的法务部门竟直接打电话给该工厂进行核实审查，在他们得知该工厂并非只为Dona一家提供服务，也没有充分的知识产权保护手段时，总部法务部门便要求终止合作。
这在台湾方面看来，是不可思议的。他们对大陆工厂有着最起码的了解，没有一个小工厂愿意为这几百个小物品而不接其他订单。美国人所谓的知识产权保护在那里完全行不通。然而美国方面却对这样的“常识”非常不理解。
尽管着急，张炳贤并没有乱了阵脚。思量之下，他最终选择的方式是单独搞定每个人。圣诞节前后整整三天，张炳贤跟全球法务总监、全球市场总监、全球财务总监三个人分别通了若干个电话，一对一地详细沟通。他的每一通电话都试图探求对方的底线。他先告诉对方目前中国的情况和备选工厂的情况，表示理解对方担心的问题，同时询问对方有没有其他变通的想法，并表示可以帮助对方做一些调查。继而基于新的调查报告，告诉对方一些新发现，探讨有什么新的方式、途径能避免大家担心的风险。通过对方不断说出自己的想法，张炳贤不断分析出对方担心的关键点，并加以解决。直到三个人逐一被说服后，张炳贤才发动了正式的集体电话会议。那时他已经胜券在握。
“不过，Jerry毕竟只有台湾一个地区的经验，能否管理整个庞大的中国大陆？那简直比整个欧洲都要复杂。”Fandy有些担心。
“想想Mike，他在去法国、巴西、意大利之前也不了解那些地方，可他都做到了。”Robert笑盈盈地说，“所以，从来没有事情是绝对的。”
“不过，东西方文化差别太大了，中国人比法国人、意大利人复杂得多。”
“是的，不过他如果想坐上更高的位子，有中国经验很重要。Peter的最大问题是他不会管理中国团队，也没有充分发挥出各自的优势。”Robert摇了摇头。
“好吧，这真是一场精彩的比赛，势均力敌。”Fandy耸耸肩，觉得难题更难了。
心口不服的“输”
三个月过去了，中国区的工作表面上仍照常进行。但实际上，内部的暗战早已打响。庞建总想和Peter套近乎，大小会上，总少不了明里暗里提自己多年的功劳。陆羽看在眼里，很是不忿，忍不住也会反击，“庞建是做得不错，但Dona的江山也是大家一起打下来的，更重要的还是Peter的领导。”说罢，还故意不看庞建。
两个人杠上了，连一向不太理解中国人的Peter也看出来了。下面有心的员工也开始忙着站队。陆羽深知庞建在业绩上更有说服力，于是转而求助于他的直接靠山——全球财务总监Johnson，希望他在Fandy和全球CEO面前多多美言。
庞建也有些着急了，尤其得知张炳贤和Mike也加入了PK后，担心进一步加剧了。他再一次聚集了主要的经销商，考虑对策。
“这帮老外死活还是不放心中国人当老大。”老袁的一句话直刺庞建的心。多少年，他见过、听过多少跨国公司里的中国本土职业经理人，怎么努力都爬不到山顶。四五十岁了，依然做着一个普通的中层管理者。去民企、国企的也有，但大多不适应；剩下的就这么混着。在外人看来，外企有风光无限的金饭碗，但在圈内人看来，却是一个被天花板封死的空间。
“多少销售是我做出来的，没有我，有Dona的今天吗？”庞建越想越气，他无法理解这帮老外哪根神经搭错了，临了又找了两个拦路虎。
“软的不行就来硬的。我们一起出面挺你，胜算就大了。”有人支招。庞建知道，这步棋风险很大。虽然总部对中国这帮经销商一向比较宽容，不敢轻易得罪。但老外向来最痛恨拉帮结派，处理不当反而弄巧成拙。“点到为止，点到为止！”他嘱咐道。
一周后，由几个大经销商出面，集体邀请Peter吃饭。饭桌上，经销商们提起庞建的能力和辛苦，感谢Dona带给自己的机会，然后便吃喝说笑，并不言明吃饭的真实目的。以至于一顿饭下来Peter吃得糊里糊涂的。
庞建眼看着饭局归来的Peter对自己并没有格外表示，更急了。经销商们于是再次邀请Peter，没想到这回Peter却说不去了。“我不知道他们为什么请我吃饭，也没什么事情谈。”看来这一招并不管用。
这件事很快传到陆羽的耳朵里。他不禁大笑：“这个庞建，跟老外打什么哑谜，就Peter那脑子，绝对猜不出来。要是猜出来了，他也没好果子吃。”身边的人也笑起来。“庞建到现在也不会和老外沟通。要不就把圈子兜大了，要不就哪壶不开提哪壶。”
对于老外，尤其是即将离任的老外，“搞关系”似乎并不太有效。Peter觉得自己的推荐工作已经做过了，最终人选还是交给董事会决定吧。庞建眼见事情僵在那儿了，也只能选择静观其变。
3个月后，董事会正式召开了，由全球CEO正式提名的候选人，有两位——庞建和张炳贤。汇集了他们各种情况的材料，被放在了每一位董事的面前。最终，张炳贤以2票的优势胜出。
一石激起千层浪。张炳贤接任的消息让庞建气急败坏。他自始至终都不明白自己为什么落选中国区总裁，最后只能将这一切归咎于隐形的“天花板”——但这“天花板”究竟是什么？他也不知道。既然升职无望，庞建是跳槽还是留任？这又变成了一道现实的选择题。
“这四个人，各有长短。庞建和陆羽是本地化人才，最了解中国市场。但张炳贤业绩突出，如果他一人抓两个地区，今后可以考虑创建一个亚太区，至于Mike，他有多国工作经验，懂得如何与不同文化的团队合作。”
点评1
“天花板”的确存在
看过案例之后，我联想到了飞利浦医疗的情况。我们当时决定中国区的总经理时，也曾经考虑过中国人，但没有合适的人选。最终由我担任，这基于两大重要原因。
首先，我们会考虑不同发展阶段需要怎样的人才。比如在飞利浦医疗刚刚在中国系统化发展的阶段，我们需要把国外的战略和管理系统搬到中国，这时的中国区总裁不仅要了解市场，还要制定运营标准。因此，由于我是战略的开创者，所以亲自担任中国区总裁一职。
同时，中国区总裁需要有跨文化管理的能力。由于我有很多国外市场管理的经验，例如在北美、欧洲都带过团队，因此具备这种能力基础。尤其当冲突发生时，我会想，这是不是文化冲突造成的，这一点很重要。
中国团队也非常特殊，他们有很多的潜台词。例如我问一个中国下属，这件事情能做到吗？他不会说是或不是，而是说有点难。我认为有点难是指可以达到，但有点难度。但他们可能是在委婉地表示不能。现在他们也在慢慢地改变我，我也更能理解中国人的语言方式。
中国的老板通常也是大销售、大财务，什么都做。但外企的中国区总裁不是，例如我，由于中国市场很复杂，我主要是一个支持者、服务者，把具体的事情交给更了解中国市场的人做。
现在我还在招聘中国区的管理层，也遇到了类似的问题。优秀的复合型人才比较少，如果碰到有企业家精神、能力又很综合的人才，我们会积极地把他留下来，再考虑给他什么岗位。我面试过将近25个人，我喜欢那些在面试中就能感受到激情、能量和性格的人，我们有很多领导力培训项目帮助他们成长。
也有不少人和我提过中国职业经理人天花板的问题，我是这样看的：第一，中国区总裁要有很强的沟通能力，他要向全球总裁做报告，既要有效果，还要学会管理他们的期望，这方面很多本土职业经理人还不擅长。第二，跨国企业有严格的层级梯度，通常也采取矩阵式管理，本土的职业经理人常常感到很费解，要花很大力气才能和好几个老板沟通。比如我们经常互相开玩笑说：“你有几个老板？怎么管理他们？”他们各有侧重，想要的东西不同，你必须要有深刻的领会和把握才能管理好他们。如果习惯了单线领导的职业经理人，就很难处理。总之，中国区总裁必须是通才而不只是某方面的专才。
所以，我承认很多中国职业经理人有天花板，但现在很多中国企业也逐渐成长为跨国企业，例如华为、联想等，它们也需要很多外企职业经理人。在外企升不上去的中国职业经理人，可以选择其他的道路。
安逸信
飞利浦医疗信息系统大中华区总经理
中国区总裁要有很强的沟通能力，他要向全球总裁做报告，既要有效果，还要学会管理他们的期望，这方面很多本土职业经理人还不擅长。
点评2
积极的“熬”是必需的
我的选人顺序是张炳贤—Mike—陆羽—庞建。
美国人希望的中国区总裁（职业经理人）究竟是什么样子？第一，要懂得中国市场，最好经验丰富。第二，要具有带领整个团队的能力（除了业务能力强，还需要跨部门沟通交流能力、品牌打造能力等等）。第三，要具有在中国的安全运营控制能力。第四，能获得总部理解支持（好印象）的英文交流水平。第五，具有将来晋升的潜力（或者说培养后备管理人员的能力）。
如果以这5个关键点来打分的话，张炳贤可以得4.5分，Mike3.5分，陆羽2.5分，庞建最多1.5～2分。
中国区总裁要有总部期望的领导能力。比如与总部一致的中国市场战略眼光、团结并指导下属的能力、协调各部门的能力、公司品牌的打造能力，也包括与政府部门的公关能力等。以此衡量，庞建除了从销售角度懂得中国市场以外，与外国老板的沟通交流技巧非常欠缺。试想哪个公司的老板会把这么重要的市场放手给一个自己根本不了解的人？此外，庞建也没有与其他部门（特别是财务部门）很好地协调一致，获得他们的支持。
其次，在外企要想做到中国区总裁仅有销售能力是远远不够格的——做事合规、保障公司安全运营则是第一位的，一定要具有安全运营的意识。国外公司在中国的代理商除了对公司业绩的贡献以外，更多的是在外国公司无法遵守销售潜规则时，去替代他们承担市场运营风险！庞建在这方面并没有让总部放心。
那么，对于中国经理人而言，外企的天花板究竟在哪里？
许多中国职业经理人在外企，稍微有了点成绩，加上本地人对外地人（外国人）的歧视心理，就会看不惯公司制度、看不惯“不懂市场”的老外、看不惯比自己“差”的员工；习惯于按照中国人的思维和习惯做事，往往会不客气地评头论足且自信爆棚。事实上，外企本没有天花板，只是想上去的人太多了。
那么，中方的职业经理人要想在外企职场上取得更好的发展还需要做些什么呢？首先是要有良好的职业心态，要有企业的公民意识，不仅做好分内的工作，也要关注分外的工作，要培养好工作上的责任心。其次是具有卓越的实力。职业经理人的职业标准是什么？业绩导向、做事合规、符合流程、兼顾中国市场的特点、安全运营、打造有竞争力的团队、培养更多的管理人才以及具备很好的沟通协调能力。第三是要具有坚韧的耐力。外国的雇员在中国是有期限的，文化的融合不是在短期内就能够解决完善的。等待时机并抓好时机，职场里积极的“熬”是必需的。要处理好自己的职业倦怠期。
刘文玉
找同行网专家，曾任日本岛津、美国ABSciex等科学仪器公司总经理
许多中国职业经理人在外企，稍微有了点成绩，就会看不惯公司制度、看不惯“不懂市场”的老外。事实上，外企本没有天花板，只是想上去的人太多了。
点评三
建立个人的内部影响力
总体来说，跨国公司管理本地化是一个趋势。但就本案例来说，庞建之所以没选上，在于他自己所犯的一些错误。
首先是风险控制的问题，这也是外资企业选人第一个要考虑的——所选之人是否有足够的可信度？庞建一来就把人事任命的消息告诉代理商，让跨国公司总部觉得他已经破坏了正常的流程。
其次，在选拔的流程上，像中国区总裁的职位选拔，一般来说是由内部推荐，如果内部没有合适的人选，再通过外部的猎头公司去找，整个流程是严格保密的。庞建借助外部的力量来干预，实际上也破坏了流程，这是非常不专业的行为。
第三，庞建对于复杂事件的处理能力较差。选拔中国区总裁并不简单等同于他有没有销售市场的能力，要看的方向很多，包括对法律、税务、政府公关等能力。文中庞建急于求成，不顾大局，惹怒Peter的事情也表明他在此有所欠缺。
第四，懂市场不一定懂管理。庞建简单地认为本地的人才比较懂市场、比较懂销售，可能也就会更懂管理，这也是一个误解。
中国高管要想在职场更上一层楼，首先，对于公司内部的影响力要足够。这是非常重要的一点，因为很多外资公司对本地的人才不是太了解，觉得对于公司施加的影响力不够。很多时候总部也需要知道中国经理人有没有不同的看法和建议，对于中国的战略有没有新的见解，而不希望完全沿用总部的决策。中国本土的高管很多时候确实比较懂市场和销售，但在影响力方面却不够，这就导致外资公司宁愿把中国人放在市场总监的位置上，而不是让你做一个掌控全局的重要角色。所谓内部影响力，应该是针对组织机构的各个方面。比如说如何拿到有效的资源去支持更多的本地人才队伍培养；如何拿到在中国很需要的研发资源；如何在本地实现生产规模的加大，等等。
其次，建立处理复杂事件的能力也是非常重要的。对复杂事件的处理能力也会对个人评价产生很大影响。每当总公司把复杂事件交由中国员工来处理时，就需要好好表现。没有处理棘手问题的能力，往上发展的空间也是有限的。
第三，在管理上一定要看得长远，不光在广度上要够，在深度上面也要足够。对于中国本地的团队来说，像庞建这样从销售做起的情况较多，他们最大的问题往往就是以为自己懂市场和销售，就可以在公司里面做任何一个位置。其实不是那么回事，可能给总公司的印象是只需要你的销售和市场能力。在这种情况下，更要积极表现跨部门的合作能力，包括对财务、人事、产品研发、生产等的支持力，也要积极参与很多企业内部问题的管理讨论，进而取得其他部门的支持。
英国豪迈集团董事兼中国区首席代表
很多时候总部也需要知道中国经理人有没有不同的看法和建议，对于中国的战略有没有新的见解，而不希望完全沿用总部的决策。