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人间四月天，故宫太庙《钢铁侠3》中国首映礼现场。正式进入现场前，TCL集团董事长李东生仔细地系上了一条代表TCL品牌升级的花色领带。和“钢铁侠”的扮演者小罗伯特·唐尼在舞台上握手时，李东生明显感觉到了比以往更多的闪光灯。
TCL正在全球范围内开展其娱乐营销计划，《云图》、《复仇者联盟》等好莱坞大片的推广都出现了“TCL”三个英文字母，去年TCL还斥资冠名了好莱坞中国大剧院。这一系列举措都是为了一个目的——在国际市场上提升TCL的品牌影响力。
经过二三十年的积累，中国制造企业正处于品牌升级的关键阶段，它们渴望摆脱低廉的形象，努力在更宽广的国际舞台展示自己。而要真正成为具有持续竞争力的跨国品牌，中国企业显然需要在多个维度上做出全面卓绝的努力。本期高端访谈，我们请TCL集团董事长、CEO李东生先生分享自己最新的思考。
营销如何发力
记者：TCL的国际娱乐营销正在发力，这种娱乐营销对TCL品牌在美国及全球的提升效果显现了吗？
李东生：好莱坞中国大剧院在美国相当于中国的长城，是个非常重要的旅游景点，能冠名对我们来说意义甚大。TCL在美国市场运作好几年，我们一直感觉很难做，冠名能够让我们从一个制高点切入，让美国影视界、文化界刮目相看，也让我们的竞争对手刮目相看。
起初美国人并不了解TCL，我们花了大量时间向他们介绍自己。好莱坞大剧院因为对视听的要求极高，所以非常挑剔。他们希望找一家有技术和品牌实力的合作伙伴，在双方的沟通下和我们最后达成了合作。
如今，TCL的产品在美国受到越来越多的认可。比如，2013年美国CES展上,TCL最新智能电视吸引了很多业内人士和美国消费者的关注。去年TCL彩电和手机在海外有很好的表现，海外市场的增长已高于国内市场，这些都与我们海外推广的努力有很大的关系。
记者：当初并购汤姆逊与阿尔卡特，也想通过收购及合作对TCL品牌带来提升作用。十年过去了，您会如何定义现在的TCL这个品牌？
李东生：当年我们推进国际化并购，主要有三个目标：一是建立全球市场渠道网络，培育国际品牌。二是建立彩电、手机全球产业架构和供应链体系。三是提高产品技术创新能力，增强专利技术、知识产权能力。
并购让TCL达到了此前预期的三个目标，在市场整合、技术提升和全球产业结构搭建方面已见成效，并且形成了一个跨国企业的全球产业结构，尤其是建立全球市场渠道方面成效显著。在培育国际品牌方面，我们还有很长的一段路要走，但并购已使得TCL品牌在全球的知名度和影响力大大提高。
下一步，我希望TCL旗下各个产业根据升级后的品牌战略，提高产品品质和服务质量，改善和提高TCL品牌在顾客心目中的地位。通过系统的品牌运作，使TCL品牌内涵更加清晰、形象更加统一，价值有更大提升。
记者：对于品牌战略升级，TCL有一个观点：要做三星，不要做李宁。这几年您也一直在表示要学习三星。三星在做品牌化过程中，给您最大的启示是什么？
李东生：三星在品牌打造过程中，增加了很多感性的因素，如新颖、酷等等。同时，三星有一个很宽的产品线，产品设计速度很快。此外，三星虽已是江湖老大，但仍然时刻保持着品牌危机意识。这些都是我们应该学习的。
在过去十年，三星是全球消费电子市场表现最优秀的企业，全面超过了日本品牌。未来对中国企业及TCL来讲，如何做好国际化及科技创新，在很多方面都可以借鉴三星的成功经验。三星也是我们挑战的一个目标。
国际化是坎
记者：您说过，优秀的领导人“手中有好牌坏牌，都能打赢”。可否问一下，您觉得现在手里的牌是一副怎样的牌？如何才能打赢？
李东生：手中有好牌，谁都能打赢，但光凭借运气是没法长远成功的，关键是个人的能力，手中一把坏牌，也能打赢，在各种不利环境中创造机会和条件，没有人会一直有好运气，抱怨也没有意义。拿坏牌也能打赢，要练就这种心态。只有好牌才能赢，你的价值在哪里？
当前，全球金融危机尚存，伴随经济全球化的发展，市场环境和竞争内容更加复杂，竞争对手和社会文化多元化，以及经营风险和压力的增加是中国企业必须面对的事实。企业领导人要对环境的变化更加警觉，适时调整自己的步伐才能跟上市场的节奏。
记者：经过二三十年的发展，中国制造业已过了粗放竞争的时代，如今熬过来的品牌都像TCL 一样希望品牌有所提升。您认为在升级过程中哪一块是最难的？
李东生：中国是一个制造业大国，但却是一个品牌小国。中国有170多类产品是位居世界第一位的，但国际知名品牌屈指可数。对于中国制造企业来说，打造中国的品牌依然任重而道远。而在品牌升级过程中，最难的一块便是品牌国际化。
任何一个品牌的成长过程都是一步一步往上提升。早年的中国消费电子是模仿日本的产品，二三十年前日本品牌是绝对的霸主。但过去十年，中国品牌和韩国品牌成长很快，中国品牌的差距在缩小。中国品牌在未来三到五年肯定可以真正进入国际领先的国际品牌行列。
记者：在品牌国际化方面，中国企业应该如何去做？
李东生：中国品牌在世界市场的竞争中，不仅要坚持产品创新，提升产品的技术含量，更要研究每个海外区域市场战略，引入一些中高端产品，更好地满足当地消费者与市场的需求。在品牌方面，通过国际化的价值趋向和品牌战略布局，不断提升品牌价值，提升在全球市场的知名度和影响力，从中国推向世界。
TCL海外推广有个长远的战略，在主要的欧洲大城市我们都已经在开始推出我们品牌广告。比如在法国巴黎，在俄罗斯、印尼、澳洲等国家，TCL都会进行品牌形象广告的投放。
早年间，由于经费的限制，我们只是在当地二三线的媒体资源上投放，现在我们有重点地在核心的媒体资源推出TCL的形象。由于海外销售额不断增长，海外营销上的占比也将大大提升，推广费用约占营业收入的4%～5%。
记者：TCL国际业务在过去历经起伏，成绩可圈可点，可以总结出哪些经验？现在进军美国等发达市场，要遵循什么样的战略原则？
李东生：这些年的全球化历程，让我们收获了四种能力：管理能力，即建立了一个清晰的管理架构；系统能力，即一个可以协调全球资源的流程；品牌销售和渠道的能力，这是10多年对市场精耕细作的结果；产品技术能力，虽然TCL在彩电产业转型过程中起步稍晚，但是作为一个全球化企业，拥有完善成熟的产品研发体系，在后期发力过程中会游刃有余。
TCL国际化正在向纵深拓展，即逐步从新兴市场迈向欧美发达成熟市场，逐步从“制造型”企业向“创造型”企业转变。这种转变需要我们从产品、渠道、品牌等方面共同推进。
一方面,TCL将投入更多资源改变以中低端为主的产品结构，提升产品均价，通过科技创新提升高端产品比例，让产品具备足够的竞争力。另一方面，加强了解当地文化及跨文化整合能力，提升品牌美誉度。
弯道与直道
记者：TCL创新管理曾经进入哈佛商学院教学案例，可否分享一下在鼓励和管理创新方面的心得？
李东生：行业发展常呈现弯道和直道交替模式，犹如田径场上的赛道，弯道为追赶者提供赶超机会，直道则为有速度、实力的企业提供舞台。弯道超车靠的是企业灵活应变与主动创新，直道竞赛则需速度、效率和成本领先。两种能力都要重视，不可偏废。
一个企业在发展的过程中，要不断地适应市场竞争环境的变化，根据企业的实际情况提出最适合自己的发展战略和规划。不断创新，这是企业唯一不变的真理。企业的变革与创新是永无止境的，创新意味着进取，意味着动力，意味着希望。
记者：在管理海外公司和员工时，如何保证跨文化的有效领导？
李东生：要把国际业务的管理系统建立起来，组织要讲规则，不要过多强调个人的因素。另外，跨国经营后真的不可能指望自己人能够在短时间之内把这个责任担起来，所以管理团队要本地化，在美国的业务一定要以美国人为主，在欧洲的业务一定要以欧洲人为主。同时要做到与当地的文化融合。
记者：如何看高度互联、社交网络的兴起对领导和管理的影响？您的领导风格会在这些技术和沟通方式变革的影响下发生变化吗？
李东生：高度互联为企业带来了很多变化，比如企业和企业之间的关系边界已模糊。人与人相互之间的交流方式也受到了社交网络的影响，互联网的发展以令人震惊的方式，强有力地推倒了横亘于领导与下属之间那堵无形的“城墙”，为领导与员工互动创设了便利通道。
互联网、社交网络不仅极大地拓宽了信息传播的途径、手段和方式，也赋予了每个员工一双“千里眼”和“顺风耳”，而且有效地促进了不同职位员工之间的沟通交流和信息共享，促使一种“自上而下”与“自下而上”相结合的互动模式。
互联网产生的“天窗效应”也在TCL的沟通和管理中渗透，任何一个员工的声音，均可被便捷地直达领导层，甚至成为影响全局的重要建议之一。员工在企业中的个人价值最大程度地被实现。
李东生简介
李东生先生是TCL集团创始人之一，现任集团董事长、CEO，1957年7月出生，毕业于华南理工大学无线电技术系，获学士学位，历任车间副主任，业务经理，TCL通讯设备有限公司总经理，惠州市工业发展总公司引进部主任，惠州市电子通讯工业总公司副总经理，TCL电子集团公司总经理。李东生先生现兼任腾讯控股有限公司独立非执行董事职务。