全面预算管理在房地产企业中的运用
费 博
（西安国际陆港全运村建设开发有限公司，陕西 西安 710024）
摘 要： 本文从房地产企业实施全面预算管理的特点及重要意义出发，结合预算的制定及执行控制环节，分析当前房地产企业全面预算管理存在的主要问题，并给出相应的改进对策及保障措施，希望对房地产企业的财务人员提供一定的借鉴与帮助。
关键词： 全面预算管理；房地产企业；运用
一、房地产企业实施全面预算管理的特点及其重要意义
房地产企业的全面预算管理是指将企业的宏观战略目标进行逐级分解，将分解后的目标落实到各岗位各部门，各级以项目为依据，以目标为指引，编制符合自身发展特点的工作计划。在计划制定后，严格执行并及时监督反馈，保障预算目标的稳定实现，促进企业的长远、健康发展。房地产企业的全面预算管理是全方位的，涉及企业经营管理整个过程，鼓励企业全体员工参与。因其特征是高负债率、高风险、高收益，因此对现金流的管理尤其重视，对现金流量表的分析研究也成为财务管理人员的重要工作内容之一。由于企业经营以项目为主，并且各项目管理标准不一，时间跨度大，因此其预算管理的核心内容是工程项目预算的控制管理[1]。房地产企业进行全面预算管理除了能统一员工的管理思想，提高企业市场变化的适应能力，降低成本损耗外，还能通过该体系加强企业内部的信息交流沟通，强化内部控制与监督力度，为企业各项考核提供量化的评价依据，有助于绩效考核的科学性和标准化，有利于企业经营管理战略目标的实现。
二、房地产企业实行全面预算管理中存在的问题
1.制定环节存在的问题
首先，缺乏统一的标准和完整的体系，预算编制主观性较强，不符合客观实际，而且在制定预算计划时一些企业多只制定年度预算。针对各项目预算缺乏规划，加上企业投资大、开发周期长，年度预算目标的实践指导性不强，容易导致实际的预算编制与执行偏离企业的战略发展目标。其次，财务人员在编制预算时重利润、轻资金，即对于具体项目往往以降低成本损耗，获得最大利润为主要考量因素，忽视了过程中企业的资金流是否能满足其预算管理的需要，是否能维持企业的正常生产运营。然后是内部各部门缺乏交流沟通，一方面是由于信息化程度不高，信息传递的利用率都不高，导致在预算编制时信息不对称、不全面。另一方面是部门领导在预算编制时缺乏全员意识，不能综合考虑预算所反映的企业的发展全貌，导致预算管理仅在财务管理范围内计划和推进，且与其他部门又缺乏协同合作，严重影响了预算执行的力度和执行效果。最后，房地产行业本身在项目开发时，成本具有较大的不确定性，加上外部政策税收环境以及内部项目决策不断变化，使核算相对困难。若企业未能综合考虑各种因素，不能对其前景做出科学合理的预测，在后期会出现预算的反复调整，影响预算管理的权威性。
2.执行控制环节存在的问题
预算执行时由于治理结构不合理，岗位之间未形成严格的监督制衡机制[2]，导致在规划和处理日常资源时产生了极大地资源浪费，使开发成本大大增加，不利于企业整体效益的提升，甚至预算编制落后于执行，预算执行过程停留在表格填制环节，未对实际操作产生任何影响，使预算管理流于形式。同时，由于未形成有效的预算反馈和分析机制，企业管理人员责任意识不强，预算管理水平有限，导致其不能及时发现并处理预算偏离，更加削弱了预算管理的执行力度，使预算目标难以实现。预算控制时由于预算执行不力，控制过程相对复杂，而且控制大多强调事后的弥补性控制措施，而对事中的管理控制缺乏思考，导致控制的实效性不强。另外，预算的考核指标设置不够科学、合理，而且在没有明确各部门各岗位具体职责的情况下，很难实现公平有效的考核评价，考核过程规范性不足，不能对预算执行起到良好的保障作用。
三、房地产企业强化全面预算管理的策略
1.改进措施
（1）制定环节的改进措施
持续性的资金保障几乎是所有民间儿童救助组织面临的最大问题。现有的民间儿童救助组织资金来源，一是以某个企业或其他营利组织为资金来源，二是依靠社会捐助，包括国内和国外捐助，而来自政府的财政支持还不稳定，经费短缺是这些机构面临的最大难题。与此同时，政府对民间组织的监督体系尚未完整建立，行业自律机制缺乏，各种侵害公益财产的“公益腐败”案件频繁发生，打击了公众的捐款热情并降低了民间组织的公信力。
制定环节的改进主要从以下三个方面入手。一是在预算编制时要注重实现业财融合，将预算编制的任务下发到企业项目研发、工程管理、营销等各个部门，由财务部负责牵头指导，各部门团结协作，制定自身的预算管理计划，以工程部门为例，主要负责编制施工支出款项预算的编制。最终将编制的预算计划交由财务部门进行汇总整合，形成预算初稿，上交给管理层，经由管理人员提出修改意见后，由财务人员根据有关意见进行预算的调整和修改，再交由上级审批，上级审核通过后，才能下发实施。二是要考虑到房地产项目施工周期长、项目变更因素多等特点，因此一定要将预算工作做足、做细、做全，尽可能准确地进行预算估计，减少后期的预算调整，即便进行调整也对整个预算计划的影响不大，保障预算计划的稳定执行。三是从企业各个层面以资金流管理为主线进行预算编制，注重过程中的资金变化，编制投资进度预算、合同预算、项目进度预算[3]，制定严格的资金管理计划，定期汇总资金支出明细，并就进度预算及计划做出及时有效地调整。
同时，饭后脑部供血不足，尤其是晚上，如果饭后立即睡觉，很容易因大脑局部供血不足而导致中风。另外，睡着后，人体新陈代谢率降低，易使摄入食物中所含热量转变为脂肪而使人发胖。
在预算控制环节要有的放矢，房地产部门在进行预算分析时一般覆盖的范围相对较广，内容也比较详细，但对管理的重点却并未做出说明，导致管理人员在进行预算控制时抓大放小，偏离管理重点，管理成效不佳。因此，在控制环节要突出重点管理，如就绩效考核来说，营销中心部门主要的预算考核指标就是销售面积、收入及资金回款状况等重要指标。同时，可采取多元化的分析手段和信息表达方式进行预算分析，以便管理者更加全面、直观地掌握企业的财务管理信息。另外，要注重刚柔并济，对于一些不确定性较强的环境因素，以柔性管理的方式控制总额，而对于一些相对固定、对企业有重大影响的因素，要实行刚性控制，制定严格的内控管理执行制度并强化审批管理流程，减少预算外支出，加强过程控制。同时，还要注重日常的监督管理和考核，包括要营造良好的预算管理文化，提高员工的预算管理意识，对日常各项关键指标进行考核评价，形成有效的激励奖惩机制，促进个人目标、组织目标与企业目标的协调一致，激发员工的工作积极性，促进企业战略目标的达成。
在执行环节，首先要形成动态的预算管理体系，设置关键预算指标，在预算执行过程中将企业的各项预算执行情况与指标进行对比，形成有效的预算偏离预警机制，及时发现并进行预算纠偏，并将相应的指标纳入部门及个人绩效的绩效考核评价，以此激发员工的预算执行积极性。其次，对于不可避免要进行预算调整的环节，就预算变更情况、变更原因、变更内容等做出详细说明，由财务部门进行调查核实后，上报管理层进行集体讨论，指定出最优的调整方案。而且预算的调整一定要满足适时、适度原则，不可轻易调整。调整的同时要加强成本、费用的管控，调整后的预算计划要能满足企业的实际需求，具有可操作性。
（2）执行控制环节的改进措施
2.保障措施
要想保障全面预算管理措施的有效执行，需从以下几个方面着手。首先，要有完善的制度体系及组织结构保障，即建立健全企业的各项财务预算管理制度，保障人员行为有所约束，并且要成立专门的预算管理小组，负责协调和组织各部门的预算管理工作。其次，要有先进的预算管理理念和预算管理模式做保障，企业的全体员工要树立正确的预算管理观念，积极自主地学习预算管理理论知识及实践方法；然后要加快企业内部的预算管理信息化建设的脚步，对相关人员展开信息化系统培训，从而提高预算管理效率，提升管理质量。最后，要定期公布各部门的预算执行情况，对预算执行异常情况的要做出预警；对严重超预算部门提出警告；对不按规定执行预算的人员进行通报批评，从而树立预算的权威，保障预算管理活动的高效进行。
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四、结束语
综上所述，房地产企业实施全面预算管理能有效地解决企业当前的诸多管理问题，并且能促进企业资源实现整合，提高整体经济效益。因此，企业的管理人员一定要引起重视，加快构建标准化、制度化、系统化的预算管理体系。
参考文献
[1] 李芳.关于中小房地产企业进行全面预算管理的思考[J].中国集体经济，2018，（12）：20-21.
[2] 梁忠太.全面预算管理在房地产企业中的应用研究[J].纳税，2018，192（12）：116-117.
[3] 郑文娟.浅谈房地产企业全面预算管理中存在的问题及对策[J].财经界（学术版），2018，481（12）：33-34.
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