在行政机关导入项目管理模式初探，本文主要内容关键词为：行政机关论文,管理模式论文,项目论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
时下，人们对行政机关反映较为普遍的问题，莫过于办事程序烦琐、遇事推诿扯皮，以致服务效能不高。要有效解决这一问题，除了加强宣传教育、强化日常监管外，必须创新管理模式。笔者通过调查研究认为，在行政机关导入项目管理模式，不失为改善服务、提升效能的一种有益尝试。
一、项目管理模式及其可鉴之处
所谓项目管理模式，是指项目管理者为了实现项目目标，运用系统工程的理论和方法，对执行中的项目的发展周期各阶段工作进行计划、组织、控制和激励，以取得良好效益的管理模式。
20世纪50年代末发展起来的这种管理模式，已被广泛应用于重点工程建设、科研开发、企业管理等诸多领域。其主要优势在于：在职权设置方面，实行项目经理负责制，避免多头领导、交叉干扰；在组织构架方面，实行“扁平化”管理，保证调度有序有力有效；在团队组建方面，实行按需求、按能力用人，形成高素质的工作队伍；在运作调度方面，实行节点控制，确保按计划、按进度推进；在沟通协调方面，实行信息网络传递，实现信息共享；在考核奖惩方面，实行在公开公平中“以实绩论英雄”，有利于调动员工的积极性和创造性。总之，这种管理模式，能够集中最佳资源，实行有效管理，达到预期效果，无疑值得行政机关学习借用。
二、项目管理模式导入程序
项目管理模式既可以在某个行政机关内部应用，也可以在某个区域行政机关系统应用。这里以行政机关内部应用为例，阐述导入项目管理模式的基本方法。
(一)选定项目
在机关导入项目管理模式，旨在借用这种新机制提高机关行政效能。因此，选定应用管理项目时，必须是那种统一谋划、综合协作的重要任务。该项工作要有明确的整体目标，有一定的时间限制，协调程度高。例如：重大事项的评审、大型活动的实施、重要文稿的起草等。针对可应用项目管理的工作，成立临时但又相对稳定的项目组，集中高效地完成项目工作。
项目的选定需要经过相应的程序，一般由机关领导在办公会上进行研究，确定适用项目管理的工作，并进行适度宏观规划。事先也可由机关部门根据近期工作事项，综合相关处室和人员的意见，提出某项工作应用项目管理的动议，提交领导办公会议审定。
(二)明确负责人
选定项目后，应及时商议、确定负责该项目管理落实的人员。项目负责人为项目组长，对项目工作的完成过程及绩效负全责。这样的职权设置，既有专人负责项目工作的具体实施和综合协调，避免多头领导，又发挥了机关领导的宏观指导作用，在实现权责统一、分工明确的同时，强化和健全了项目管理领导机制。
项目组长岗位人选可根据项目重要程度、协调幅度和事态缓急，予以综合考虑，既可以由机关领导、主要参与处室负责人担任，也可安排能力相当的工作人员担当。在部分项目组中可以打破项目组长岗位的级别限制，适当安排一些业务素质较高、管理能力较强的年轻干部担当，以增强项目管理工作的活力。
(三)抽调相关工作人员
选择项目组工作人员是一件复杂细致的工作，基本原则是按岗位需求用人，按工作能力用人。需要抽调的项目组成员由项目组长初拟名单，报机关领导核定。
为保证抽调人员能够发挥最大作用，机关人事部门可在平时做一些基础性工作。如充分联系和考察每位机关干部，根据其简历、专业、工作经验、业务素养、性格、兴趣爱好、特长等，制作人才信息卡片，建立机关内部的人才资源信息库。在各项目组成立前，由项目组长根据岗位需求进行查阅，及时、便捷地遴选项目组成员，既节约了解、联系相关人员的时间，又保证成员能力与岗位相适应、成员间科学搭配和项目管理团队高效运转。
项目组从各处室抽调人员集中办公，有利于打破原有处室工作的思维定式，给成员带来完成任务的新鲜感和使命感，进一步增强机关干部的创新进取精神和团结协作意识。
(四)制订实施方案
选定项目、项目组长及相关工作人员，均是项目组工作前的准备工作，工作人员到岗、项目组成立便是整个团队正式运转的开始。项目组成立后的首要任务是制订实施方案，包括人员分工、工作进度、财务预算、会议安排及协调方式等内容。实施方案是项目组全面运转的蓝本，是整个团队较强控制力和执行力的源泉，是全体工作人员明确职责、通盘协作的指南。因此，制定方案时必须充分全面，既将所有项目工作的内容囊括其中，又应当考虑可能出现的偶然事件和障碍性因素；既要做到每项计划内工作落实到人，又要保证新情况、新问题有人及时处理；既要做到项目组长通盘考虑、全面负责，又要充分发挥项目组成员的智慧和积极性，使实施方案科学合理，具有较强的操作性。
(五)出台必要的规章制度
为保障项目管理工作的规范化、科学化，实现对工作成员有所约束、有所激励，有必要出台相应的项目管理规章制度，明确项目组成员的权利义务和工作流程。
项目组成员有义务高效完成分工任务，及时汇报须协调的事宜，就工作动态与本处室负责人、项目组长及其他成员及时联系沟通等；有权利对项目组工作提出意见和建议。项目组长有权拟定工作计划、安排分工、控制进度、综合协调、召集会议、评定成员绩效；有责任通报工作完成情况、发现和解决问题、定期或及时向上级领导汇报工作。
另外，项目管理团队的组织结构、总结考核等内容都应列入规章之中，真正做到职能、责任明确，流程、标准明确，切实保证项目管理的每项工作都有章可循。
(六)按计划组织实施
组织实施阶段是整个项目任务完成的主体阶段，但基于前期工作的全面完备，项目组成员只要认真落实、积极沟通，项目任务便会高效顺畅进行。
由于沟通在这一阶段发挥着重要的联系、促进作用，因此有必要对项目管理的沟通特点加以分析。导入项目管理，不仅使组织结构得到创新，而且还带来了更为灵活、充分的沟通方式。在项目组织实施中，项目组成员间能够打破上下级之间、处室之间原有的信息隔离，缩短原有的心理距离，使信息、建议、意见得以顺畅地传达、交流；项目组长能够及时有效地就资源配置与相关部门、处室负责人选行协商，项目组成员又可以很便利地与所在处室进行沟通。在此基础上，项目组和各处室能够实现信息的共享和有效传递，便于对资源进行充分调配、对进度进行有效控制。项目组成员间相互沟通、相互衔接，既增强自身整体观念和自主性，又保证项目工作的连贯性。有了这样的沟通机制作保障，即使出现了预料之外的新问题、新情况，也能够及时做出灵活的反应、科学全面的决策，使问题有效解决。
(七)总结考评
项目工作结束以后，项目组长、成员完成工作的状态和质量如何，是否得到领导的肯定和同事的认同，需要进行考评。特别是初步导入项目管理模式的行政机关，只有通过机关领导和项目组成员的及时总结，才能逐步完善项目管理的规章制度，不断提升项目管理的效能和水平。概言之，这一步骤是对“事”总结和对“人”考评的结合。
在总结过程中，对好的工作经验要保留、传承，并尽可能制度化，不足的方面要多元化求解，并在以后的项目管理中加以克服。考核引入民主测评程序，根据项目组规模的大小设定不同的考核等次和名额，综合工作强度、成员间的互评得分、项目组长评分等，对每位成员作出客观全面公正的评价。
考核机制的创新，必将给机关工作人员带来新的压力和动力。项目工作完成得如何，完全展示在所有领导和同事的眼中，每位机关干部只有努力增强业务素养、提高工作实绩，才能被认可。那么，求真务实、锐意进取的机关作风就会得到进一步倡导，机关效能也在这种氛围中得以提升。
(八)解散项目管理组织
这是在机关中导入项目管理模式的最后步骤。值得注意的是，在项目组解散时，所有的书面材料都应当保留，归入机关档案。其完整的项目管理流程，既是可供研究、交流之用的样板，又是以后类似的项目组参考、借鉴的资料。
三、正确处理行政机关项目管理与常规管理的关系
项目管理与常规管理是重点与一般、短期与长期的关系，两者只有互相结合、互相借鉴，才能发挥最大的整体优势。就行政机关的管理内容和特点来看，必须以常规管理为主，项目管理作为有效补充。
行政机关一般具有相对稳定、常规化、多方面的管理职能，并且通过严格的管理层级、明确的职能分工来实现。政令畅通、控制力强，处室工作娴熟、高质量，是行政机关常规管理最突出的优点。在日常情况下推行常规管理，有利于发挥长期积累的管理经验和优势，保证机关工作的连续性和稳定性。在综合性、突发性、重大性的工作中导入项目管理，则有利于发挥这种管理模式的高度一致性、行动协调性和资源共享性。作为常规管理的有效补充，项目管理还能增进上下级之间、同事之间、处室之间的理解和支持，为机关营造和谐、活泼的氛围，有助于常规管理的高质量推进。
总之，在机关管理中导入项目管理模式是一个不断丰富完善的过程，除了要注意处理好项目管理与常规管理的关系外，如何建立一支优秀的项目管理人才队伍，如何实现考核的优化细化等，都需要在实践中进一步加以探索。
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