经理人市场失灵与家族管理转型的制度困境，本文主要内容关键词为：经理人论文,困境论文,家族论文,制度论文,市场论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
中图分类号：F421.33；F423.5文献标识码：A文章编号：1002-2848-2006(06)-0066-05
改革开放以来，中国民营经济获得快速发展，而民营经济的主体是家族企业①。随着家族企业创业者的老龄化以及家族企业规模扩大，家族企业交接班和管理现代化问题成为学界讨论的热点。从世界范围和现代企业演进的路径来看，家族企业不是现代经济活动中发挥主导作用的组织形式，受企业主个人能力的约束，家族企业会逐步向现代经理式企业演变。但是，当中国的家族企业尝试引入“所有权与经营权分离”的现代企业制度时，却面对经理人能力低下以及经理人成为“叛将”侵害企业利益的风险。本文认为，由于中国现代经理式企业存在的制度条件尚不完全具备，特别是由于经理人市场失灵，家族企业的存在以及家族化管理仍具有现实情境下的合理性。
一、职业经理人② 市场失灵
改革开放至今，我国经济的市场化进程还比较短暂，市场经济赖以存在的许多制度还很不健全，职业经理人市场失灵就是其中比较突出的一个方面。所谓职业经理人市场，是指“企业家”这一特殊人力资本的雇用市场[1]。职业经理人市场失灵突出表现在职业经理人缺乏和信用缺失两个方面。
(一)职业经理人缺乏
多单位的现代工商企业之所以能够出现和存在，是因为管理上的协调比市场机制的协调能带来更大的生产效率、较低的成本和较高的利润。而在一个企业内把许多经营单位活动内部化所带来的利益，是由经理人员通过控制和协调生产、分配活动而实现的[2]。作为替代市场发挥控制、协调功能的经理人员，需要及时、高效地对复杂多变的市场信息做出正确的反应。因此拥有企业家才能的经理人阶层是现代企业赖以存在的必要条件。职业经理人的成长既取决于个人天赋、职业志趣、家庭传统，更主要来源于对管理知识的学习和在工作实践中经验的积累。我国市场经济发展的时间相对较短，职业经理人成长的外部环境尚不完善，造成企业家数量稀缺、企业家精神稀缺和企业家活动稀缺[3]。
首先，国有经济体制不利于职业经理人成长。我国处于初级阶段的社会主义市场经济脱胎于计划经济体制。在传统计划经济体制下，企业生产什么、生产多少、用什么办法生产、原材料从哪里来、产品卖给谁都由国家通过计划指令决定，企业的盈亏全部由国家负责。按照计划生产并且预算软约束的国有企业，根本不需要熊彼特所谓进行创新和引进“新组合”的企业家[4]。改革开放以来，尽管国家通过采取企业自治、企业下放、扩大企业自主权、承包制和建立现代企业制度等措施使国企的自主权和预算约束力都有所加强，但国有企业的厂长、经理仍然由政府任命和罢免。由于国有企业的管理者与企业是一次性博弈而与政府之间是长期博弈关系[5]，且政府具有对其任免的强力维度，因此国有企业管理者的行为是政府导向的而非市场导向的，国有企业仍然带有浓厚的计划经济时代的色彩。脱离或者半脱离市场的经营体制既没有对市场化人才成长的需求和压力，也难以提供市场化人才成长的机遇，造成国企的管理人员既缺乏现代管理知识和技能，又缺乏竞争意识和市场实战经验。第二，三资企业是我国经济中另一支重要力量。三资企业虽然培养起一批职业白领，但总体上看，三资企业的高层管理人员以外籍或港、澳、台人员为主，本土白领大多从事事务性工作，真正进入决策层的较少。并且外企白领倾向于在外资企业之间流动，国有企业、民营企业对他们缺乏吸引力。第三，我国经济中最具活力的民营企业是在正式制度之外的“隙缝经济”[6] 成长起来的，民营企业的发展受到政治、融资渠道、市场准入等方面的限制。甚至曾经有一段时期，民营企业家需要戴上一顶集体经济的红色帽子来获得政治上的肯定，社会对民营经济的认可程度也比较低。对民营企业发展的片面认识和限制造成民营企业规模相对较小，给职业经理人才提供的锻炼空间非常有限。而且民营企业一般位于乡镇或者农村，对优秀人才也缺乏吸引力。因此，当跨越最初积累阶段的家族企业准备引进外部职业经理人以获得企业更好的发展时，他们就发现，高素质的企业家在我国是一种非常稀缺的资源。
(二)信用制度缺失
信用是市场经济得以运行的制度基础。根据来源的不同，可以将信任分为两类：一是个人之间通过长期的反复的具体交易形成的信任，是参与长期、反复交易的特定人之间的信任；二是来源于社会信用和道德规范，他们通过法律制度、道德标准和行为准则规范人们的行为，通过对欺骗行为的惩罚(经济的与社会的)和约束力发挥作用，这种社会信任具有很强公共产品性质，能够节省个人建立私人信任的成本[7]。由于通过反复交往和试错过程建立信任会造成很高的交易成本(包括时间的和金钱的)，因此现代市场经济的高效运转更主要的是依靠基于制度的信任。但是在我国的经理人市场，并不存在这样一套对职业经理人进行约束的制度安排。首先，市场没有对职业经理人个人职业经历及经营业绩进行记录，也没有公开或者查询职业经理个人记录的场所和途径。这样，当企业从经理人市场招聘高层管理人员时，就很难对他们的真实能力进行准确判断，也很难获悉他们是否存在欺诈等违反职业道德甚至法律法规的行为。第二，由于职业经理人的个人信息不“透明”，因此当他们的欺诈行为很难由第三方对其实施处罚，如果在一个地方违规了，它还可以换一个地方换一家企业重新再来。相反，在完善的经理人市场中，职业经理人如果违背职业道德、侵害了某企业的利益，其他企业将一致对他进行处罚，他将很难找到工作，其他企业也不会与他开的公司开展业务，形成“过街老鼠人人喊打”的局面。这种第三方处罚造成的潜在损失将限制职业经理人违反职业道德的行为。第三，我国的相关法律法规不健全。在完善的法律法规体系中，如果经理人侵害企业利益，那么他们可以通过司法渠道对经理人的侵害提出赔偿，对实施侵害行为的经理人进行处罚。但在我国，有关企业专利、商业机密等方面的法律法规还很不完善，在执法中也存在一定问题。信用制度的缺乏，一方面会造成大量的低水平的经理人鱼目混珠、以次充好，另一方面会助长职业经理人的违反职业道德的侵害企业利益的行为。
二、引入外部经理人的风险
家族企业引入外部经理人③ 是希望通过外部经理人的卓越经营管理才能的发挥，促进企业更好的成长和发展。基于促进家族企业更快更好的发展考虑，家族企业希望引进的外部经理人既要具有高于家族成员的经营才能，又要诚信，能够全身心的投入家族企业经营，对家族企业忠诚。但是，在经理人市场不完善的制度框架下，对经理人在能力、工作态度和诚信等方面的要求是很难达到的，家族企业在引入外部经理人时也将面临巨大的风险。
(一)外部经理人的选择风险
人力资本具有相当大程度上的隐蔽性，人力资本的买方和卖方关于人力资本价值的信息是不对称的，人力资本的所有者知道自己的真实能力而人力资本的购买者不知道或不能准确知道他的真实能力。其原因一方面在于人力资本是劳动者所具有各种素质的综合，包括体力、健康、知识、技能、经验、情商等，几乎每一种因素都是难以准确计量的，并且各因素之间又存在一定的替代关系；另一方面由于劳动者从事的劳动日趋复杂，其劳动成果也不是都可以检验的。企业家才能作为一种对复杂多变的市场环境做出创造性反应的能力更是如此，很难用家庭背景、学历甚至一般的人力资源测评指标来衡量。在存在完善的经理人市场的经济中，企业可以把职业经理人以往的工作业绩作为衡量其企业家才能的指标，某个人如果曾经出色的管理过几家公司，那么就大致可以认为他拥有较高的企业家才能，或者说他拥有企业家才能的概率比较高；反之，如果在其任期内所管理的公司业绩直线下滑，那么他的企业家才能就是很值得怀疑的，聘任他管理企业将面临很大的风险。但是由于中国缺乏这样完善的经理人市场来真实提供职业经理人以往的经历，故家族企业的所有者没有合适的指标来准确检测职业经理人的能力。由于企业家的活动关系到企业发展的全局，如果雇佣了一个“庸才”，很可能使企业的元气大伤，所谓“一招不慎，满盘皆输”。更何况中国企业家稀缺、鱼龙混杂的现状，使得家族企业找到优秀企业家的概率进一步降低。
(二)外部经理人的“道德风险”
即使家族企业能够筛选出具有高企业家才能的经理人，仍然会面临经理人的道德风险。道德风险产生于委托人和代理人在签约后的信息不对称，由于作为代理人的经理人直接管理企业而处于信息的优势地位，其行动不易为委托人所观察或者监督的成本太高，因此经理人可能从事利己但不符合股东利益的行动。
一般意义上的道德风险是指由于信息不对称和监督不完全，代理人所付出的努力小于他得到的报酬，主要表现为“偷懒”以及追求职务消费，本文称之为“道德风险Ⅰ”。针对“道德风险Ⅰ”，理论和实践中都提出许多有效的解决办法，如对高级管理人员实行年薪制、经营者持股和股票期权计划，通过使剩余索取权与剩余控制权相匹配来解决他们的激励不足问题。外部经理人还能够利用其企业最高管理者的便利窃取核心技术、商业秘密，利用家族企业的社会关系网络、销售网络、客户资源牟取私利以及挖走骨干人员。聘用外部管理人员有可能非但没有把企业搞好，反倒使企业大伤元气，并竖起一个可怕的竞争对手。本文把这种经理人直接“掠夺”企业资源的行为称为“道德风险Ⅱ”，这类道德风险对家族企业的危害更大。“道德风险Ⅱ”主要缘于信用制度的缺失以及与之相应的法律法规不健全。下面将用一个博弈模型来说明家族企业在“道德风险Ⅱ”情况之下的选择。
假设该模型如下：企业家首先决定是否雇佣外部经理人，由于外部经理人的职业品质属于私人信息，信息不对称的存在和经理人市场失灵，使得家族企业在选拔经理人时难以了解经理人是否诚信，假设选择到诚信的外部经理人的概率为p(0≤p≤1)。为了应对经理人不诚信造成的风险，家族企业会采取一定的措施来防范外部经理人的侵害行为，假设不诚信的外部经理人有机会采取侵害行为的概率为θ(0≤θ≤1)。为了使分析简化，我们假设外部经理人具有高企业家素质，诚信的外部经理人会努力工作，不诚信的外部经理人会根据企业的防范程度决定是否进行侵害。如果家族企业选择不雇佣，那么在家族化管理情况下家族企业的利润为FF，外部经理人的收入为0。如果家族企业选择雇佣，在外部经理人不侵害时，家族企业由于雇佣高水平的管理者利润提升到FM，在外部经理侵害时，家族企业因为外部经理人的侵害行为遭受巨大损失，此时的利润降至FH。外部经理人被雇佣后，选择不侵害的收益为MM，选择侵害的收益为MH。显然有如下关系：FH＜FF＜FM，MM＜MH。
可以使用逆向归纳法求解这个博弈的纳什均衡。为了求解方便，我们引入一个外部参与人——自然，在家族企业雇佣外部经理人后，自然以p的概率决定外部经理人是否诚信(该博弈的扩展式见图1)。在该博弈中，由于MH远远大于MM，因此不诚信的外部经理人的最优选择是侵害。但是由于家族企业采取的防范措施，他实际能采取侵害行为的概率为θ。因此，在选择雇佣外部经理人时，家族企业的期望收益为：
π=FM×(1-p)+[FH×θ+FM×(1-θ)]×p
=FM×[(1-p)+(1-θ)×p]+FH×θ×p
家族企业对家族管理的收益和雇佣外部经理人的期望收益进行对比，如果π小于FF，会维持家族管理，如果π大于FF，会考虑引入外部经理人。由于信用制度缺失，不诚信的外部经理人所占比例很高，即p很大。同时，由于外部经理人作为企业的最高管理者不可避免地会接触到大量的商业机密、客户资源甚至核心技术，实际上是很难对他们的侵害行为进行限制的，即1-θ很小。当θ趋近于1，p趋近于1时，π≈FH。而FH小于不雇佣外部经理人时的收益FF，也就是说，家族企业在家族管理时的收益将超过雇佣外部经理人时的期望收益。因此，家族企业不会雇佣外部经理人。从该博弈中还可以看出，外部经理人如果不侵害家族企业利益，双方的境况会变得更好，但是在经理人市场失灵的情况下，无法实现由家族管理向现代企业制度转变的帕累托改进。
三、家族管理的合理性
任何一项制度安排都嵌在整个体制之中，体制内部的各种制度之间形成互为补充的关系[8]。企业作为一种与市场相对应的配置资源的制度安排，其内部结构也必须与所处的外部环境与自身特点相适应。《OECD公司治理准则》认为：好的或有效的公司治理制度是具有国家特性的，它必须与本国的市场特征、制度环境以及社会传统相协调[9]。由于制度环境不同，对家族企业和现代经理式企业孰优孰劣不能一概而论。本文第二部分的分析表明，由于经理人市场失灵，家族企业在雇佣外部经理人时面临很高的风险。在这种情况下，家族化管理可能是一种相对合理的选择。
中国传统文化是一种“差序格局”[10]，人与人之间的关系随亲疏远近而有别，对于家族或家族化成员(自己人)表现出极高的信任，对于非家族(化)成员(外人)则呈现出很低的信任或不信任，即所谓家族主义信任。由于长期生活工作在一起，家族成员对彼此能力的高低知根知底，任用家族成员可以避免外部经理人能力的不确定性；家族信任对社会信用的要求比较低，家族内的团结信任可以避免外聘经理人的道德风险；相对于外聘经理人带来的委托-代理问题，家族成员更高的努力也可以在一定程度上弥补家族成员能力上的不足。因此，由于信用制度缺乏，家族企业并非追求最大化利润，而是以企业发展的安全作为第一目标，或称之为“安全第一”[11]，更倾向于选择家族成员管理企业，也就是钱德勒所说的“由于可靠和诚实比商业上的聪敏更重要，即使是比较专业化的商人也仍然宁可挑选他们的儿子或女婿或长期熟悉的人充当代理人或合伙人，处理远方城市的生意。”[2] 中国正处于计划经济规则渐渐失效、健全的市场经济规则还在逐步建立之中的转轨时期，家庭与家族规则自然就成为在夹缝中发展起来的私营企业创建和发展的支撑构件[12]。
四、对策
尽管家族企业及家族化管理有其当前存在的合理性，但毕竟不是现代经济活动中发挥主导作用的组织形式。随着企业家式企业或家族式企业的经营规模和业务范围扩大、职能部门增多、组织管理及其管理技术的复杂程度提高，企业合伙人或家族成员无法从事全部管理工作，一些家族成员也因受管理知识与管理技能的约束，不再从事高层管理，家族企业必然要逐步实现非家族化管理并向现代经理式企业演变。“在目前社会环境下，应当做的事，是创造个人信任(对家人与家族成员的信任)与体制信任(对法制的信任)相结合的机制，而不是一味贬斥家族企业中的家族文化。”[6] 但是企业家短缺和信用制度缺失不是短期能够改变的，而且也不是单纯依靠哪一家企业能够改变的[13]。
然而，家族企业发展的步伐不能停顿。根据前文的分析，笔者认为家族企业可以通过以下途径来满足企业发展对管理人才的需求。
1.加强对家族成员的培养
企业家能力除先天因素外，主要来自于学习和经验，因此通过对家族成员的教育、培训和岗位锻炼可以提高他们的管理水平。美国杜邦公司的经验可供借鉴。杜邦家族成员中只有本身是经验丰富的经理人员才得以参加执委会，他们大都毕业于麻省理工学院或其他工程院校，并且在公司工作多年。杜邦公司对其家族中的男性成员给予一个意味着可能会进入公司管理层的起步工作“特权”，在其工作5年后再由4-5位家族长者对其表现作评价；除非和其他非家族成员的雇员一样，甚至更为能干和勤奋，否则就会劝其退出公司管理层[14]。
2.建立内部晋升机制
从中国的传统文化看，信任并非仅局限于家族成员，“在中国乡土社会中，家并没有严格的团体界限，这社群里的分子可以依需要，沿亲属差序向外扩大”[10]。中国人社会行为中的对外人不信任仅仅是起点上的不信任，是完全可以通过建立、发展、维持和利用关系等工具性的或情感性的行动而予以建立和增强信任，并不必然导致低信任度社会[15]。因此，面对缺乏社会信任的市场环境，家族企业可以首先把非家族成员安排在非核心管理岗位上，一方面是逐步锻炼和培养他们的企业家才能，另一方面也可以对其进行考察。通过长期的考察，家族企业可以比较准确地判断他们人品和业务能力，这些非家族管理人员长期在企业(尤其是在有着良好企业文化的企业里)工作也会形成对企业的认同和忠诚。因此，从内部的非家族管理人员中选拔高层管理人员就能够避免社会信用缺失造成的巨大风险。国际上一些优秀的企业也采取内部晋升的用人方式，比如内部提升机制是宝洁(P&G)文化中重要的一部分，150多年来，宝洁公司所有的高级员工都是从新人做起，一步一步成长起来的。
3.采取折衷治理方式
在所有权和控制权的分配关系上，并非仅存在家族所有家族控制和家族所有非家族控制两种形式，而是存在介于两者之间的折衷治理方式，即由家族成员和非家族成员在控制权和所有权上形成一定的分割或共享[1]。从这个角度来说，家族企业可以在保持家族所有以及把握企业发展大方向的前提下(即通过控制来减低外部经理人侵害的可能性)将一部分决策权交给外部经理人，例如安排非家族成员进入决策层，或者将非家族成员安排到销售、研发等核心岗位上。国内一些企业在经营实践中已经采取了这种治理的方式，例如在有些家族企业中，家族成员任董事长，负责企业重大决策，并由家族成员控制财务和账目，由外部经理人任总经理，负责一般的经营决策。当然，为了增强对外部经理人的激励，也可以向他们转让部分股份。
注释：
①本文采用钱德勒的定义，“企业创始者及其最亲密的合伙人(和家族)一直掌有大部分股权。他们与经理人员维持紧密的私人关系，且保留高阶层管理的主要决策权，特别是在有关财务政策、资源分配和高阶人员的选拔方面。”(美)小艾尔弗雷德·D·钱德勒.看得见的手——美国企业的管理革命[M].重武译.北京：商务印书馆，1987.9.
②学界对于何为企业家并没有一个统一的定义，但支薪的企业家属于职业经理人范畴，他们的主要职能都是管理，都需要应对市场变化的创新能力(仅仅是程度上的不同)，且普通的职业经理人能够成长成为企业家，因此本文对企业家和职业经理人的概念不作区分。
③本文把非家族成员的企业经营者称为外部经理人。