战略型领导行为与组织经营效果：组织文化的中介作用，本文主要内容关键词为：组织论文,中介论文,作用论文,效果论文,战略论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
一、引言
战略型领导（strategic leadership）与组织产出之间的关系得到广泛关注，始于学者们争论战略型领导者在组织运营过程中是否具有重要作用（Chu & Spires,2003; Katz & Kahn,1978; Pfeffer,1977）。反对者强调技术、制度等方面的因素对组织战略和绩效的影响更大。他们忽视了决策者对组织建构和信息处理的影响，认为战略型领导对于组织的影响无足轻重（Porter,1980）。而支持者基于高阶梯队理论（Upper Echelon Theory,Hambrick & Mason,1984），在大量实证研究的基础上，逐渐得出较为一致的结论：战略型领导会对组织经营效果产生实质性的影响（Hambrick & Mason,1984; Finkelstein & Hambrick,1996）。特别是在不确定性环境中，战略型领导的作用将更重要，甚至会成为决定组织成败的关键因素（Ireland & Hitt,1999; Waldman,Ramírez,House & Puranam,2001）。
关于战略型领导是否重要的争论逐渐平息，但在企业经营全球化背景下探讨另外两个问题显得尤为迫切：其一，战略型领导是通过何种机制和过程影响组织经营效果的（House & Adytia,1997; Phills,2005）。从目前的研究来看，我们对领导者影响组织经营效果的机制所知有限（Boal & Hooijberg,2000）。特别是组织文化的中介作用，一直被认为是领导者塑造和保持组织及其竞争优势的重要途径之一（Schein,1985），却很少得到检验。
其次，跨文化研究领域的学者们一直呼吁要重视通过进行比较研究来检验相关结论的普适性，以及探索在特定文化中是否存在独特的影响要素（Brockner,2003; Tsui,2004）。因为我国文化和国情的特殊性，探讨在中国组织情境下战略型领导及其影响机制的普适性和独特性具有更为重要的实践和理论意义。首先，我国无论是文化还是社会经济情况，都与以美国为首的西方国家存在巨大的差异，然而现有的关于战略型领导效果的结论大多是基于西方样本做出的，国内关于战略型领导的理论探索及实证研究相对较少。因此，到底在中国情境下，战略型领导的哪些特征会对组织经营效果产生重要影响及其影响途径并不清晰。其次，当前我国经济是转型式经济，其典型特征是复杂、多变、难测，属于高不确定性环境。在中国，由于高层管理者面对着持续的组织重组、不断加剧的全球竞争、劳动力的流动以及技术的迅猛发展，战略管理比过去更为复杂。企业不但长期面对复杂和支离破碎的制度环境，而且构成这种复杂性和缺乏系统性的多重任务环境、多元化制度、复杂的资源供应者以及多样化的股东等等要素，还处在动态难测的变化中。在这种情境中进行有效竞争，根据高阶梯队理论的观点，战略型领导会具有决定性的作用。
总之，在具有全球竞争、独特的东方文化以及转型经济等特征的中国组织情境背景下，探讨战略领导者影响组织经营效果的途径和机制，无论从理论意义还是实践意义上，都是值得关注和研究的重要问题。
二、文献综述和假设推理
（一）战略型领导行为和组织文化
1.战略型领导行为
战略型领导的研究主要关注战略型领导者（strategic leadership，即组织的高管，如CEO，董事长等人）的个人特征、行为方式、做事内容等等因素是如何影响组织产出的（Finkelstein & Mitchell,1984）。其研究对象可以是领导者个人（比如首席执行官），广义的“高层管理团队”，或者是所有者群体（比如董事会）（Hambrick,1989）。
战略型领导成为研究人员关注的焦点起源于高阶梯队理论。为了回答“为什么组织能成为一个组织”这个问题，Hambrick和Mason（1984）提出了高阶梯队理论。该理论指出，环境中各种现象的数量和复杂程度远远超出了人们所能理解和处理信息的范围，决策者必须对信息进行取舍。信息处理过程呈现出的这种选择性，如有限视域、选择性知觉、选择性解释和开发及偏好的备选方案的质与量，无不受到决策者处理信息时所依恃的个人认知基础影响。因而，组织的结构和战略，不仅依赖于环境中的资源和机会，更取决于决策者的认知基础。最终，组织的行为和产出既反映了组织的外部环境特征和组织的价值观，更反映了组织中战略型领导者的个人特征。
为了检验高阶梯队理论，探讨战略型领导与组织运营之间的关系，研究者最先关注的是人口统计学变量（Hambrick & Mason,1984）。随后，学者们认为战略型领导的认知框架虽受人口统计学变量影响（Hambrick,Cho & Chen,1996），但更多地受到社会心理变量影响（Waldman et al.,2001），比如高层管理者的价值观、认知结构、动机、领导行为等（Denison,Hooijberg & Quinn,1995; Jansen,Vera & Crossan,2009; Vera & Crossan,2004）。
国内的一些学者根据高阶梯队理论，也对战略型领导与组织经营效果的关系进行了检验（陈建勋、傅升、王涛，2008；蒋天颖、张一青、王俊江，2009）。如陈国权及其合作者（陈国权、李兰，2009；陈国权、周为，2009）检验了企业领导人个人学习能力、领导行为对组织创新的积极影响；蒋天颖等人（2009）检验了变革型和交易型领导行为与组织创新的关系。但是，这些研究大多采用高管的某种特质或领导行为，以及国外开发的操作化概念和量表，很难反映出在中国组织环境中战略型领导的典型行为特征及其对企业绩效的影响。为了探讨中国组织环境下战略型领导的典型行为特征，王辉、忻榕和徐淑英（2006）综合了高阶梯队理论观点、行为复杂性（Hooijberg,Hunt & Dodge,1997）和家长式领导（Farh & Cheng,2000）等模型，从访谈开始，采用归纳性研究方法，确认了中国情境下战略型领导行为的构成，包括开拓创新、人际沟通、关爱下属、阐述愿景、展示威权，以及监控运营等6个维度等。
依据以往的研究成果和建议，我们也强调战略型领导者的社会心理变量而非人口统计特征的重要性，在本研究中关注战略型领导的行为特征对组织经营效果的影响。为反映中国组织环境中战略型领导行为及其影响的独特性，我们采用王辉等人（2006）的模型来探讨中国情境下战略型领导的典型行为对企业经营效果的影响机制——组织文化的中介作用。
组织文化一直被认为是领导者塑造和保持组织及其竞争优势的重要途径之一（Schein,1985），却很少得到实证的检验。根据组织解释观点（organizational interpretive perspective），我们认为战略型领导行为会经由组织的战略、结构、创新模式、技术类型等等硬件系统来影响组织运作（Finkelstein & Hambrick,1996），但是作为组织意义系统的提供者（Smircich & Morgan,1982），战略型领导行为更有可能通过塑造组织的软件系统——组织文化来影响组织的运营效果（Schein,1985）。
2.组织文化
现在管理学领域广为接受的组织文化定义来自于Schein（1992）。根据Schein（1992,p.12）的定义，组织文化是“团队在解决外部适应和内部整合的问题时，团队成员习得的一套价值观和基本信念。由于它运行良好及可靠，被传递给新成员。当新成员处理相关问题时，这些基本信念就是他们感知、思考和解决问题的正确方式”。已有的实证研究证明组织文化在组织和个人层面上都与组织的运行相关，对组织的业绩和长期运营效果有强大的影响力（Denison & Mishra,1995; O'Reilly,Chatman & Caldwell,1991; Wilkins & Ouchi,1983）。
有关组织文化的测量方法，研究人员提出了许多模型，比如Schein（1990，1992）的7维度模型，Hofstede等人（1990）的6维度模型，以及O'Reilly等人（1991）的7维度模型等。基于中国文化的特殊性，如尊敬威权、孝行、崇拜前辈、大男子主义等（杨国枢，余安邦，叶明波，1989），学者们也以台湾或内地样本探讨了中国企业组织文化的构成要素，如郑伯埙（1990）和xin等人（2001）的研究。Tsui等人（2006）在深入分析和比较以往组织文化模型的研究之后，通过探索性和验证性因子分析，得到了更简约的5维度组织文化模型，分别是人际和谐、顾客导向、勇于创新、员工发展以及社会责任。这5个维度分为2个内部整合导向价值观（人际和谐和员工发展）和3个外部适应导向价值观（顾客导向，开拓创新和社会责任）。
Tsui等人（2006）确定的这5类价值观，不仅仅是国内外相关研究中共同的维度，而且涵盖了中国企业应对目前环境的重要核心价值观。具体表现为，根据Schein（1992）的定义，组织文化是在处理外部适应和内部整合的过程中建立起来的，那么这些核心文化必然反映组织应对内外部问题的基本理念。中国的企业目前正面临着从计划经济到市场经济的转型时期。为了生存并且在变化的环境中保有竞争力，它们必须使用先进的技术去创造新产品（勇于创新），提供高质量的产品和服务以使顾客满意（顾客导向），并做到企业与社会的共同发展（社会责任）。为了组织能够顺利发展，企业还需要良好的内部整合职能。人际和谐是在Xin等人（2001）的研究中被高度评价的一个维度。如Yang（1993）所言，它反映了人际导向的文化根基以及中国社会的和睦传统。它不仅是社会价值观在组织行为上的反映，而且是组织在生存和发展的过程中必须处理的问题。而员工发展维度则反映了关心员工、信任员工、注重员工潜能发挥的现代企业管理制度与规范。因此我们采用Tsui等人（2006）的5因素模型来探讨组织文化的中介作用。
3.战略型领导行为与组织文化
组织解释观点持有两个基本假定：（1）人们的理解和行动依赖于他们赋予自己所历信息和事件的解释（interpretation）或意义（meaning，意义涉及是什么，意味着什么，应该是什么等问题）（Rabinow & Sullivan,1979）；（2）组织作为开放的社会系统，其价值就是创造和维持一套意义体系，用来指导成员解读环境和采取行动（Weick,1993; 1995）。因此，如果某个人成功地建构或定义了组织成员的现实，个体提供的意义系统就成了组织的意义系统，他/她就会成为组织的领导者（Smircich & Morgan,1982）。一般而言，为众人所接受的意义系统指向愿景、使命、价值观、行为准则等（Gioia & Chittipeddi,1991; Weick,1993），实质上就是组织文化（Schien,1995）。可见战略型领导行为主要通过组织文化来影响组织运作（Davis,1984; Schein,1992）。正如Schein（1985）所言，“领导人从事的唯一的重要工作就是创造和管理文化”（p.2）。
关于领导者如何影响组织文化，Sashkin（1992）给出了更为具体的分析。他指出战略领导能力若有助于领导者明确组织的愿景和经营哲学，以独特的观点和创造性的思维提出或应用政策与项目，或通过施展强大的影响力建构价值观系统，都会有益于领导者塑造组织文化。从定义来看，战略型领导行为的6个维度都比较满足Sashkin所描述的特征。
具体而言，具有高水平阐述愿景和开拓创新行为的战略型领导者会更敏感于环境的变化、组织与环境之间的动态互动关系，更愿以新思想、新观念和新视角来审视、反思和建构组织与环境的意义（王辉等，2006）。他们因而会识别出环境中的挑战和机遇，并能够采取果断措施，以新产品、新服务、新观念等来反馈顾客的需要和意见，以社会责任来强调组织与社会的共同发展，从而促进组织形成适应环境的价值观。如Gioia和Chittipeddi（1991）发现，决策者在察觉环境变化之后，倾向于以使命和愿景来回应组织与外部环境互动质量的问题，关注诸如组织为什么存在，应满足外部的何种期望，以及如何满足这些期望等问题。其次，以往的研究发现，如Hart和Quinn（1993）以及Farh和Cheng（2000），具有高水平的监控运营、关爱下属和展示威权等行为的战略型领导者会更重视实现愿景和使命的内部运作、互动过程及其效率，如设置严格的内部管理运营机制，整合不同职能部门的争议，培养组织内部的和谐关系，并以家长式的行为聚合众人的努力和认同等。这些行为有助于组织成员分享信息、团队合作和互相关心，从而促进内部整合价值观的形成和维系。
战略型领导者的高效人际沟通行为有助于战略型领导建构良好的人际关系网络和组织的社会资本，以及获取关键的信息（Carmeli,Ben－Hador,Waldman & Rupp,2009; Luo,2003; Peng & Luo,2000）。在信息化、全球化和转型式经济的综合背景下，拥有关键的信息会让战略型领导者更敏感地感知环境，更透彻地解读环境，以及更可能开发出具有针对性的解决方案。比如Bourgeois和Eisenhardt（1988）发现在高变动的环境中竞争，若组织全面而彻底地分析行业、竞争对手、自身的优劣势和目标市场，并倾向于搜索和寻找多种替代方案，会有更好的绩效。换言之，在动态而激烈的环境中竞争，对环境的敏感和全面分析，使得领导者更可能侦知到环境结构、环境的动态性和变动趋势。在此情形下，领导者会强调创新，关注结果，注重提高质量以飨顾客，因而更可能在组织中构建出外部适应价值观。同时，Carmeli等人（2009）发现，在组织内重视维持和谐关系的领导者，会非常爱惜和信任员工，鼓励成员间的合作、信任和信息交换与整合。内部的沟通、信任和合作最终会在组织内培养出崇尚内部整合的价值观。
综上所述，得到假设1。
H1a：战略型领导的人际沟通、关爱下属、展示威权和监控运营等行为有助于提高组织内部整合的价值观。
H1b：战略型领导的开拓创新、阐述愿景和人际沟通等行为有助于提高组织外部适应的价值观。
（二）组织文化和组织经营效果
1.组织经营效果：员工态度和组织绩效
Thompson（1967），Huselid（1995）和Tsui（1990）等学者指出，对组织经营效果的衡量应兼顾利益最大化和员工的态度两方面。他们认为在组织层面的研究中，财务业绩显然是最重要的，但获取员工对组织的积极态度同样不容忽视。支持这一观点的主要逻辑是：使员工满意的企业是更富成效的，也是有利可图的企业（Ostroff,1992）。本研究遵循这一观点，将从企业业绩和员工态度两个方面来衡量企业的组织经营效果。
有许多方法可以衡量员工对组织的积极态度。本研究将采用组织承诺（organizational commitment）、组织支持感（perceived organizational support）、公平感（justice）和离职意向（turnover intention）来衡量员工对组织的积极态度，因为员工对组织的积极态度可从员工对组织的依恋（组织承诺）（Meyer & Allen,1984），感知到的组织支持（Eisenberger,Huntington,Hutchison & Sowa,1986），公平感（Konovsky & Pugh,1994）和留任意向等工作态度上反映出来。
2.组织文化、员工态度和组织绩效
组织文化一直被认为是决定社会组织职能的重要因素（Weber,1930; Meade,1934）。它不仅是调整社会互动的关键性机制，还是人类社会与其社会生态环境相契合行为的传递系统（Keesing,1974）。基于如是观点，研究人员始终强调组织文化和组织职能之间的联系（Deal & Kennedy,1982; Wilkins & Ouchi,1983）。一些学者认为，组织文化的强度与组织效果正相关（Kotter & Heskett,1992; Wilkins & Ouchi,1983）。例如，Deal和Kennedy（1982）认为强势文化在大多数情况下是美国企业成功的驱动力。Kotter和Heskett（1992）进一步分析了强势文化作用的机制，发现强势文化有助于组织成员建构身份，明确努力方向，以及拥有高水平的激励和承诺。即强势组织文化，无论是强调外部适应还是内部整合，都将有助于组织成员形成对组织的积极态度。由此得到假设2。
H2：内部整合价值观和外部适应价值观会提高员工对组织的积极态度。
组织经营效果里包含组织绩效和员工态度这两项，但是它们之间并非简单的平行关系。积极的员工态度经常会引发员工对组织目标的投入。员工态度等诸因素会影响组织绩效的理由如下：对组织的积极态度会促使员工产生互惠倾向和社会认同心理，因而对组织态度积极的员工更愿意关心组织的利益，甘于全心全意地为实现组织目标而工作，最终会促进组织的业绩（Eisenberger et al.,1986; Farh,Hackett & Liang,2007）。如Ostroff（1992）与Harter、Schmidt和Hayes（2002）证明了员工满意度和企业绩效之间有正相关关系，Farh等（2007）验证了组织支持感与员工工作绩效之间的积极关系。由此得到假设3。
H3：员工对组织的积极态度有助于提高组织绩效。
工作场所中，积极的情感和态度非常重要，因为任何组织目标的实现，最终都要经过员工的认同和投入。比如Ashkanasy（2003）指出积极情感是组织经营措施和员工绩效之间的中介变量。据此观点，组织文化很可能会经由员工态度而最终影响到企业绩效。如果组织具有高度外部适应性和内部整合性的文化，必然可为其成员提供解读环境的构架和提供有效的行为准则，从而提高他们与内外部环境互动的有效性（Schein,1985），而后者将引发员工的积极态度。积极态度会让员工在认知和行为上都更投入和更有效地去完成任务，因而促进工作绩效（Carmeli et al.,2009）。
H4：员工态度是外部适应和内部整合价值观与组织绩效之间的中介变量。
（三）组织文化的中介作用
根据组织解释观点和高阶管理理论，信息处理过程及其结果，如意义系统、解释、战略等等，是战略型领导行为影响组织运行效果的主要机制（Hambrick & Mason,1984; Weick,1993）。例如Smircich和Morgan（1982）指出，领导者之所以成为领导者，在于如下过程：领导者通过建构和传递愿景、使命、价值观等因素勾画出组织现实（organizational reality），组织成员接受其所提供的组织现实，并依恃这一组织现实来指导自己的认识和行动。Weick（1993）指出领导者提供的这些观念和意义，必须能够丰富组织成员的社会关系，促进他们的有效行动和与他人一起生活的幸福。这样的意义系统，显然提高了组织成员对环境的掌控力和积极心理状态，必然会提高组织成员对组织的积极态度。根据Schein（1985）对组织文化的定义，上述可供组织成员共享的组织现实正是组织文化的核心内容。可见，战略型领导行为会通过组织文化来影响组织运行效果。
图1 组织文化中介作用示意图
具体而言，领导者清晰阐述愿景来明确组织发展方向，促进新思想、新观点和新方法来应对环境挑战等等强调外部适应价值观的行为，以及重视员工的利益、和谐关系、高效操作系统和展示权威等促进内部整合价值观的行为，可以激发组织成员积极态度，如提高他们的组织认同和情感承诺（Shamir,House,Arthur,1993; Avolio,Zhu,Koh & Bhatia,2004）；激发员工对领导的信任和支持（郑伯埙，1993，1995），促进员工的公平感（Pillai,Schriesheim & Williams,1999）等。
H5a：内部整合价值观是人际沟通、关爱下属、展示威权和监控运营等战略型领导行为与员工态度之间的中介变量。
H5b：外部适应价值观是开拓创新、人际沟通和阐述愿景与员工态度之间的中介变量。
本文的假设关系概括如图1所示。
三、研究方法
（一）研究程序
本研究的样本由两组参与者组成。一组是来自125个企业的战略型领导者（CEO，董事长或副总）；另外一组是来自战略型领导者所在企业的739名员工（他们中的大多数是中层管理者）。在这125家企业中，44家（34.4％）是国有企业，42家（32.8％）属于合资或外商独资企业，23家（18％）来自私营企业。这些企业分属不同的行业，包括通讯、信息、化工和制药业、银行及投资行业等。这些企业在规模（员工数量）和所处的发展阶段方面也有较大差异。
样本中的战略型领导者是在职EMBA培训班的成员。他们是在自愿原则的基础上参与此项调查的。他们通过在课堂上分发的问卷来评估自己所在企业的绩效，企业的背景信息和自己的人口统计学变量，包括企业规模、所在行业、个人的年龄、性别、教育程度和在企业的任职时间等内容。
此外，每一位战略型领导者会邀请6～8名所在组织的中层管理者完成另外一份问卷。问卷内容包含测量战略型领导行为、组织文化和员工态度的量表，以及参与者的年龄、性别与教育程度等信息的调查。为提高所填信息的真实性，这些中层管理者完成问卷后，通过研究人员提供的写好地址的信封将其寄回给研究人员。
（二）研究变量
战略型领导行为：本研究采用王辉等（2006）开发的量表测量战略型领导行为，共24个题目。中层管理者被要求用5点量表来描述他们组织中最高决策者的领导行为。我们通过验证性因子分析（CFA）检验了这一测量工具的结构效度。CFA的结果显示，所有条目的因子载荷是可以接受的。拟合优度指标显示，模型的卡方值是768.55，自由度是237，RMSEA是0.06，CFI是0.94，NNFI是0.94，而IFI是0.95。这些结果证明数据与模型匹配的很好。6个维度（开拓创新、人际沟通、关爱下属、阐述愿景、展示威权以及监控运营）的信度系数分别是0.89、0.89、0.87、0.87、0.69和0.70。
组织文化：我们采用Tsui等（2006）发展的5维度24项题目量表测量组织文化价值观。这5个维度包括人际和谐、顾客导向、勇于创新、员工发展以及社会责任。回答者被要求在一份5点量表上说明每一项条目描述他们组织现行文化价值观的程度。量表的范围从1（非常不同意）到5（非常同意）。我们采用二阶的验证性因子分析（CFA）检验了结构效度。在CFA模型中，24项题目被载荷到相应的5个维度，而5个维度又被载荷到两个二阶因素——内部整合（人际和谐以及员工发展）和外部适应（顾客导向、社会责任和勇于创新）。CFA的结果表明所有题目的因子载荷都是可以接受的。拟合指数表明，模型的卡方值是1013.11（p＜0.001），自由度是246，RMSEA是0.07，CFI是0.91，NNFI是0.90，而IFI是0.91。这些结果表明数据与模型匹配得很好。5个维度的信度系数（人际和谐，顾客导向，勇于创新，员工发展和社会责任）分别是0.90、0.90、0.75、0.76和0.75。
组织绩效：根据先前的研究（Dess & Robinson,1984），战略型领导对企业绩效的主观估计与客观测量有很强的联系。企业绩效的财务数据与主观测量之间存在着高度的正相关。西方（Dess & Robinson,1984）和东方（Peng & Luo,2000）的研究都证明主观感知的绩效可以作为客观企业绩效的替代性测量。通过归纳性方法，Wang、Tsui、Zhang和Ma（2003）发展了拥有7项指标的量表，来测量中国背景下企业的主观绩效。这7项指标分别是（1）盈利性；（2）总收入；（3）收入增长；（4）市场份额；（5）资产增长；（6）员工士气；（7）竞争地位。采用上述研究思路，我们利用5项条目来测量企业绩效，而省略了上述量表的“总收入”和“市场份额”两项指标。这样选择的理由是“收入增长”是比“总收入”更显著的变量，而“市场份额”在某些行业的企业中不是很明确。依据问卷的要求，企业高管采用上述5项条目评估他们所在企业的绩效，其评估时的比较对象当然是那些同行业中的相似企业。此外，我们还要求部分高管提供他们企业的资产、收入以及利润的信息。研究结果表明，在回收的77份问卷中，主观测量和ROA（资产回报率）以及ROS（收入回报率）的相关性分别是0.26（p＜0.25）和0.37（p＜0.01）。这些结果进一步表明主观估计可以用于评估企业层面上的绩效。主观测量的信度系数是0.66。
组织支持感（POS）：这一变量采用Eisenberger等人（1986）发展并由Eisenberger、Cummings、Armeli和Lynch（1997）修订的量表来测量，该量表已经翻译成了中文，共8个题目，有较好的心理测量特性（Hui,2004）。此项测量的信度系数是0.87。
组织承诺：这一变量采用由Mowday,Porter,Streers（1982）发展的量表进行测量，共6个题目。该量表的中文版本也显示了很好的心理测量特性（Farh,Tusi,Xin & Cheng,1998）。此测量的信度系数是0.88。
公平感：我们采用Farh、Earley和Lin（1997）研究中使用过的量表来评估员工的结果公平和程序公平感。每一内容都用8项条目来测量。这8项条目反映了员工对不同种类公平的感知，如工资、升职和评估过程等。这两项测量的信度系数分别是0.93和0.88。
离职意向：这一内容是由4项条目测量的。这4项条目首先是由Bluedorn（1982）发展的，之后由Wang、Law和Chen（2002）进行了中文修订。此测量的信度系数是0.86。
控制变量：在这项研究中要考虑几个控制变量，它们影响着战略型领导行为和组织经营效果的关系和其他变量，包括以下几方面：
企业规模：大企业与小企业有许多的不同。大企业比小企业受到更多来自政府的干预。与小企业相比，它们可能拥有更少的自治权和灵活性。另外，大企业往往比小企业有更多的员工和阶层。战略型领导很难在整个组织中传播和推广他们的观点和价值体系。因此，参考其他研究（Fredrickson & Mitchell,1984），在本研究中将控制企业规模这一变量。
行业：根据制度理论，社会的制度框架通过建立游戏规则而成为经济活动的约束（North,1990）。这一制度框架的组成因素是：围绕着个人和集体行为的正式或非正式约束。正式的约束包括政策和经济制度；非正式约束包括做事规则、行为标准和蕴涵在文化和意识形态中的习惯。在具体的行业中，行业赋予组织一定的规则。例如，在高科技行业中，快速的技术进步促使组织注重创新。然而，在服务性行业中，顾客导向是组织生存和成功的关键。因此，不同的行业强调不同的组织文化价值观。在此研究中，这个变量也应该得到控制。
战略型领导的人口统计学变量：根据高阶梯队理论，高层管理者的人口统计变量将会影响诸如企业绩效和战略选择等变量（Hambrick & Mason,1984）。Pfeffer还认为“人口统计学变量作为重要的前因变量，会影响许多中间变量和过程，进而对很多组织经营效果都有影响”（Pfeffer,1983,p.348）。在这项研究中，战略型领导者的年龄、性别、教育程度和在组织中的任职年限等人口统计学变量也将得到控制。
四、数据分析和结论
（一）数据分析
在本研究中，由于战略型领导行为，组织文化价值观的数据来源相同，可能会带来同源误差（Common Method Bias）。为避免同源数据误差，我们将中层管理者样本分成两组。第一组用来评估战略型领导行为，第二组用以评定组织文化。同时，在本研究中，我们使用了几个指标来证明将个体层面的变量合并为组织层面的变量是合理的。在合并为组织层面之前，我们首先对6个领导行为维度和5个组织文化维度使用了
（James,Demaree & Wolf,1984）、ICC（Intra-class Correlation）（1）和ICC（2）等指标，来评估是否可以将个体变量合理地汇总到组织层面上。具体结果如表1。
由表1可知，两个分样本的战略型领导行为的结果范围都是从0.00到1.00，平均值分别是0.93和0.91；组织文化维度的结果范围是0.00到1.00，平均值分别是0.79和0.82。战略型领导行为的ICC（1）从0.30到0.40，平均值是0.35；ICC（2）的范围从0.65到0.73，平均值是0.70。对于员工态度，ICC（1）的范围是0.28到0.35，平均值是0.31；ICC（2）是从0.61到0.74，平均值是0.64。这些指标说明企业间的差异是同质的，为将中层管理者的评估整合为企业层次的评估提供了统计支持。我们采用方差分析（ANOVA）测量了不同行业内的企业绩效差异。结果表明在8个行业中不存在明显的差异。因此，在以下的路径分析中，我们将不包括行业变量，以便在结构方程中保留更多的自由度。
（二）描述性统计分析
表2中给出了各变量的均值，方差和相关系数。其中3个领导行为，即开拓创新、阐述愿景和监控运营，组织文化的内部整合和外部适应价值观等变量与组织绩效的相关关系显著；而领导行为的5个维度，即开拓创新、人际沟通、关爱下属、阐述愿景和监控运营与内部整合导向和外部适应导向的价值观正相关。人口统计变量与组织文化和企业绩效无显著关系。此外，战略型领导行为各维度之间，以及组织文化各维度之间有较高的相关性。
此外，由于组织支持感，组织承诺、程序公平、分配公平和离职率等员工态度变量高度相关，我们对这5个变量进行了EFA分析，结果发现这5个变量负荷于同一个因素。在俭省的原则上，为了更好地解释员工态度，我们通过计算这5个变量的一般要素值（即根据因素负载加权平均而得）来统一度量员工态度（Harman,1976）。
（三）假设检验
综合本研究的假设，战略型领导行为通过建构和保持具有内部整合和外部适应功能的组织文化，影响员工态度，并最终提高企业绩效。我们采用路径分析方法来检验本研究的假设。在我们的模型中，人际沟通、关爱下属、展示威权和监控运营等维度经由内部整合价值观体系，阐述愿景、开拓创新和人际沟通经由组织文化的外部适应价值观，促进积极的员工态度，最终对组织绩效产生了积极影响。我们采用LIRSEL8.5程序对模型中的路径进行检验。
图2列示了该假设模型的估计的路径系数。模型的卡方值是95.27，自由度是17（p＜0.10）。GFI是0.85，IFI是0.87，CFI是0.86，标准RMR是0.09。这些结果表明数据与假设模型匹配程度虽然不是非常理想，但在可接受的范围内。具体而言，关爱下属、监控运营和人际沟通与内部整合价值观之间正相关关系显著（系数分别为β＝0.25，p＜0.01，β＝0.23，p＜0.01和β＝0.19，p＜0.05），与假设1a一致。但是展示威权与内部整合价值观之间在p＝0.1的水平上存在显著的负相关关系（β＝－0.10），与假设1a相反。而人际沟通、开拓创新和阐述愿景与外部适应价值观之间存在显著的正相关关系（系数分别为β＝0.18，p＜0.05；β＝0.13，p＜0.05和β＝0.18，p＜0.05），与假设1b一致。内部整合价值观和外部适应价值观可带来积极的员工态度（β＝0.50，p＜0.01和β＝0.22，p＜0.01），与假设2一致。综合假设1和假设2的结果可知，内部整合价值观和外部适应价值观对于战略型领导行为和员工态度具有中介作用。而员工态度有助于提高企业绩效（β＝0.47，p＜0.01），也支持了假设3。综合假设2和3可知，员工态度对于组织文化和企业绩效的中介作用也得到数据的支持。
综上所述，除了展示威权，研究中所有假设得到了数据的支持。
五、讨论
本研究的结果在一定程度上呼应了“战略型领导行为会对组织经营效果产生显著影响”这一观点并检验了组织文化的中介作用。路径分析的结果支持了中介作用模型。除了展示威权维度，战略型领导行为的其余5个维度要么通过外部适应价值观（顾客导向、勇于创新、社会责任），要么通过内部整合价值观（人际和谐、员工发展），激发了员工对组织的积极态度，并进而提高了企业的绩效水平。
本研究的主要理论贡献是探讨了组织文化对于战略型领导行为和组织效果的中介作用。正如有些学者所言，探讨“战略型领导行为如何影响组织效果”要比探讨“战略型领导行为是否重要”要有意义得多（Phills,2005）。虽然很多研究论述了组织文化可能是战略型领导行为影响组织效果的主要机制，如信息解释观点强调战略型领导行为是通过勾画组织图景（即意义系统）来实现对组织领导的（Smircich & Morgan,1982），Davis（1984）和Schein（1985）直接指出领导者是文化的主要来源；另外一些学者，如Denison和Mishra（1995）、O'Reilly等人（1991）则提出强势的组织文化有助于提高组织效果，但是却很少有研究检验组织文化的中介作用。本研究为战略型领导行为—意义系统—组织效果这一逻辑链条提供了实证支持，企业的战略型领导者会通过定义组织的意义系统，来形成注重外部适应和内部整合的价值观，最终促进员工对积极的态度和良好的企业业绩。
本研究的第二个贡献是为战略型领导行为的跨文化研究提供了新知识。得益于采用本土开发的量表，战略型领导行为（人际沟通、展示威权和关爱下属）和组织文化（人际和谐）中都含有独特的中国因素，因而本研究的结果在一定程度上反映了中国组织情境中战略型领导行为的特殊性，即具有典型中国特征的战略型领导行为更有助于建构内部整合价值观，并经由后者对企业运营效果产生积极影响。同时，人际沟通这一特有行为在关系型社会中具有独特的优势，还会经由外部适应价值观来促进企业运营效果。这与以往的研究中发现企业高管的关系管理能力有助于企业获取竞争优势是一致的（Peng & Luo,2000）。
展示威权是家长式领导的主要维度，同时也是国内战略性领导者习惯于采用的领导行为，但是它对组织的价值观有微弱的负面影响。Farh和Cheng（2000）提出在目前的中国社会，人们已经不再对服从威权这一社会价值观抱有积极态度（甚至是持否定态度），因为当代中国社会的现代化进程在一定程度上动摇了传统的威权观念。展示威权在国内组织中的地位和作用值得进一步探讨。
综上所述，本研究结果为战略型领导与组织关系的研究提供了新的知识。在过去的有关文献中，解释战略型领导如何影响组织运营的研究并不多见。本研究通过检验组织文化的中介作用，验证了战略型领导行为—意义系统—组织效果这一影响链条，该结果将为探索战略型领导行为的机制开辟一条新的道路，也有助于我们进一步理解战略型领导作用的机制。
六、局限性和未来的研究
本研究采用了截面数据（Cross Sectional）调查方法，这是我们的第一个局限。虽然我们认为是战略型领导行为在影响组织文化和企业绩效，但也同样可以认为是组织文化和高水平的企业绩效塑造了战略型领导行为。未来还需要进行纵向追踪的研究来确定战略型领导行为、组织文化和组织经营效果这三者之间的因果关系。
第二个局限在于本研究是公司层面上的数据特征。个体水平上的随机误差、分组程序或不可测量的干扰变量等可能夸大在汇总数据基础上得出的相互关系（Ostroff,1992; Richard,Gottfredson & Gottfredson,1991）。此外，为避免一般方法误差，我们将数据分为两个部分来反映战略型领导行为、组织文化和员工态度。因此，被测者数量可能会影响数据的代表性。我们采用主观评估的公司业绩，未来的研究可采用客观测量的公司业绩来检验战略型领导行为的影响。
七、结论
本研究发现，在中国组织环境下战略型领导行为可促进企业经营效果。战略型领导行为的5个维度，包括开拓创新、人际沟通、阐述愿景、监控运营和关爱下属会对组织效果产生正向影响。这一结果说明提高企业绩效既需战略型领导通过愿景来指出组织存在的意义和发展方向，同时又要强调内部控制和整合来提高效率。其次，我们发现，愿景建构型的战略型领导行为（开拓创新、人际沟通和阐述愿景）会通过外部适应价值观对组织效果产生影响，愿景维护型的战略型领导行为（监控运营、人际沟通和关爱下属）会通过内部整合价值观对组织效果产生影响。最后，内部整合及外部适应的价值观会通过积极的员工态度产生高水平的组织绩效。
标签：组织绩效论文; 领导行为理论论文; 组织环境论文; 企业价值观论文; 组织发展论文; 绩效目标论文; 绩效反馈论文; 运营战略论文; 绩效沟通论文; 企业特征论文; 企业经营论文; 创新理论论文;