随着经济全球化发展，对电力行业的要求逐步提高，电力企业也面临着挑战，电力企业要想更好为客户服务，立于不败之地，必须全面提升内部管理质量。而从事生产经营活动和管理工作最基层的组织单位是班组，各项工作的直接作业者是班组成员，班组管理是企业发展的基础，班组管理水平的高低直接决定企业的整体管理水平。只有紧抓班组建设，企业才能真正实现全面发展。如今“三集五大”的不断深入，企业无论是组织结构，还是管理模式、员工素质、生产方式都发生着本质变化，班组的组织、运行方式、管理方式也逐渐步入“新常态”。为适应当前“互联网+班组”的新形势，推动企业的提质增效，需要企业班组建设打破原有的单一思维模式，建立与企业发展相适应的体系化管理。借以创新班组“同心圆”管理，最终形成“三圆六度四个一”的向心圆，建成纵向贯通、横向融合、职责流程衔接、制度标准完善、有效整体推动的班组建设工作协同高效推进体系，促进班组建设在创建一流现代企业提质增效工作中发挥重要的作用。
一、建设同心圆管理班组建设体系，对企业发展的重要意义
班组是企业细胞，是企业从事安全生产、经营管理和优质服务工作最基层组织，是企业一切工作的落脚点。班组建设关系企业全面提质增效的全局性、根本性和基础性工作。加强班组建设，是实现企业决策穿透、管理细化、能力提升，促进职工与企业共同发展的有效途径。
由此，需要借助一个载体搭建起班组建设与企业的发展、职工的成长相互融为一体的桥梁，实现班组实体建设与文化的统一。国网四川公司创新引入构建实体与文化融合一体的立体同心圆管理班组建设体系。
（一）同心圆管理班组建设体系，是企业发展与变革的客观要求
根据企业“三集五大”体系建设专业管理要“更集约、更扁平、更专业、更统筹、更重视基层”的要求，明确班组要以抓好“三基”为工作重点，深入夯实企业基础管理，管理层则要充分认识加强班组建设的重要性，增强做好班组工作的责任感和紧迫感，切实把这项工作抓紧、抓实、抓好，实现企业管理持续改进、优化和提升。
（二）同心圆管理班组建设体系，是管理制度与落地的必然需要
“十三五”的开局之年，国网公司、国网四川公司、地市公司相序出台了《关于“十三五”班组建设再提升工程的指导意见》、《关于“十三五”班组建设与职工技术创新的实施意见》等五年规划，对班组建设的工作思路、总体目标、工作目标、重点建设内容等作出了系列要求，需要的是持续推进班组建设，搭建管理平台，有效激发企业细胞活力。
（三）同心圆管理班组建设体系，是职工建功与成长的有效载体
在深化“践行新理念、建功‘十三五’”主题劳动竞赛中，需要出实招、办实事、敢创新。班组同心圆模式就是把广大职工主人翁工匠精神和创新创造精神潜能激发起来，让其智慧和力量凝聚到“十三五”规划目标工作任务上来，实现劳动竞赛由“速度型”“体力型”向“效益型”“智力型”转变，从而造就人才与创新、质量与效率的同现，达到职工与企业共享发展成果的双赢。
二、同心圆的概念
同心圆管理，即是以围绕省、市公司班组建设“十三五”规划为主轴，探索“虚实结合、以虚融实、专业指导、班组落地、向心推动”的同心圆班组建设思路，构建既有实体基础的班组操作方法、又有文化引领的班组管理方法的一体化班组建设新模式，追求“精神引领、文化融合、班组推动、标杆示范”的班组建设终极目标--固化典型管理方法和形成良好行为习惯，真正形成班组典型示范、涟漪带动、整体向心的良好氛围，在省公司系统形成班组建设你追我赶、竞相迸发的良好局面。虚实同心圆模型图，如图1所示。
同心圆虚实结合，相互融合，整体布局。以“核心价值观”融入“三常态”，筑牢班组建设基础度；以“五统一”企业文化融入“五优”要求，延展班组建设成效度；以“三大体系”融入“八大建设”，强化班组建设精锐度，以“三个创建”提升班组建设品牌度，最终形成“三圆六度四个一”的向心圆，建成纵向贯通、横向融合、职责流程衔接、制度标准完善、有效整体推动的班组建设工作协同高效推进体系，促进班组建设在创建一流现代企业提质增效工作中发挥重要的作用。
（一）实心圆概念。实心圆即是基础圆，一个班组细胞就好似推动企业整体工作的一个圆，建好班组基础圆，着重就是以班组的“三基”与“八大建设”夯实企业管理，主动融入生产经营的全过程，强化班组“五优”，做实班组“三常”，促进班组建设的制度化、标准化和规范化。实心圆示意图，如图2所示。
（二）文化圆概念。着重在魂、法、形三方面，立足于价值导向、建章立制、形象塑造三个层面指导推进班组建设工作。即是以国网核心价值观为魂，铸就班组工匠精神、劳模精神、创新精神、引领精神；以“三大体系”（责任、标准、考评体系）为法，完善班组班组管理机制，实现班组建设的管控；以“三个创建”（创建达标班组、创建标杆班组、创建全国工人先锋号）为形，着力班组建设质效，塑造班组品牌与形象。文化圆示意图，如图3所示。
（三）向心圆概念。即是以省、市“十三五”班组建设规划等为指导方向，产生向心力，引领各标杆班组在具备良好管理基础的实心圆基础上，继续围绕班组建设核心管理思想而自转或公转，并不断通过标杆班组产生强大的影响力，最终在不同层级（车间或县公司级、市公司级、省公司级）、不同局域间（成都平原经济区、川南经济区、川东北经济区、攀西经济区、川西北经济区）的标杆班组建设为着力点，做精班组的典型影响力。如图4所示。
三、主要做法
（一）夯实“基础圆”，完善基层班组管理机制
1.突出“五位一体”，夯实“三基”管理细胞
按照“职责、流程、制度、标准、考核”五要素进行横向细化分解，有效避免班组各级管理因职责不清导致的推诿扯皮现象。相关要素的融合，使职能部门、二级车间、班组及员工知道做什么、怎么做、依据什么做、达到什么标准、做好能得到什么？做不好会是什么后果？达到清晰的岗位职责、协同的组织边界、流畅的业务执行、多视角的成果共享、公平的绩效分配“五位一体”效果。
2.突出“五化特性”， 做优班组建设常态管理
一是基础管理规范化。班组全面落实6S管理各项要求，采用标准化可视管理，不断夯实管理基础，消除生产、管理过程中的无效劳动，推行6S现场管理、设立监督员、开展班组大讲堂活动，做到“处处都能看”、“时时都一样”、“人人都能讲”，不断提升员工素养，提升工作效率，保障安全生产，实现企业与员工的双赢。二是现场管控标准化。坚持以“5W1H”分析法为核心理念，全面开展班组标准化建设营造“工作到哪里，标准到哪里”的良好风气。三是工作流程专业化。全面落实看板管理要求，将班组专业看板与班务公开栏相结合，做到“复杂问题简单化，简单问题流程化，流程问题可视化”。四是科学管理信息化。在班组基础资料的收集、存储、传输环节中，充分利用计算机实现数据资料信息化管理，建立大数据平台，使员工从繁重的记录、报表中解脱，专心投身于核心业务工作。五是整合资源集约化。研究班组资源，加强班组软硬件集约化建设，积极推进班组文化、创新、生活等要素整合，使企业文化落地班组、植根员工心灵，打造温馨员工小家。
3.突出“八大”建设，健全激励约束管控机制
坚持以班组“八大建设”要求为核心，大力推进“管理型、安全型、质量型、民主型、技能型、和谐型”等“六型”班组建设，努力培养“技术精、业务强、懂规程、无违章、敢管理”的班组长队伍。以开展班组创先争优劳动竞赛和创建标杆班组及“工人先锋号”活动为载体，按照分层考核、分别指导、分类评价的原则，采取定期与不定期随机抽查相结合的形式，对班组建设总体情况进行考核评价，对成绩突出的班组和员工进行表彰奖励。进一步激发了创建标杆班组和争当优秀班组长的积极性和主动性。
（二）做实文化圆，完善班组职能管理机制
1.坚持价值导向，以魂文化推进班组核心管理
坚持一条主线，即国网公司“核心价值观”（诚信、责任、创新、奉献），弘扬工匠、劳模、创新、引领等四种精神，推进班组魂文化落地，促进班组建设工作。弘扬工匠精神，着力一丝不苟、精益求精，突出专注功能；弘扬劳模精神，着力敬业奉献、典型培养，突出示范功能；弘扬创新精神，着力勤学善思、改革改进，突出创变功能；弘扬引领精神，着力敢为人先、不甘落后，突出争先功能。
2.保证“六度”落地，以法文化完善班组管理机制
（1）增加“规范度”，夯实班组实效化
在省公司层面出台《班组标准化建设管理实施细则》，明确各层面指导、检查、评比、考核班组建设管理工作的责任分工、管理流程、奖惩规定，确定不同星级班组和标杆班组的梯次条件标准体系，即一到五星级班组核心工作指标和通用部分得分率均必须达到相应的分值。
按照专业评价原则，触发争优作为，建立对标激励机制考评体系，以生产（运维、检修、线路）、营销、农电、调控专业班组为重点，建立班组专业指标对标管理体系和职能部门、专业部室责任考核评价体系，营造争先氛围，促进专业和管理双提升。具体以安质部、运维部、营销部（农电部）、人资部、工会等管理部门组成检查考评组对班组核心指标、管理职责、班组基础管理、安全管理、培训管理、班组团队建设、等116项指标项目进行专业督导检查和评价打分，将结果按照达到相应标杆、星级等级的给予绩效激励。
（2）增加“统筹度”，提升班组管理均衡化
坚持“四星班组看标准、五星班组看特色、标杆班组看文化”的原则, 整体布局推进“十三五”班组建设，力争实现每个专业有榜样，每个单位、每个专业有标杆。统筹硬件与软件相结合，因地制宜制定班组环境改善方案与措施，推进班组“三角”的“职工小家”建设，为满足条件的班组配备生活用品和体育器材等，逐步实现班组生产条件更完善、生活环境更舒适、文化氛围更浓厚。统筹建家与建功相结合，在劳动竞赛中，不仅注重以班组大讲堂为载体开展“每月一星”、“优秀轮值”等评选活动，着力培养“双师型”人才，而且将班组纳入电网建设重点工程、重大项目，以及急难险重等劳动竞赛的参与者、实施者、建功者，把班组打造成职工“创新创造、技能提升、展现价值、职业发展、体验出彩”的重要舞台。
（3）增加“有序度”，保证班组管理标准化
依据国网四川公司《关于加强班组建设的实施意见》强化班组达标创星晋级标准，对基层单位要求落实每年度的创建任务，做到不同星级班组管理水平年年有晋升。坚持班组四级检查管理模式，即班组每月自查自纠、车间季度检查、市公司半年督查和年度检查、省公司年度对标杆普查和五星级抽查，形成每级、每次检查出的问题有记载、有通报、有整改、有验收的闭环管理机制，将班组管理建成处处都能看、时时都一样。强化民主公开，健全班组“两委”机构，明确班组“两委”成员的组成、作用，做到班组班规制定、绩效管理、评先评优等自我约束，自我评价、自我管理。
（4）增加“创新度”，推进班组管理科学化
建立“党政领导，工会搭台，各方协同，全员参与”工作格局，坚持“五有”模式，实施创新项目年初申报、会审、立项，年中督导，年末评审、发布、推广，着力以技术、管理、服务创新为内容，以基层单位主导改善、工作室牵头改善、职工推动改善为形式，建立问题库项目储备机制、成果形成与推广的转化机制，实现班组工作问题库年年有增有减、解决问题年年有成效，实现创新年年有成果的动态管理局面。全面推行“四级”创新工作室联动机制，实现生产、营销、农电等专业领域全覆盖。借助科研单位和各地市公司创新孵化合作，实现理论有支撑、实践有场地、创新有人才。同时在能源互联网任务下不断创新班组建设管理平台，通过微信互联网平台开设“微视频、微分享、微知识、微交流、微指挥、微解答、微管理、微分享”等载体，实现创新推动提质增效目标。
（5）增加“协同度”，强化班组管理横向化
建立班组建设专业会商推进机制，协同专业管理部门落实流程管控，班组建设标准制定、专业管理工作指导、培训、督查及考评、看板管理校审等工作，解决班组建设实际问题，推进班组建设专业提升。推进班组长队伍建设，全面修订《班组长管理办法》，明确班组长任职条件、年限、待遇、职责、退出等机制，为班组长成长成才提供必要保障。
（6）增加“管控度”，实现班组减负三维化
全面落实省公司《班组减负十条措施》，严格按照减负“回头看”规定，巩固“自下而上、全面调研；自上而下，层层清整；巩固成果、建立长效”的班组减负闭环管理工作机制和成效。坚持以科技进步为驱动，实现创造减负，解决 “从无到有”，以“微管理”“手持APP”等实现生产现场与班组之间往返提取、查找、对照实时数据、备品备件等减负。落实应用减负，解决 “从有到用”。以“互联网+班组”为载体，班组充分利用班组信息化管理系统将常规的电子文档资料上传到相应资料库，不仅减少纸质资料和查看翻阅的难度，而且实现就地和异地查找便捷快速的减负。实施“五小”减负，解决“从用到精”。开展QC活动和职工技术创新活动，在解决班组问题库中实现降低劳动强度和提升劳动生产率。同时以心理咨询、文体活动、慰问关爱等载体有效助力班组员工减负，帮助职工缓解工作压力、改善工作情绪、提升职工生活质量和工作绩效，实现职工与企业共同发展。
3.落实“三创建”，以形文化塑造班组品牌形象
突出创建达标班组、标杆班组、工人先锋号落地，按照“以人为本、民主管理、创新引领、和谐发展”的总体工作布局，全面构建责任分工明确、高效协同运作的党政领导、工会牵头、专业组织、基层实施、班组执行、职工参与、逐级负责、齐抓共管、全面推进的新局面，推动班组特色五星步入标杆、标杆文化引领走向卓越，实现企业提质增效看精益、精益管理看班组，班组建设看“三基”。
（三）突出向心力，圈层推动整体班组管理
1.增强省公司系统标杆班组建设向心圆辐射力
以省公司标杆班组建设为核心，结合全系统已建成的25个标杆班组与各地市公司标杆班组为基础，积极以“五统一”引领“三创建”，强化区域典型的带动辐射，注重横向辐射、纵向引领，协同做好同区域有看点、异区域有联动、上下有涵盖。
2.增强市公司系统标杆班组建设的向心圆辐射力
以市公司建设标杆建设为核心，根据“三大体系”，结合标杆班组申报、评审条件，注重班组的核心工作指标、优秀人才和职工技术创新硬条件，全面调研所有班组现状情况，在已有标杆班组的基础上要求地市公司规划“十三五”期间每年重点打造的班组，增强标杆辐射每个单位有自己的标杆、每个标杆有自己的特色。
四、未来发展方向
（一）进一步完善班组制度管理体系。按照省公司《“十三五”班组建设和职工技术创新工作实施意见》，各地市公司层面，要全面贯彻落实，出台了系列班组制度管理实施意见，进一步完善并明确班组建设中三级管理“五位一体”的落地，做到工作开展有分工、职责任务有落实、日常管理有标准、考评奖惩有依据。建成纵向贯通、横向融合、职责流程衔接、制度标准完善、有效整体推动的班组建设工作协同高效推进体系，促进班组建设在创建一流现代企业提质增效工作中发挥重要的作用。
（二）进一步加强班组减负管理实施。按照《国家电网公司关于加强班组建设减轻班组负担的指导意见》“三十条重点要求”，进一步规范班组管理，减轻班组负担，提高班组工作效率。特别是要加大与公司其他各职能部门的沟通协调，加强对班组减负工作的指导和运用。要探索对班组信息化管理系统的优化和完善工作。
（三）进一步强化班组长队伍建设。加强班组长队伍建设，通过举办“班组长讲坛”、“班组长加油站”、开展岗位培训、组织工作交流等形式，促进班组长队伍素质全面提升。重点挖掘、打造劳模（职工）创新工作室，通过组织职工广泛开展技术革新、QC成果发布等活动，促进科技成果转化为先进生产力。
（四）进一步提升班组队伍素质。通过组织开展技术比武、培训练兵，促进职工岗位成才。以“强岗、强业务、强班组”为目标，在基层班组分专业、分项目、多渠道、多层次地开展职工技术比武和技能竞赛，不断提升班员的实操能力，实现全员素质提升。
论文作者:杨国梁
论文发表刊物:《电力设备》2017年第5期
论文发表时间:2017/5/27
标签：班组论文; 标杆论文; 工作论文; 同心圆论文; 公司论文; 职工论文; 班组长论文; 《电力设备》2017年第5期论文;