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在书写20世纪90年代的中国商业发展史时，“亚细亚”是不可忽略的一笔。它从呱呱坠地就未被传媒遗忘过。10年来，“亚细亚”的辉煌在中国商界就像一阵风刮过，来也匆匆，去也匆匆，留下一段功过任人评说。
一、“野太阳”的升起
90年代初，在中原郑州的二七广场——70年前中国铁路工人举行大罢工的地方，爆发了一场中国有史以来最大的商战。商战的序幕是由一家成立不久的非国营企业亚细亚商厦拉开的。从此，“中原之行哪里去，郑州亚细亚”这句广告语便家喻户晓，老少皆知。
“亚细亚”一出道便吸引了众多的目光，的确因其出手不凡：每天早晨的升旗仪式上，漂亮的礼宾伴随着音乐在大厦广场上列队表演；商厦经理亲自开门迎接顾客。除此以外，服务小姐标准的“亚细亚”微笑，优美典雅的购物环境，大幅度让利的价格促销和频繁的广告宣传，都给当时刚步入转型期的中国商界带来了一道新鲜亮丽的风景。
而更让人惊讶的是“亚细亚”的一套半军事化管理：员工制服是仿军礼服设计的；每个员工上岗前须经过严格的军训；每日清晨，全体员工在广场举行升国旗仪式和晨操；经常对员工灌输“服从是亚细亚人的天职”的军队意识。这套明显有悖于现代人本管理思想的管理方式却成了“亚细亚”崛起的“法宝”，这究竟是一次误会还是一种创新？
其实，“亚细亚式”管理就是“王遂舟式”管理。身为“亚细亚”总经理的王遂舟在此之前并没有从事过零售业经营，他在塑造新生的亚细亚商场形象时，只有两个方面的经历可作借鉴，即部队生涯和党团工作历练。这两方面的经历对他形成“亚细亚式”管理思想的影响很大。王遂舟相信，在一个员工上千的企业里，半军事化管理是最好的办法，三军之众，有令必行，有禁必止。这正是他所追求的最高管理境界。
90年代初，商业部长胡平大力倡导“商业文化”，由于认识不足，全国各地大商场响应者寥寥无几。而“亚细亚”却挺身而出，配合胡平部长的倡议，把自己的所有大胆尝试一律标榜为“亚细亚文化”。于是，“亚细亚”以初生牛犊的勇气向本地所有国营大商场发起进攻，一举树立了离经叛道的形象，并在传统文化积淀深厚而改革开放进程落后的中原地区脱颖而出，扮演了时代先锋的角色。
尽管后来有人称“亚细亚”的成功是一次历史的误会，但当时毕竟取得了可观的经营业绩。自1989年5月开业后仅7个月，“亚细亚”就实现了销售额9000万元；1990年达到1.86亿元，实现利税13.5万元，一年就跨入全国50家大型百货商场行列。此后，其销售额一直呈增长趋势，1995年达4.8亿元。 “亚细亚”就象其场徽中光芒四射的“野太阳”一样冉冉升起，成为河南最富有吸引力的地方。先后有来自全国30多个省市近200个大中城市的党政领导、商场员工到“亚细亚”参观学习。 天津一名小学生在写给亚细亚商场的一封信中说：“老师布置作文题《我的理想》，班里很多同学写的都是：到‘亚细亚’当营业员！”
潮水般的赞誉让王遂舟感到飘飘然，尤其是被选为全国十大杰出青年之后，如同我国其他成功者一样，王遂舟渴望更大的成功。他坚信：一个成功必然能带来下一个成功。于是，他将眼光放到了更远的地方。
二、盲目扩张结出的苦果
值得一提的是：几乎同一时期，日本的八佰伴也被人们议论得沸沸扬扬。八佰伴的迅速扩张与其负债经营分不开，它惯用的手法是将建好的商场拿出去作抵押，然后用借来的钱建下一个商场，而每个建好的商场都是当地最引人注目的。八佰伴的扩张方式无疑对王遂舟的超常规发展思路产生了至关重要的影响。于是，王遂舟提出了“占领河南，占领全国，冲向世界”的口号。
1992年，南阳亚细亚商厦开工。在这个人口不足30万的小城市，要建设一个营业面积和档次都远远超过郑州亚细亚的大型商场。此后，亚细亚集团又先后投巨资在开封、濮阳、漯河建设大型连锁商场，并在郑州二七广场建成一座建筑面积数倍于亚细亚商场的五彩购物中心，且两座商场近在咫尺。自1994年初开始的两年间，“亚细亚”还先后在北京、广州、上海、福州、成都和西安等地轰轰烈烈地建起10家大型零售连锁商场，都取名为“仟村百货”。与此同时，还派人远赴澳大利亚、俄罗斯等国寻觅商机、开拓市场。
每新建一座商场的投资动辄过亿，这些钱从何而来？通常的做法是：大部分资金来源于银行贷款，以亚细亚商场作为担保；小部分来自商场职工每人交纳5000元以上的集资，以及拖欠供货商贷款等。如果每一项投资都能达到预期的效益，亚细亚集团就可以从容地用赚来的钱还本付息，用不了几年，中国第一号商家就非”亚细亚”莫属了。
但奇迹并没有再次出现，除郑州亚细亚之外的每一项投资都成了王遂舟难以下咽的苦果。广州仟村开业的第三天就发生了一次内部员工的集体罢工；成都仟村刚开业时月营业额为100多万元， 半年之后竟下降到不足10万元；北京、天津、福建等地的“仟村”也从最初的火爆逐渐滑向低谷。
由于投资战线拉得太长，“亚细亚”出现了严重的资金周转不灵。1996年，全国几家“仟村”同时开业，每家都需要巨额资金，以致“亚细亚”全线告急。当年10月开张的五彩购物中心的营业面积为6 万平方米，投资额达十几个亿。为了这个商场的建设，集团公司不仅无法在资金上支持下属各商场，还要向各商场借款。这无异于釜底抽薪，各商场只好拖欠货款，导致纠纷不断。
不久，多米诺骨牌效应不幸出现在“亚细亚”身上：先是天津、福建两家商场关门“大吉”；接着是开业才几个月的五彩购物中心宣布倒闭；开封亚细亚开张不到一年只得关张；广州仟村仅维持了15 个月； 1998年底和1999年初，北京两家仟村百货或转租他人或关门停业。至此，建立在全国七大城市的10家仟村百货，只剩下昆明一家继续营业。
三、前车之覆 后车之鉴
其实，“亚细亚”的经营危机并非始于盲目扩张之时，而是在早期的许多经营手法中就已经埋下了隐患。这一点，从羊城仟村走过的道路即可见一斑。
价格促销是“亚细亚”在中原商战中惯用的手法，在经营羊城仟村时同样如法炮制：开业伊始就让利3000万以求站稳脚跟，其中一些商品的销售价格甚至低于其它商场的进货价格。这一做法立即在广州商界激起轩然大波，恼羞成怒的同行们联手对供货商施加压力，使羊城仟村的经营陷入十分被动的局面。
现代企业的竞争已从过去“你死我活”的“双输”策略逐步走向“你赢我也赢”的“双赢”策略。在价格竞争中，不仅要有利于消费者，也要考虑商家的利益。应当提倡通过改善经营管理、降低流通费用、降低成本的方式降低商品价格。“亚细亚”没有认识到这一点，其盲目的让利促销导致财政上入不敷出，且树敌过多，最终失去了厂商的货源支持。
服务策略也是“亚细亚”进军全国商界的一块“王牌”，羊城仟村在这方面可谓绞尽脑汁，做足了文章。他们将一楼大厅的一半面积开辟为“托儿所”；开设了男士休息厅，免费赠送茶水；对大件商品实行“先使用，后付款”；成立店内店外服务队，几辆大巴免费接送顾客……如此体贴入微的服务确实曾引来一片赞誉，却没能最终赢得顾客。
商场的基本功能是提供购物场所，豪华的装修、周到的服务绝不能脱离这一环节，而羊城仟村恰恰在组织物美价廉、适销对路的货源上做得不够，到后来竟出现了货架空置的情况。此外，“亚细亚”的盲目扩张导致资金紧张，这些服务项目反而成了商场的沉重包袱，最后不得不取消。
半军事化管理一直是“亚细亚”人引以自豪的“法宝”，在广州却水土不服。羊城仟村的职工由于不能接受这种管理方式而愤然罢工，使“亚细亚”管理层的自信心受到打击。有人说这是“南北文化冲突”造成的，有人则将原因归结为“南北市场化进程中出现的差距”。现代权变管理理论告诉我们：企业和企业成员的行为是复杂的和不断变化的，企业的管理也应依照其内外环境、条件和形势的变化而随机应变，没有一种理论和方法适用于所有情况。郑州亚细亚的成功并不能代表“仟村”的成功，在不同环境和条件下照搬同一种管理模式的做法违背了现代管理的基本原则，结果必然导致各种震荡和冲突。
“亚细亚”零售业帝国之梦的破灭向人们敲响了警钟：零售业再也不是投资者旱涝保收的一块风水宝地，而是群雄逐鹿、胜者为王的战场。一个企业要真正成为时代的弄潮儿，就必须深入研究市场经济的规律，引进现代化的经营理念，实行严格的科学管理，锐意进取，不断创新。否则，势必会重蹈“亚细亚”的覆辙。
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