家族企业继任者选择问题探讨，本文主要内容关键词为：继任者论文,家族企业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
一、家族企业继任者问题的产生
家族企业是现代市场经济的重要主体。在美国，90%的企业为家族企业；在英国，70%的企业为家族企业。美国经济学家克林·盖尔西克(Kelin E.Gersick)认为，最保守的估计，全球有65%～80%的私人企业为家族企业；而在《财富》杂志全球500家最大的企业中，有40%的企业为家族企业。
中国自改革开放以来，尤其是近十几年，家族企业发展异常迅速。1989～2002年，私营企业总产值从97.4亿元增至15338亿元，年均增长47.6%；营业收入从38.8亿元增至14369.2亿元，年均增长60%；社会消费品零售额从33.7亿元增至7929.4亿元，年均增长52.2%。调查发现，在这些私营企业中，90%是家族企业（张厚义等，2003）。可以说，家族企业已成为中国经济发展的主要增长点。
从中国家族企业的发展来看，第一代企业家创业始自1981年，1985年开始以群体的姿态出现，大批家族企业家相继涌现。他们早期的创业十分艰难，大多数人的发家是从几百元甚至几十元人民币开始，从事的大多是拾遗补阙的服务流通行业。这代企业家的年龄当时大都已过30岁，学历偏低。随着知识化、信息化社会的到来，中国家族企业的第一代创业者已经显示出能力不足、观念落后和知识老化的现象，使得企业在发展过程中遇到了很多“瓶颈”，突出表现在：人才短缺、企业制度和技术创新滞后、增长乏力（缺乏新的增长点）等，而这些恰恰是增强企业竞争力的核心所在。这些不可抗拒的因素使第一代创业者不得不考虑退位，让有能力的继任者（注：本文所说家族企业继任者是指接替上一代管理者、掌握企业经营管理权的人，比如CEO、总裁和总经理等。）来管理企业。研究表明，家族企业继承权发生之际，正是其最容易受伤之时。交接班过程一旦出现失误，轻则会使家族失去对企业的控制权，重则有可能使企业走向衰落。美国学者约翰·伍德(John Wood)指出，在家族企业中，80%不能传给第二代，而第三代成员仍控制公司的家族企业所占比例仅为13%。可见，能否找到一个合适的继任者是关系家族企业生存的重大问题。
在西方市场经济发达国家，因创业者或者企业领导人的年龄以及社会发展等问题，众多家族企业也同样面临着继任者的继承问题。据统计，39.4%的美国家族企业在未来5年将直接面临着家族继承问题，而焦点就是家族企业继任者的选择（苏启林、郑海天，2003）。综观世界各国家族企业继任者的选择，在美国家族企业中，84.5%选择的是40岁左右的、受过大学教育的家族成员，企业的所有权普遍地由子女继承；在西欧家族企业中，创始人退休后，他们的继任者或者是雇用的职业经理人，如宝马、菲亚特公司，或者是由后代亲自经营，如标致公司，企业所有权也普遍地留在家族内；在欠发达国家，大部分家族企业在创始人退休后，由后代继承企业的所有权，若企业发展急需职业经理人，通常采用联姻手段使职业经理人加入家族（Berle和Means,1932）。
目前中国的家族企业选择继任者通常有两种模式：一是子承父业。这是我国大多数家族企业选择的模式。如2000年排名“中国百名富豪”第8位的徐文荣让出横店集团总裁位置，保留董事局主席职务，由其长子徐永安担任横店集团总裁。二是聘请职业经理人。如浙江金义集团的创始人陈金义对企业家族制度进行改革，使在集团内担任管理职务的30多位家族成员，包括他的妻子、兄弟等几乎全部从集团中退出，自己任董事长，由职业经理人傅强担任集团总经理。
二、继任者选择路径之一：子承父业
子承父业模式是指创业者退位时，由其后代（尤其是儿子）担任继任者来控制管理企业。这种路径选择的主要原因，大致有以下三方面：
1.中国的家族文化。
中国的家族文化属于家长式文化类型，其根源是中国几千年的家族制度以及相应的权力安排。这种家长式文化以亲情为基础，缺乏制度意识，没有原则立场，赏罚不明。在家族企业中，这种文化主要体现为：人与人之间的关系是以亲情近疏来确立的；企业主通常是家长，决定着企业的绝大部分经营和分配活动；家庭成员对于外人一般持不信任态度；家庭成员的待遇好于非家庭成员，并对非家庭成员进行监督；企业的非家庭成员雇员只管做事，不得问事，更不能违背命令。
具体到家族企业继任者的选择问题，中国是传统的父权制社会，并且有着子承父业的传统。当创业者或领导者选择继任者时，面临的是“亲”和“贤”的选择标准问题，而家族文化决定了血缘高于能力的人才选用标准。《中国私营企业发展报告(2002)》中的数据显示，即使子女没有能力，或者子女不愿继任，选择从社会招募职业经理人的家族企业也只占总数的36.2%。这表明，中国家族企业的亲情关系和子承父业的传统作为一种文化信念或非正式约束，不是短时期内可以消除的。正如诺斯(D.North)所说：“非正式约束在制度的渐进的演进方式中起重要作用，因此是路径依赖性的来源。……文化信念具有强大的生存能力，且大多数文化变迁是渐进式的。”
对于家族企业的继任者来说，首先面临的是信任问题。Portales,Ricart & Rosanas(1998)认为，由于合约的不完全性（合约时间越长则越不可能完全）和不连续性，以及对机会主义只能进行事后清算等原因，长期合约的功能是有限的，除非长期交易削减的信息不对称能够在委托人和代理人之间建立一种相互信任机制。因此，信任被认为能够使合约更加优化和有效。以家庭关系为基础的家族企业是一种“高信任”的组织形式(Jones,1983)，因为家族成员在长期的共同影响下，形成了一套基于感情的共同预期和非正式承诺，这在一定程度上优化了代理契约，其契约特征表现为感情关系导向，而不是遵循经济理性。在家族观念强烈的中国，家族企业文化决定了家族成员之间的信任感要强于对外部人员的信任感，职业经理人要想获得家族的信任并不容易。
继任者面临的另一个问题是家族企业对其身份和地位的认同。对于外聘职业经理人来说，由于其对企业情况知之甚少，加之领导者的限制和家族成员的排挤，即使有较强的管理能力，面对家族企业的众多不成文规定，也往往会“水土不服”，因此，难以在短期内获得家族企业的认同。相反，家族企业创业者的后代却有着很大的优势，一方面，亲情关系使得他们容易得到家族成员的支持；另一方面，这些后代多是从家族企业中成长起来的，有的甚至一直在企业中担任中高层管理人员，耳满目染，对企业的情况非常了解，自然能够很快地获得企业的认同。
2.创业者的心态。
随着改革开放，中国家族企业的第一代创业者靠着敏锐的经济头脑和不畏艰难的创业精神，从极度贫困的状态起步，造就了自己的企业王国，积累了以前不敢奢望的巨额财富。在这些创业者看来，家族企业是他们在一穷二白的基础上创立起来的，只有在他们的领导下，企业才能繁荣壮大。他们对自己的企业往往怀有一种深深的眷恋，要让他们主动地把企业经营权交给子女或者领薪经理层，自己退居二线，心理上是很难接受的。在某种情况下，创业者甚至会陷入权力陷阱而不能自拔。
即使创业者意识到了继任者选择问题的紧迫性，他们也多数会选择自己子女。《中国私营企业发展报告(2002)》中的数据显示，在所调查的企业中，希望接班人是自己的子女的企业主占总数的55.2%，不希望自己的子女为接班人的只占总数的13.9%（张厚义等，2002）。究其原因，除了强烈的家族观念外，另一个不可忽略的方面在于，职业经理人进入家族企业将意味着家族企业剩余控制权的某种程度的转移。因此，家族企业的创业者对职业经理人往往会提出过于理想化的要求。比如，忠诚于企业，有很强的管理才能，能够处理好家族企业内外的关系等。而目前的经理人市场是一个“柠檬市场”，其中的次品率相当高。也有学者认为，职业经理人信息中有大量的“噪音”，企业往往难以识别“优质品”（李新春，2003）。这使得创业者因找不到合适的职业经理人退而求其次，选择自己的后代作为继任者。
3.职业经理人市场和信用制度的局限。
委托－代理理论告诉我们，在存在委托－代理的情况下，作为代理人的经理的目标函数与所有者的目标函数通常是不一致的，而且他们之间存在信息上的不对称。如果企业外部产品市场、经理人市场和资本市场不能对代理人形成有效的约束，同时企业内部没有有效的激励约束机制来控制代理人的话，就会导致高昂的委托－代理成本。目前我国还没有把职业经理人的规范问题提到立法日程上，相关的法律只有1994年7月1日正式实施的《公司法》，而有效激励和约束职业经理人的市场制度，以及相应的私有产权保护制度、商业机密保护制度等都很不健全、很不规范，这直接导致职业经理人与所有者之间的权益纠纷不断发生。同时，中国家族企业的发展壮大，在很大程度上还取决于职业经理人的职业道德水平。从职业道德规范看，信用是职业经理人的立身之本。在规范的市场经济社会，一个职业经理人一旦在信用方面出了问题，就意味着其职业经理生涯的终结。由于中国缺少职业经理人的市场组织体系和道德约束体系，即使个别职业经理人做出丧失信用的事情，也照样能够混迹于职业经理人队伍中，这就直接影响了职业经理人的形象和可信任度。
中国职业经理人市场的不健全还表现在：经理人很少是职业化或专业化的。就是说，经理人的目标在很多情况下是游移不定的，他们经常处于是作为创业者还是作为经理人的相机选择之中。在存在大量的市场机会，或市场进入壁垒不高的情况下，这种选择具有合理性。因此，不少被雇用的经理人实际上是谋求一个成就自己创业的学习和资源获取过程。经理人本身也有着强烈的家族主义取向，即把做经理人看成是为他人做企业，即使给予很高的收入补偿，也大都认为不是为自己或为家族做事。在家族企业中，经常发生这样的事：经理人在位时积极为将来自己创业做准备，一旦时机成熟，就带走客户关系资源甚至是全体部下，另立门户；或“集体叛变”，到竞争对手企业服务等等（李新春，2003）。在严酷的现实下，家族企业所有者很少让职业经理人来担任企业的关键职位。
三、继任者选择路径之二：职业经理人
职业经理人是“职业化的”企业家，他在市场上出售自己的“创造性才能”或在经营中实现自己的企业家精神，但并不直接作为创业者而创建自己的企业组织。要使被雇用的经理人充分地发挥其企业家精神，必须使其享有足够的剩余控制权和剩余索取权。目前，一些家族企业开始尝试选择职业经理人作为企业的继任者，其原因主要有两个方面。
1.建立现代企业制度的需要。
目前，中国的家族企业主要存在四个问题：一是家长决策制。决策时完全凭家长个人经验，一旦出现决策失误，整个家族将面临完全垮掉的风险。二是难以选择合适的接班人。子女未必都适合经营企业，而且多个子女经常为争夺接班人位置而产生争执，从而导致企业分崩离析。三是任人唯亲。一般是最近亲属把持关键岗位，这不利于引进家族外的优秀人才，不利于企业的技术和制度创新。四是封闭式产权制度。家族企业的发展主要靠自身积累，融资比较困难（厉以宁，2001）。要解决这些问题，谋求家族企业长远的发展，就必须实现所有权和经营权的适当分离，建立真正的现代企业制度。而建立现代企业制度，职业经理人的参与是不可缺少的。
建立现代企业制度，核心是建立有效的公司治理结构，而建立有效治理结构的前提是产权清晰。中国家族企业的产权结构模式，大多数呈现家族混合产权的特征，所有者、经营者和管理者三位一体（甚至还有包括生产者的四位一体）。在家族企业中，家族占有大部分产权，但家族成员之间的产权界定却不清晰。一般说来，创业之初，企业规模较小，产权清晰与否不会引起家族成员的重视，大家共同艰苦创业，所有的矛盾都被创业的激情所掩盖。然而，当企业达到一定规模时，每个人对待荣誉和金钱的看法就会产生分歧，家族成员之间，即使是亲兄弟或者父子也会因争夺产权而反目。因此，家族企业要实现长远发展，就必须界定产权。只有产权清晰，才能更好地实现所有权和经营权的分离，进而建立起有效的公司治理结构。明晰产权的过程与职业经理人的引进是密切相关的，职业经理人的引进可以削弱家族成员的武断决策，从而推动企业产权制度创新，很多家族企业就是看到了家族企业制度的弊端和现代企业制度的优势才开始着手建立现代企业制度的。这些家族企业往往寄希望于职业经理人，希望通过引进具有良好职业操守、职业素质和经过职业培训的职业经理人，来克服家族企业的种种弊端，进而建立起真正的现代企业制度。
2.家族内缺少可以胜任的继任者。
1997年第三次全国私营企业抽样调查数据显示，93%的私营企业老板都认为家族式的用人模式已经阻碍了企业的发展。其中，20%的老板认为自己企业的发展已经明显地受到家族内人力资源供给不足的影响。2000年第四次私营企业抽样调查数据则显示，部分私营企业主开始抛弃家族制管理方式，着手建立权力分散、授权经营的科层管理制度；有的甚至提出“以资产换管理”，聘用社会专业人士担任主要管理者。客观地说，家族内的人力资源总是有限的，在企业规模不断扩大，发展领域不断拓宽和深化，从而面临更多的挑战时，家族成员的人力资本积累往往很难应付这些变化。尤其是面临企业经营者的继任问题时，选择的空间常常很小，相当比例的家族企业内没有可以胜任的继任者。调查显示，在被访问的企业家中，有94.2%的人有子女；其中，有一个孩子的占41.5%，有两个孩子的占33.6%，有三个孩子的占12.6%，也有极少数企业主有四个或者更多的孩子（张厚义等，2002）。即使子女都愿意掌管企业，但从能力角度看，选择余地仍是非常有限的。针对这种情况，理性的企业家不会强扶“阿斗”，而是选择职业经理人。当然，引进职业经理人是有风险的，如“内部人控制”、“集体叛变”等道德风险，但是克服这种风险的过程，也是完善公司治理结构、建立科学的管理制度、推动企业健康发展、增强企业竞争力的过程。
应该注意的是，当家族企业选择了职业经理人后，移交给职业经理人的权力仅仅是企业的经营管理权或者部分所有权，家族企业的继承人仍占有家族企业的大部分所有权抑或控股权。在这种情况下，继承人和继任者之间的冲突是不可避免的。一方面，继承人拥有所有权，其家族所有者心态会使他行使超越所有者权力的权力，对企业或者职业经理人的活动进行过多的干预，有时创始人即使退位了，也仍会对企业进行干预；另一方面，职业经理人可能出现“悖德”和“逆向选择”行为，进而出现“内部人控制”现象。若上述问题解决不好，就可能导致企业回归到原来的家族式企业管理模式。
要从根本上解决上述问题，有赖于完善的经理人市场制度和私有财产的保护制度。就目前来看，可以在完善公司治理结构、建立有效的激励和约束机制等方面做一些工作。
在完善公司治理结构方面，哈佛大学家族企业问题专家约翰·戴维斯(John Davis)提出设立家族理事会、董事会、股东大会等机构，定时召开家族会议等建议。家族理事会主要负责与家族所有权相关的事务，董事会则主要负责与企业发展密切相关的事务。这种治理模式比较适合于西方的家族企业，因为它们经历了上百年的发展，家族事务繁多，需要有专门的机构来解决。而中国的家族企业只经历了20多年的发展，家族问题的焦点主要是参与创业的家族成员之间的产权和利益争执。解决这些家族问题，更多地应依赖于创业者的权威，利用自己在家族中的地位和声誉予以解决，而不必与企业的经营管理纠缠在一起。对于中国目前的家族企业，最重要的问题是如何发展壮大。应该在产权明晰的前提下，按照公司治理的要求，设立股东大会、董事会和监事会，明确各个机构的权力和职责。尤其要加强董事会和监事会的职能，在成员构成上应该尽量引进家族外的成员，避免家族成员对企业经营进行过多的干预。另外，创业者和所有权继承人应和高层管理人员一起制订适合公司发展的管理制度，加强制度约束，摒弃“人治”的管理方式。
在激励和约束机制方面，可考虑让职业经理人事有部分剩余索取权，这不仅可以解决职业经理人的能力投入与收益的不对称问题，还可以使其关注公司的成长，激发其企业家精神。正如通用电器CEO伊梅尔特(Jeffrey Immelt)所说，对于家族企业来说，最好的结合点是把一些职业经理人的管理方法与企业家精神结合起来。例如，对上市的家族企业，可以对职业经理人实施股票期权制度，但鉴于目前我国资本市场和经理市场尚不完善，可以考虑采用EVA股票期权方式（注：EVA（Economics Value Added，即经济增加值）股票期权是指公司每年一次聘请薪酬方面的咨询专家，结合自身的经营目标，选择经济增加值这一标准，对这一虚拟股票进行定价，目的是模拟市场和计算虚拟股票的价差。当约定的时间条件满足时，经营者可以现金的形式获得其拥有的虚拟股票在账面上增值的部分。在确定行权价时，重点放在企业经济价值的增加上，关注企业自由现金流量的增加而不局限于对会计信息的简单利用。EVA股票期权的核心，是使用EVA来确定股票期权的价格。所谓EVA，是企业经过调整的营业净利润扣除其全部所用资本的机会成本后的剩余利润。它考虑了债务融资与股本融资的总体规模和结构比例，能综合地反映企业投入资本的规模、税后平均成本以及资本收益，能够更直接真实地反映企业资本运声增值的情况。）。
四、结论
综合家族企业继任者两种路径选择的分析，我们可以得出这样的结论：基于中国家族文化背景、当前职业经理人市场尚不完善的现实环境，以及家族企业本身发展的特点，在短期内，中国家族企业经营者在继任过程中不宜急于实现所有权与经营权分离，有能力的所有权继承人成为继任者是目前家族企业最有效的制度选择。调查显示，目前采取家族继承方式选择继任者的家族企业的平均劳动生产率和平均资产利税率，远远高于采用其他方式选择继任者的企业。
不过，从长远看，由职业经理人作为继任者是必然选择。其一，建立现代企业制度是企业发展的必然选择，这个过程必然需要职业经理人的参与；其二，我国的计划生育政策是一对夫妻只能生一个孩子，这使在家族内选择继任者受到越来越大的限制；其三，随着社会流动性的扩大，血缘关系变得越来越淡薄，家族文化所固有的封闭性将随之被打破；其四，随着社会的不断进步，国家的立法和执法将会强化，职业经理人市场和社会信用机制都会得到完善，这种正式约束在很大程度上可以替代家族企业的非正式约束（即传统的家族文化）。最终的家族企业管理模式将是家族继承人掌握企业的所有权或者控股权，而职业经理人掌握企业的控制权，所有权和控制权在有效的公司治理框架下各自发挥作用。