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共赢带来的思考
物美是公认的很有政府资源的企业，物美身上的这种荣耀在去年非典时期温家宝总理视察物美时达到了巅峰，张文中也由此被认为是很善于利用政府资源的企业家。这一点也似乎是构成物美被外界关注的核心所在。
与国有企业的成功合作不仅使物美取得了低成本的快速发展，而且使得物美积累了很好的政府资源，政府资源又为物美的进一步发展开拓了更广阔的市场。可以说物美掌握了一个人人都知道但是却很难拷贝的资源，那就是物美和国有企业合作的经验。如同张文中而言，国有企业的资源大家都能够看到，但是不是所有人都能够做到的，是有难度的。所以，对国有企业的托管合作以及良好的政府资源可以看成是物美的ｋｎｏｗ－ｈｏｗ，是物美取得快速发展的核心竞争力。
谈一个企业的政府资源和政府关系通常是比较敏感的，但是张文中并没有回避这个敏感的话题。他坦陈，因为物美的发展始终和政府需求同步，物美帮助政府解决政府关心的问题，比如就业、国有资产增值等等，政府没有理由不支持物美。也正因为这样，物美的政府关系是可以复制的，到哪里发展都会受到政府的欢迎和支持。
在政府公关已经被很多企业提到战略层面的时候，物美的政府资源优势无疑是让很多企业羡慕的。企业如何把自身的发展和政府的需求、社会的发展完美地结合，从而取得并长久维持和政府的关系？物美的做法或许值得借鉴。
因与果
记者：都说物美的发展很大程度上得益于政府的大力支持，而你本人也被公认为是非常会搞政府关系的企业家，请问你是如何运作政府关系的？良好的政府关系在物美的发展中又起到怎样的作用？
张文中：政府的支持不是天上掉下来的。上个世纪９０代初，我们几个博士在北京创业做高科技，在北京市石景山区注册，当时区政府对我们知识分子做高科技很支持。后来我们在翠微路开了第一家物美超市，搞得有声有色，而当时石景山区有很多国有商业企业都面临亏损，比如石景山古城菜市场，它有１６０多名员工，但是一天只能够卖一万多块钱，根本养不活这些人，区政府看我们的超市做得好，就问我们能不能把菜市场托管过去开店，条件是解决这１００多人的就业问题，这就是我们第一次和政府有关系的国有资源的利用。
我们投资把菜市场改成两层的超市，并接受了全部员工。一直到现在，这家超市每天的营业额都不低于１５万，现在叫物美古城店，是古城地区最受消费者欢迎的超市。可以说我们解决了政府最着急解决的问题，所以第一家店做好以后，政府就把第二间店和第三间给了我们，到后来又与石景山的商业企业整建制（整建制是相对于单店合作而言的，就是与连锁形态企业的所有店都合作）合作接了十几家店。在我们的发展理念中有一点就是，发展企业不能牺牲社会稳定，所以我们一般接国有企业都会解决一些就业的问题，而且我们接过来以后企业就会从原来的亏损实现赢利，赢利了以后我们还会分一部分利益给合作方。这样政府既解决了就业，又增加了税收，现在我们每年给北京市石景山区的税收就达５０００万元；合作的企业增加效益，国有资产保值增值；企业员工得到工作发展；物美得到发展。我们把这称为“四个满意”。
有了与石景山政府合作的成功经验，接着我们又与丰台区的商业企业合作，和崇文区、通州、门头沟、大兴等区的商业企业合作，由于我们做到了“四个满意”，因此很容易就得到了这些区的各级领导的支持和信任。这样物美的发展规模就越来越大，整个发展的过程很自然。
记者：托管国有企业的具体方式和利益分配如何？
张文中：最初和石景山菜市场托管合作，双方的想法是比较朴素的，没有进行资产的评估，托管的具体方式是：一，国有企业的场地交给物美经营，由物美投资改造成超市；二，物美要解决安置原有企业员工；三，因为企业有一些退休员工等问题，每年物美要给合作企业一些补偿费用。另外，物美与托管企业会签一个合作年限，比如与石景山古城菜市场的托管合作期限是十五年，期满后，企业的固定资产归原国有企业。１９９７年，国有企业改制的不多，所以托管国有企业是物美早期与国有企业合作的方式，现在这种做法很少了，物美后来与丰台、崇文区的商业企业均采用合资的方式。
记者：虽然托管合作是一个对托管双方都很好的事情，但是操作过程往往很难，常常事与愿违，请问物美是如何做到这一点的？
张文中：迄今为止，物美共接收、妥善安置了８０００多名国企职工。与国企合作肯定是一种挑战，坦率地说，民企与国企成功合作的范例也还真不多。接收国企，同时就意味着你要接收很多原有的干部和职工，这是个不小的难题。对国企的干部，我们采取的干部政策是“人人给机会，赛马不相马，成果论英雄”，即只要
愿意在物美工作，物美都会力争继续发挥他们的作用。从与第一家国企合作以来，物美接管一个店铺或一个企业，都只派一个店长或总经理，其他领导干部都是原来的，这样使绝大多数的原国企干部都能发挥新的作用，保证了物美接收国企的工作顺利进行。对于员工，我们打破原国企“干好干坏一个样”，通过“培训—使用—考核”的循环，使原国企的干部和员工按照能力和才干进行配置。我们还成立了专门的物美发展学院，每年６０期培训班，来自国企的干部、职工以及新入门的大学生都要参加培训，之后才能上岗。
除此之外，在经营管理上物美利用现代流通技术对原国企进行改造，物美全系统的各业态公司采取统一的管理模式和流程，国企进入后也一样管理。例如物美实行严格的预算制，每年９月份开始明年的经营预算的编制，内容从销售额目标到电话费和纸箱回收费，涉及近百个项目，年终各公司、各店铺负责人签下军令状，领回自己的预算计划，作为新的一年的经营计划，经营预算有很大的权威性，所有奖惩都以此为依据。另外，物美在资金管理上坚持收支两条线，各地的分店销售款都及时汇回总部，店铺的支出再由总部根据预算下拨，严禁坐收坐支。
记者：对国有企业的托管合作可以看作是物美的核心竞争力。物美在北京托管的成功经验能在多大程度上得以复制？
张文中：物美与国企的合作主要采取租赁、托管、合作、合资等多种形式，不只是托管一种形式，我们与国企合作之所以成功，就像上面说的主要依靠解决人的问题，管理技术的问题和统一连锁经营的问题，而这些运作与经验和地域关系不大，也和合作企业的所有制关系不大，例如我们最近与一些民营商业企业合作，也做得不错。
记者：你讲到，物美与国有企业的合作是采取租赁、托管、合作、合资等多种方式，请问这几种合作方式有什么区别？
张文中：托管上面谈到了，租赁也比较好理解，合资是现在最普遍的一种形式，也符合现代企业的运行机制，就是双方在合作前，国有企业对国有资产进行评估，然后入股，物美按照国有资产的评估确定自己的投资。一般情况下，与国有企业合资物美都是控股的，因为国有企业的问题比较复杂，物美对于国有企业员工的安置能力以及企业的经营能力可以说是物美与国有企业合资过程中很重要的一方面。而合作这种方式比较特别，也不是很多，比如有的企业有新的物业，但是不知道做什么，这时候会提出与物美合作，让物美来开店，不是简单的租赁，而是每年参与分红，视情况不同分红的比例不同，有的企业可能还会提出要解决部分员工就业的问题等等。类似这种方式我们称为合作。
只开赚钱的店
记者：这几年，国内外一些大的连锁超市都在跑马圈地，物美在这方面似乎比较平静，为什么？
张文中：每个企业都有自身的发展战略，这与公司的性质、理念和历史都有关系。跑马圈地的企业主要是国有大商业企业和外资企业，比如说外资企业，他们来中国，首先不是做经营，而是先要抢占地盘，再比如华润，他们可以一下子拿出５０个亿，目标就是不断地开店。
我们物美是自己一点点做起来的，也没有人给我们５０个亿，我们也没有开多少家店的任务。我们做连锁就是每开一家店就要为前面的店增加一点规模效应，要开一家店就是赚钱的店，要对整个企业有贡献，不能盲目扩张。这并不意味着我们的发展速度就很慢，相反，物美目前的发展速度已经很快，前几年的增长是百分之七十，现在是百分之百。作为连锁企业不仅要注重发展的速度，更要考虑到管理系统是否成熟，物流系统是否跟得上，供应商是否能够共享等等这些问题。当然，外资企业不存在这个问题，因为他们在这些方面都已经很成熟，对他们来说赶快抢占网点是他们的首要策略。国内企业盲目开店，难受只有他们自己知道。
所以，企业的背景和发展战略不一样，也就决定了企业的做法不同，同样是开店，但是开店和开赚钱的店是不一样的。
记者：除了国际大商业企业之外，外地的商业企业比如上海联华、华联，还有大商都把目标瞄准北京市场，请问物美在北京发展的规划如何？
张文中：物美是在北京一步步发展起来的，在北京当地的资源、品牌方面有比较好的优势，而且北京还有很多商业发展空间，所以物美发展的重点还是在北京，并将继续通过自我扩张、与国有企业合作以及特许经营的发展模式来发展。物美集团以北京为中心的区域发展战略得到了国际投资者的普遍赞同。分散式发展难以形成连锁商业的规模优势和经营竞争力，国内许多同类企业的发展也证明这一模式并不成功。物美今后仍将坚持区域化发展的成功经验，全力推进北京流通资源的整合，打造立足北京、在全国具有一流竞争力的现代流通龙头企业。
记者：据了解，物美计划用３年左右的时间，参与改造天津１０００家国有商业网点，建设辐射华北地区的大型现代化商贸物流配送中心。天津在物美集团的发展中扮演怎样的角色？
张文中：要成为国内一流的现代流通企业，物美必须凭借过去与国有企业合作及加盟商的合作的经验和成绩，把北京的成功经验，辐射至华北、华东地区，并逐步扩展至全国。天津与北京相邻，拥有上千万人口，现在已成了众多国际零售巨头争夺的热点。我们要把物美的连锁系统延伸到天津，并且已经在天津开出第一批店，预计还将陆续开出更多的便利店、超市和大卖场。
并购可遇不可求
记者：面对国外大商业企业的竞争压力，国内零售企业并购重组成为一个必然的发展趋势，国内商业企业这几年并购重组的案例比较多，但从现在来看，很多并购似乎并不是很成功，您如何看待目前国内商业企业之间的并购与重组？
张文中：其实在所有的行业中，并购都有可能成功或者不成功，取决于很多方面，比如并购重组以后企业在业务上能不能实现规模效益，系统能不能融合在一起，实现互补等等，连锁企业突出的就是能否实现规模效益，其实盲目重组和前面谈到的盲目扩张是一个道理，要考虑到并购以后能不能做得更好，整合双方的资源是最关键的。我们物美这么多年来和国有企业合作很多，其实也是一个整合的问题，因为物美在和国有企业合作的过程中整合管理做得好，我们还得了一个２００２年全国管理现代化创新一等奖，这在零售业是很少有的。如何去整合合作过来的企业，包括企业文化、人力资源、信息系统、经营管理、品牌的整合等一整套的东西都要做得很好，才能实现重组的意义，真正达到规模效益。
记者：物美有很多和国有企业合作的经验，应该说一定程度上具备了这种重组的能力，请问物美有没有明确的并购计划？
张文中：并购重组和自己开店不一样，是可遇不可求的，这种方式是我们努力去做的，但是很难说具体如何规划，而且我们可以采取整建制合作，不见得一定要通过并购，方式可以是多种多样的，最终还是要以规模效益来衡量。
记者：物美上市募集的资金打算如何来规划？
张文中：物美上市所募集的资金主要用于在北京及其周边发展连锁超市以及便利店网络，物美计划在今后两年新开店铺４２４家，其中１０家大卖场，３２家综合超市，３００多家便利店以及加盟店，我们还要加强物流配送和ＩＴ系统的建设。
记者：物美近两年净利润有很大的提高，但快速发展和净利润的提高往往是矛盾的，如何看待扩张和利润的关系？
张文中：物美在经营中形成了一套严格的管理规范和成本控制制度，使企业的经济效益得到显著增长。科学、有效的管理体系是物美实现效益增长的根本，特别是物美实施了严格的预算制管
理，用１０６项指标将企业的收入、支出、现金流、发展乃至人力资源等活动全部纳入预算，确保了物美经营计划的实现，在这些管理的支持下，物美几年来保持了可比店铺销售的持续增长。这样，销售增长了，成本相对固定，净利就会提高。２００３年，物美销售增长４３．５％，净利润额达到７０００多万元，同比增长１６０％左右。
快速发展和净利润的提升的矛盾往往发生在盲目扩张上，上市之后的物美会一如既往地坚持低成本运作，特别是在投资上要谨慎、科学。我们有一个投资公式：投资１块钱，产生１０块钱销售额，２块钱的毛利和其他收入，２毛钱的净利润。我们开店是把效益看得很重的。
人物简介
张文中，北京物美商业集团董事长，中科院系统科学博士、美国斯坦福大学博士后。１９９４年创办物美商业集团，并于同年在北京开办首家综合超市，是国内高科技、经济界和零售业的著名专家。