出版体制改革中员工心理契约的违背与重构，本文主要内容关键词为：契约论文,体制改革论文,重构论文,员工论文,心理论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
随着经营性出版单位转企改制步伐的加快和涉及面日益宽广，出版业改革中的诸多问题也逐步显露出来。其中，如何稳定和安抚单位干部和职工的焦躁情绪和心态，如何更好地发挥广大一线员工的积极性、创造性；如何结合有效的改革措施来转换用人机制，树立员工全新的思想观念，建立符合出版企业自身特点的竞争型用人办法，进行制度创新，就成为出版体制改革亟待解决的问题。而这些问题的解决基础就包括心理契约理论。
一、心理契约理论
心理契约理论(Psychological Contract Theory)是现代契约理论的重要发展，20世纪60年代由英国学者阿奇里斯(Chris Argyris)在《理解组织行为》一书中提出，用来说明雇佣双方之间的关系。本文所论述的心理契约是从狭义的定义出发，集中于员工心理契约中的组织责任或其对组织的期望。
心理契约是经济契约的重要补充，不同于经济契约，究其本质在于它是主观的，取决于契约双方的心理预期以及相互的承诺与互惠(罗宾逊、卢梭，1994)。一般的经济契约只能留住员工的人，而心理契约则能留住员工的心，因此对企业的发展具有非常重要的意义。
二、出版行业员工岗位类型及其心理契约的特征
1990年卢梭对即将赴任的129名MBA毕业生的心理契约进行调查，从实证角度对员工的心理契约内容进行了探讨。对其研究结果进行延伸，会发现对于出版业来说，员工的心理契约也可以分为以下七个方面：1)提升；2)报酬；3)绩效奖励；4)培训；5)长期工作保障；6)职业发展；7)承担社会责任。新闻出版事业单位岗位分为管理岗位、专业技术岗位和工勤技能岗位三种基本类别。另外，为适应聘用急需的高层次人才等特殊需要，经批准可以设置特设岗位。各个岗位上的每一个个体对各项心理契约的重点和关注度不同，对心理契约违背的感知和反应也就不同。
(一)管理岗位
管理岗位指担负领导职责或管理任务的工作岗位，如社长、副社长、总编、副总编以及各处室的负责人(如分社领导、中心主任、编室主任等)。管理岗位的员工不论是从心理的角度还是从智力的角度上看都是企业增强竞争力的核心因素，在他们的期望构成中，发展自我和承担社会责任占有绝大部分，类似报酬等维持生活的期望只占很小的比例。甚至对于他们来讲，维持生活的期望根本不算是期望。工作对于他们来说已经不是生存的手段，而是实现自身价值的途径。借用马斯洛的需求层次理论，他们的期望已上升到了尊重和自我实现的高度。具体来讲，他们的心理契约内容主要有：工作满足感和成就感、社会认可、权力和责任及目标实现。
(二)专业技术岗位
专业技术岗位指从事专业技术工作，具有相应专业技术水平和能力要求的工作岗位。出版企业当中某项技术(能)特别突出的员工，包括选题策划人员、组稿人员、编辑人员、校对人员以及美编等能手，其技术(能)水平较高，除对绩效奖励有所期望外，其对于自己的职业发展也有着较高的期望，所以其职业发展是以培训为基础，要求有更好或更多的提升机会，希望在原有技术路线上取得更好的成绩。因此，这类员工心理契约违背很大程度上取决于他们所获得的信息和交流程度。如果他们所得到的信息是外部提供的职业机会更好，即目前在本单位就职的效益小于外部就职的机会成本，离职就在所难免。因此，专业技术岗位上的优秀员工发展自我的期望占比相对较高，而且对于经济收益也有一定的要求，但其尊重度等方面的要求要弱于管理岗位。
(三)工勤技能岗位
工勤技能岗位指承担技能操作和维护、后勤保障、服务等职责的工作岗位。主要指出版企业中类似办公室、财务、人事及印制等部门中没有技能水平或技能水平比较普通的一部分员工。这部分员工由于岗位要求条件较低，或自身的知识和技术水平较低，可寻找到的不同类型的职业机会较少，因此，倾向于在一定时期内的稳定工作。他们心理契约中的主要内容除了工资和福利外，就是长期工作的保障。对于他们来说，稳定的工资收入和长久的就业是最重要的。另外，为了满足其阶段性的工作需求，比如考试教材、学习教材出版时，一般会采用临时雇佣员工的方法。这种临时雇佣多集中在低知识水平和低技能层次的操作人员上，而且由于雇佣是短期性的或者说是临时性的，因此，心理契约中报酬占了绝对比重。整体来说，工勤技能岗位经济收益在整个心理契约中的作用力有所增加，而对于其职业发展等方面的要求几乎没有。
(四)特设岗位设置
特设岗位是根据新闻出版单位特点和新闻出版业发展规律，为适应聘用急需的高层次人才等特殊需要，经批准设置的工作岗位，是新闻出版单位中的非常设岗位。特设岗位的等级按照规定的程序确定。特设岗位不受新闻出版单位岗位总量、最高等级和结构比例限制，在完成工作任务后，按照管理权限予以核销。由于特设岗位随情而定，故本文在此不做多述。
综上所述，后两类员工的可替代性和临时性比较强，往往不受重视，很难进入企业人力资源的核心，成为外圈员工。前两类员工，由于对企业经营管理、经济效益、出版质量及未来发展有更为重要的影响，因而成为企业的核心员工，也是出版企业进行员工心理契约重构的主要关注对象。
三、出版企业员工心理契约的重构
出版体制改革是一个渐进的过程，出版行业员工面临着一个不断变化的外部环境；而且每一项改革措施的落实都会加剧外部环境变动，并加速员工心理契约的动态改变。同时，环境的高变动性会模糊员工的心理契约，让员工产生工作上和情感上的压力。如果企业没有重视或忽视员工的这些压力，或者即使发现但没有意愿和行动弥补员工的这种心理“落差”，那么很可能导致心理契约违背，造成员工对企业的满意度、忠诚度和贡献度的下降，做出消极行为，甚至离职。面对改革，出版企业应积极采取以下措施，保证改革的顺利进行：
(一)提高对员工心理契约中非物质期望的关注度
如前所述，对于不同岗位的人，其心理契约的结构是不同的。特别是管理岗位的员工，物质报酬已不能满足其需要，实现自我价值、承担社会责任的占比远远大于物质报酬的占比。一些出版企业的管理者还存在这样的观念：一切向经济效益看齐。各编辑部门或中心存在的价值就是想拿奖金，以经济效益论成败。这样的管理者并没有认识到非物质性报酬对于员工的激励作用。纯物质刺激的结果可能给员工造成一种错觉：企业是个冷血动物！长此以往，物质性报酬对员工的刺激作用越来越小，企业对员工的吸引力也越来越弱，最终这部分员工还是要流失的。所以，企业管理者要重视员工心理契约中的非物质期望，通过全面的调研，了解员工对企业的态度、观念、期望等，注重发展与员工的关系，使企业的心理契约管理更加顺畅地进行，从而有效地降低优秀员工的流失率。
(二)对员工进行分类，对不同类型的员工采取不同的组织期望、承诺，满足组织发展创新竞争的需要
从横向来说，不论岗位如何，那些具有资源优势或是策划能力较强、技术水平较高的员工心理契约违背对企业的影响是比较严重的，所以企业应尽快明确工作任务，或者尽快签订劳动合同，组织设计这些员工的职业生涯，肯定员工的工作成绩，尊重员工的发展权利，从而加强员工的成就感和工作满意度，提高对企业的忠诚度，鼓励员工做出更大的绩效。
从纵向来看，对于企业的新员工，企业在与其建立最初的心理契约时就应该让员工对企业有一个真实的了解，如实告之出版工作中有利和不利的方面，避免作出不能实现的承诺。新员工进入企业后，由于企业环境的变化、工作难度的增加、对企业认识的深入，心理契约违背不可避免。所以企业也要允许员工在实际工作中自由地表达不满和牢骚，并且注意聆听他们所说的内容。对于在企业中有一定职位、工作时间较长的员工来说，由于其具有较高的承诺、企业认同感较高、不断自我开发、协作感强的特点，对其的期望和承诺应建立在企业发展的高度，为其提供能施展才华、实现自我的舞台。
(三)设立一套可以对员工心理契约违背感知及其行为反应进行提前处理的预警机制
这一套预警机制运行的主体思路可以是：首先，建立员工的心理契约档案(这是前阶段的工作成果)，在档案内对员工心理契约水平进行评级，并根据研究结果，预测可能影响该员工心理契约水平变化的主要因素；其次，根据心理契约违背可能性评级的高低，对不同级别的员工采取不同级别的信息收集。根据预警机制，密切关注出版社的中层领导干部，特别是一线领导干部的心理契约。一旦出现可能导致其产生心理契约违背认知的信息，则启动相应的心理契约违背治理预案，及时地在员工心理契约违背认知的早期，对其心理契约进行修复，避免损失的产生。
(四)建立良好的企业文化
构建“心理契约”的关键在于建设“以人为本”的企业文化。企业文化是企业员工“共同的心理程序”，是企业吸引员工的“向心力”，是企业员工工作的“精神核心”。建立“以人为本”的企业文化观念，充分考虑员工的需求，尊重员工的意见，增强员工努力工作的热情和信念，有助于激发员工共同遵守契约，也就重构了员工的心理契约，形成了企业和员工所默示的各自对应的承诺。彼得·圣吉(Peter M.Senge)在阐述组织个人愿景与共同愿景的关系时说：“共同愿景是从个人愿景汇集而成，借着汇集个人愿景，共同愿景获得能量和培养行愿。”共同愿景是组织成员所共同持有的意象，它创造出了众人一体的感觉，使员工内心有一种归属感、任务感和使命感，并以这种感觉深植于组织中的全部活动之中，使不同的活动融汇起来，产生更大的效益。
(五)建立良好的沟通渠道
企业与员工维持良好的心理契约，加强沟通是一个关键性的环节。有效的沟通交流，特别是与新员工的有效沟通能及时调整他们对企业的不切实际的想法，修改他们头脑中已存在的有关心理契约的认知结构，帮助新员工更快融入组织；有效的沟通交流，反馈者在领导者与员工之间建立一种信任和谐了解的气氛，能让员工有一种被企业所尊重、重视的感觉，有一种归属感和认同感，有助于双方理解有歧义的问题；有效的沟通交流，可以化解矛盾，透明地、公正地处理员工情绪的变化，有利于员工心理契约的调整；有效的沟通交流，管理者可以随时了解和关注员工的期望和企业存在的问题；有效的沟通交流，员工也可以全面了解企业的期望和当前存在的问题。
(六)在心理契约破裂或违背时做出有效的补救或承诺再设计
企业所作的承诺与后来的实践履行不一致，客观上造成了员工心理契约的违背。当员工觉察到心理契约遭受破坏时，他们的心理需求是要公司作出解释和采取措施。不过觉察到心理契约的变化、破坏或违反，并不一定会导致员工情绪或行为方面的变化，关键是对心理契约的变化、破坏或违反作出的解释和采取的措施。所以，在心理契约违背时，企业应进行合理的解释，同时采取有效的补救措施。当心理契约违背差异不可改变时，应给员工作出合理解释；当差异主要是员工的过高或不当期望导致时，企业应积极做好思想工作，缩小差距；当差异主要是由企业本身不当造成时，组织应首先承认错误，同时有针对性地采取补救措施。只有这样，才能使员工重新相信企业，造就满意员工；才能使员工愿意为企业继续努力，降低员工流失率。
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