市场开拓兵法，本文主要内容关键词为：兵法论文,市场开拓论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
在市场竞争中，要赢得竞争优势，不仅需要雄厚的实力，更需要计谋去战胜对手。敢打硬拼只能算匹夫之勇，其后果不是以卵击石就是鱼死网破，而足智多谋以四两拨千斤，才能达到以最小投入得到最大产出的效果。在我国传统文化宝库中，兵家谋略占有重要位置，发掘这些财富用于商战，十分必要。
先声夺人
《孙子兵法·虚实篇》曰：凡先处战地而待敌者佚，后处战地而趋战者劳。在商战中，先入市场者往往占有天时地利之便。先入者的产品是第一个吃螃蟹者，在很多方面是市场规则和产品标准的制定者。比如，奥普浴霸和亚都加湿器都是先入市场者。在消费者心目中，奥普浴霸就是浴霸类产品的代名词，亚都加湿器就是加湿器产品的代名词。后来者必须在性能价格上超过这些企业的产品，才能进入这一产品市场。同时，市场先入者由于是第一次进入，所以在原材料采购、渠道建立中，与供应商和零售商的谈判都具有较强的讨价还价能力，这也是后来者所不及的。
成功的抢先战略，对于竞争对手来说具有不可模仿性和不可抗拒性。美国战略规划研究所的研究揭示，在500个成熟的行业中，第一个进入者企业的平均市场占有率达29%，早期跟进者企业的平均市场占有率为21%，而其余平均占有率为15%。20世纪90年代初，台湾地区饮食业商人纷纷涉足祖国大陆，以京津两地为他们抢占的首要制高点。当时，祖国大陆的快餐面业处于一种诸侯割据、群龙无首的局面，产品质次、品低，缺少一种可以一呼百应的品牌。正当不少台商、港商跃跃欲试之时，台湾顶新集团一马当先，先声夺人推出了“康师傅”快餐面。结果它抢占了祖国大陆许多市场，其他欲涉足的商人只能摇头退去。而台湾地区饮食业的“龙头大佬”不甘被抛于马后，想奋起直追，与“康师傅”同分羹盏。然而最终因后人一步，处于劣势。
市场抢先战略可以由下面一些途径来实现：(1)从供应系统着手的抢先优势，是通过率先获得最好或最便宜原材料或生产设备。如航空公司率先签订购买新型号飞机合同，使竞争对手较晚一段时间才能下定单，因为飞机生产周期较长。(2)从产品着手的抢先优势，是通过率先将产品导入市场而获得，如果新产品优秀的话，那么抢先战略会大大强化企业在市场中的地位(3)从生产系统着手，其抢先优势是通过率先引入降低成本或提升质量确实有效的先进生产工艺而获得。关键在于能动地不断改进、完善新工艺。(4)从顾客着手通过长期购销合同或提供长寿命的辅助产品来达成；鼓励顾客学习、掌握使用该产品的技术而忠诚，尤其是这种学习需要较大精力与时间投入的话，这些精力或时间可能成为顾客转移其他厂家产品的障碍；通过与顾客建立长期关系而获得顾客忠诚。谁掌握了行业标准的制定，谁先进入市场，谁就赢得了市场的先机。这是经济社会的铁律，也是由人类趋利避害的天性所决定的。长虹深谙其中真谛。业绩曾有大幅下滑的长虹在2001年开始回升，此乃长虹先发制人的战略在起作用。2001年9月20日，长虹“精显王”背投影彩电通过国家级技术鉴定，成为唯一一家获得信息产业部背投电视生产许可证的国内企业，此举提高了竞争门槛，延缓了竞争对手的入场速度。同时，长虹也拿到国内第一张等离子彩电准生证。为以后抢占市场制高点埋下了伏笔。
趁火打劫
趁火打劫是乘敌人遭遇天灾、内乱，或内扰外患交加的困境之际，给以打击，从而捞取军事、政治、经济等方面的好处，但是这种招法的缺点是，玩不好就会惹火上身，以致自焚。如果一个组织遭遇天灾或内乱之火，而它的整体力量又没有在火中烧光，来自外部的打击就会使国家或集团内部的矛盾势力结成一个整体，同仇敌忾，一致对外，抵抗与反击打劫者，消灭打劫者。因此，如果要打击并消灭敌人，不能盲目地趁火打劫，要先袖手观望，看火势发展，等待火势蔓延，从内部烧垮敌人的有生力量，坐收渔利，这才是趁火打劫的精髓。
在现代经营活动中，利用此计主要是在国内外市场激烈的竞争之中，采取静观其变的态度，等待有利的时机一举加入，趁机占领市场。可见，运用趁火打劫之计不应是消极等待、观望，而是要充分掌握竞争对手的矛盾，加速矛盾转化，取得成功。这一点在感冒药PPA事件中得到了应用。中美史克公司的拳头产品之一是“康泰克”，年销售额在6亿人民币左右。新千年末政策环境这一重要营销外部环境的变化，导致中美史克危机。事情起源于美国一项表明PPA即“苯丙醇胺”有增加患“出血性中风”之症危险的研究。研究的结果促使美国食品与药物监督管理局(FDA)发出公共健康公告，要求美国生产厂商主动停止销售含PPA的产品。很快，中国国家医药监督管理局(SDA)也发布了《关于暂停使用和销售含苯丙醇胺药品制剂的通知》，并以中国红头文件的形式发至中国各大媒体。在15种被暂停使用和销售的含PPA的药品里，天津中美史克制药有限公司生产的“康泰克”和“康得”两种产品就名列其中。中美史克的“康泰克”凭借其独特的缓释技术和显著的疗效，在国内抗感冒药市场曾具有极高的知名度。中国SDA通告的发布正值11月感冒高发期，暂停使用和销售“康泰克”对史克公司可以说是严重的打击，通告使得“康泰克”销售急剧下降，中美史克为此蒙受的直接损失达6亿多元人民币。看准这一时机，许多感冒药生产企业应用趁火打劫策略，一些行业竞争者如三九制药、海王药业看到市场的变化后纷纷上马感冒药项目，顺势在广告宣传中反复强调不含PPA的成分，中美史克多面受敌，加之媒体争相报道，经销商纷纷来电，“康泰克”多年来在消费者心目中的优秀品牌地位陷入危机之中，而后来者却取得了骄人的战绩。
擒贼擒王
兵法云：摧其坚，夺其魁，以解其体。龙战于野，其道穷也。意思是，摧毁敌人的主力，擒住它的首领，就可以瓦解它的整体力量。就好像龙离开大海到陆地作战而面临绝境一样。射人先射马，擒贼先擒王。作战要抓住关键。在军事上指首先歼灭敌人的主力或主要将领，借此动摇敌人的斗志，使敌人遭到失败。此计也可指集中优势兵力，消灭敌人的有生力量。从哲学的角度来看，此计中的“王”指主要矛盾（或矛盾的主要方面）。主要矛盾是在诸矛盾中居于领导和支配地位的矛盾，主要矛盾解决了，其他矛盾也就迎刃而解了。也就是说，在处理问题时，关键的少数的作用胜过次要的多数。可见，擒贼擒王是一种抓主要矛盾以带动其他矛盾解决的计谋。
此计的含义一是擒其魁首。俗话说：“人无头不走，鸟无头不飞。”首领是一个组织的主脑，起着引导、协调和凝聚的作用。一旦失去首领，组织就会群龙无首，乱成一团。所以，瓦解一个组织，首要的一条是擒其魁首。在商战中，可以应用在区域市场开拓上，如果把国际市场看作一个整体，欧美市场就是市场的龙头，产品标准高行业竞争激烈，在这一市场上立得住的产品，很容易被其他地域的市场所接受。海尔在国际市场开拓中就使用了先难后易擒其魁首的策略。在营销中先瞄准美国欧洲市场，先啃最硬的骨头。
擒其魁首也可以应用在产品推广中。新产品一般不为消费者所认同，利用消费者的意见领袖，则可以起到奇效。意见领袖一般都是某方面的专家，他们热心主动、关注外部事物，对新事物接受能力较强，而且社交广泛。企业只要依据产品所处品类市场的具体情况，找出意见领袖，然后对这些顾客进行针对性营销，利用他们的影响力劝服更多的人购买产品。具体的方法，一是直接寻找产品专家，比如运动产品可以选择体育明星影响运动群体。二是直接寻找早期的采用者，这些人大多应是某个群体里具有很高威信的人，受周围朋友的拥护和爱戴，正因为如此，他们常常去搜集有关新产品的各种资料信息，成为某个领域里的意见领袖。三是利用与产品相关的社会团体。例如，在新书上市的时候，出版商可以向大学和中学里读书俱乐部的成员赠送新书，通过他们的口碑信息推广新书。此外还可诱导意见领袖主动显现出来。比如新款汽车试驾驶、楼盘免费接送参观、新产品免费试用等等。以达到推广目的。索尼的随身听，在推广之初就是在公园中雇佣一些名人、记者使用，最终吸引了大批普通消费者，进而打开了市场。
借梯上楼
一个企业的成长，如自然界的生命现象一样，都要经过从无到有、从小到大、从大到巨大的成长过程。企业创业阶段，特别是创业初期，资本微薄，募资困难，而且在技术、经营、管理等方面的知识都很缺乏，没有稳定的市场份额。如何尽快从这种混沌状态中走出来，在市场缝隙中谋求更快发展？借梯上楼是明智之举，站在巨人的肩膀上，才能看得更高、更远。
蒙牛的崛起就是借梯上楼借力发力的结果。1999年，身为伊利公司员工的牛根生被董事会免职后，便与其他几个同时被免职的中层干部凑了100多万元，成立内蒙古“蒙牛”乳业集团。同其他新兴企业一样，“蒙牛”创建之初，资金极度缺乏，无产品、无厂房、无品牌、无销售渠道。传统思维是先建工厂，后建市场；蒙牛是逆向思维：“先建市场，后建工厂”。于是，“虚拟联合”诞生了：牛根生通过承包、租赁、托管其它企业，借船出海。“蒙牛”与这些企业和工厂的合作，打破了传统企业的组织结构层次，自愿互利，各取所需，没有上下级之间的约束关系，没有控制与被控制的压力，是一种弹性的合作伙伴关系。1999年，蒙牛把区内外8个中小型乳品企业变为自己的生产车间，盘活了7.8亿元资产，经营了冰淇淋、液体奶、粉状奶3个系列40多个品种的产品，使蒙牛产品很快打入全国市场，当年销售收入达到4365万元。
借梯上楼的方法往往比较适合企业成长过程中的初级阶段，也就是创业阶段。这个阶段，企业市场是空白，业务往往要依附其他企业，而借“梯”可以突破资源配置上的局限，尽快走上“利用社会资源，组织社会协作，实施微资产运作”之路；而当企业迈入扩张阶段或者割据阶段时，要走的是横向联合，大规模全球竞争的道路，此时倘若再走借“梯”之路，乃下策也。