W集团是某央企下属的全资子集团，是一家专业化服务产业集团。自成立以来，调整、优化、配置服务产业资源，提升专业化服务能力，发展新兴服务产业，全面提升服务产业专业化经营能力和市场竞争力。
W集团在成立之初，为规范所属单位领导人员管理，以干部队伍建设带动企业集团的运营和发展能力，建立了一套较为完善的干部管理体系。该体系是具有W集团特色的人力资源管理制度，深入分析此干部管理制度，对于同类型的国有企业集团有着一定的借鉴意义。
一、W集团领导干部选用和管理存在的问题
W集团在成立之初，在干部管理方面存在着一些突出问题，主要表现为：
（一）领导干部分层分类、管理权限不清晰。因W集团的二级单位中企业单位和事业单位多种多样，成立之初还尚未明确各级领导干部应具备的能力、素质等方面的要求，也没有明确W集团党委和二级单位党组织关于各级领导干部的管理权限，缺乏与市场经济相适应的干部选拔任用机制。
（二）缺乏科学的选人用人资格条件和制度。W集团成立之初，由于没有成熟的干部选用制度，在各级干部的选拔任用方面，主要以领导提名为主，所以存在着论资排辈、平衡照顾等情况，组织任命的多，市场配置的少，圈内的人多，圈外的人少，能“上”的多，能“下”的少，这在一定程度上制约了W集团的事业发展。同时，干部选用随意性大，干部考察方式不够科学，职数管理等重要制度的缺失，也会造成干部任用导向不明、人才流失等风险。
（三）干部考核评价机制不完善。考核评价机制是干部选拔任用机制的重要组成部分。W集团在成立之初，缺乏明确科学的干部考核制度，德、能、勤、绩、廉的考核不能有效的落地，对不同层级的干部的考核办法采用的是同一考评内容和标准，考评程序缺乏民主公开。
（四）缺乏干部退出机制，能上不能下问题较为突出。流水不腐，户枢不蠹。能上能下，本来应该是干部人事工作中的常态，但一些干部存在只要不违法违纪组织上“不能拿我怎么样”，事业进步与否、单位发展好坏“与我没有多大关系”的思想。表现在工作上就是不求有功、但求无过，在岗不作为、少作为。干部很难从岗位上退下来，影响了选拔使用优秀年轻干部的渠道。这与W集团的发展要求极不适应，也使解决干部“能下”问题显得尤为必要而迫切。
二、W集团领导干部选用和管理的改进和经验
针对以上存在的问题，W集团以构建市场化的干部管理体系为目标，统一思想、统一步调，在干部管理、绩效考核、监督制度上，以市场化、科学化为主基调，按照“创新机制、拓宽视野、规范管理”的基本思路，相继开展“建立一个体系、完善四个机制”的人事改革工作。
（一）建立二级管控体系，推进干部管理科学化
建立体现市场化特点和符合现代企业制度要求的管控体系，构建分级分层管理、授权适度有序的干部管理体系，制定职务、职位名称表，对W集团直接管理、任前备案、任后备案的职位进行明确和规范，对二级单位的管理权限、职务序列、职级职数等内容进行明确规定，形成了领导人员分层管理的职务体系，给予管理授权，有效调动和发挥了二级单位的积极性。健全完善W集团级干部管理、中层干部管理、二级单位干部管理、非领导职务序列管理等一系列制度，涵盖选拔任用、考核评价、监督管理等内容，以构建完善的从严管理干部制度体系。
（二）完善选拔任用机制，推进竞争性选拔和市场化配置工作常态化
推进竞争择优的市场化配置机制，扩大选人用人视野，建立和规范不拘一格选拔干部机制，完善市场化选任管理机制，打破行业、身份、体制和地域的界限选人用人，推动了W集团急需的各类干部和人才的引进工作。探索职业经理人机制，在坚持选人范围的开放性、选拔过程的竞争性、测评方法的科学性的基础上，积极探索对不同类型人才实行有针对性的选拔方式，并实行任期制、契约化管理，以加快形成优秀人才脱颖而出的良好机制。
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（三）规范选拔任用程序，推进选人用人工作的制度化
坚持民主测评，做好推荐关。民主测评和民主推荐是选拔任用干部的重要环节，把民主测评和民主推荐作为选拔干部必须履行的程序和不可逾越的环节。
精细分类研判，把好条件关。明确领导人员应具备的基本条件、职位条件、任职资格。基本条件包括政治素质、市场意识、创新意识、务实廉洁等要求。职位条件方面，分别规定了董事会成员、监事会成员、经理层成员、事业单位行政领导人员、党群领导人员应当具备的资格条件。任职资格方面，规定了正职领导、副职领导任职工作经历、学历等方面的要求，并对逐级提拔、从严掌握破格提拔等做了详细要求。通过对年龄结构梯次配备、专业结构科学合理、经历结构相济互补、性格结构协调认同的要求，不断优化各级领导班子结构。
严格用人标准，把好考察关。在干部选拔任用工作中，严格按照资格条件和任职条件选人用人，坚持德才兼备、以德为先标准，对真抓实干、业绩突出、群众公认的干部委以重任，营造风清气正的选人用人环境，坚持做到得不到多数职工拥护的不予提拔，业绩不突出的不予重用。落实干部考察责任制，谁考察谁负责，考察后形成的书面考察材料由考察人员签名确认。
严格工作程序，把好决策关。在干部选拔任用工作中建立公正严明的选用流程，选拔任用必须按照动议、组织考察、讨论决定、任职等程序进行，明确具体的实施流程和操作规程，聚焦关键环节，坚持“五个凡提”：凡提必核查档案、凡提必核查个人有关事项报告、凡提必查信访、凡提必征求纪检监察部门意见、凡提必走程序。坚持纪委书记参与酝酿制度和组织人事工作重要事项请示报告制度。
（四）创新后备人才机制，推进培养锻炼工作规范化
推进干部交流机制，在干部队伍建设中注重W集团总部与二级单位之间的干部纵向交流以及二级单位之间的干部横向交流，制定交流管理制度，明确交流人员的基本条件、工作目标、交流待遇、交流期限等，并为异地交流的干部制定探亲、休假、交通、住宿等保障制度，解决他们的后顾之忧。
积极推进英才培养计划，畅通人才发展通道，构建分层分类的后备人才培养机制，从事业平台和资金支持等方面予以倾斜，加大理论培训和实践锻炼力度。同时，建立优进拙退的后备干部队伍动态管理机制，每年对后备干部进行动态考核调整，将后备人才培养作为二级单位主要负责人的主要考核指标之一。
（五）创新干部管理考核监督机制，推进干部从严管理的制度化
推进各类领导干部绩效考评评级制度，推动收入能高能低。修订完善总部绩效考核管理办法、二级单位绩效考核实施办法、二级单位领导班子考评分级和领导人员薪酬管理办法等规章制度，规范新任领导人员试用期考核工作，形成完善的绩效考评制度体系。通过对二级单位领导班子考评，将领导班子分为A、B、C三级，考评分级结果作为推先评优以及班子建设的重要依据，同时又是领导人员薪酬兑现的重要依据，从而实现领导人员动态管理，为促进领导人员能上能下、薪酬能高能低提供有力支撑。
加强干部的日常监督管理，抓住关键少数，坚持常态化提醒、警示和问责，对有问题反映的领导人员及时进行提醒谈话。坚持做好个人有关事项报告核查、出国（境）证件管理与审批工作，从严监督管理干部。建立健全干部管理责任追究制度和问责制度，对用人严重失察等情形，追究相关领导人员责任。
严格领导人员退出标准，在制度层面进一步明确和细化领导人员调整或退出的情形。明确了不遵守政治纪律、政治规矩和组织纪律的，及时调整；对于连续两年未完成年度绩效主要目标、称职率低、连续两年评价基本称职、试用期满考核不胜任等情形的及时调整；明确领导干部到一定年龄原则上退出现职领导岗位，最长不得延用2年。
落实“三个区分开来”容错纠错实施办法，探索建立容错纠错机制，保护改革者，支持创新者，鼓励探索者，宽容失误者，纠正偏差者，警惕违纪者，为敢于担当、踏实做事、一心为企业谋发展的领导干部撑腰鼓劲。
对于国有企业干部管理，一定要在规范的管理制度与程序下进行，选拔过程要做到公开公平公正，不能任人唯亲，要使有能力的人在适合的岗位任职，并深化收入分配制度改革，在实践中总结经验，多措并举，不断完善管理机制，为企业组建一支专业的高素质的管理团队，使企业更好更快的发展。
论文作者:戴恒
论文发表刊物:《基层建设》2019年第14期
论文发表时间:2019/7/26
标签：干部论文; 集团论文; 领导论文; 机制论文; 人员论文; 干部管理论文; 单位论文; 《基层建设》2019年第14期论文;