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民营企业开疆拓土的过程，很可能成为职业经理人真正发展成熟的契机，产生一批真正有职有权的职业CEO阶层。
“中国民营企业中，有没有类似国外CEO那样有职有权的职业经理人？”深思良久，浙江万里学院商学院院长阎国庆回答：没有。
阎国庆接触过大量的浙江民企老板，在绝大部分民营企业中，重要职位都是由家族成员把持，外来职业人员只能处于参谋助手位置，根本接触不到人事、财务方面的职权。
因此，目前中国民营企业里虽然不乏职业经理人，但真正具有国外CEO特征的那种有职有权的凤毛麟角——事实上，只有CEO群体出现，民营企业的职业经理人队伍才会真正成熟起来。
中国民营企业虽然没有经历大规模的企业兼并重组，但20年的发展，大部分企业都开始了从单一产业向多元化产业发展的历程。民营企业开疆拓土的过程，很可能成为职业经理人真正发展成熟的契机，虽然这个过程不论对职业经理人还是企业拥有者来说，都将是一个需要小心谨慎、如履薄冰的冒险。
那么，中国民营企业的发展过程中，也会营造出职业CEO们诞生、成长的土壤吗？
做“主角”的需求
民营企业正在努力开始从单一产业向多元化产业发展的历程。但是进入一个全新的领域，凭借民营企业家自己的能力往往做不到，这个时候，职业经理人担当有职有权的CEO角色就有了机会。
“要不要退出整车制造业？”宁波奥克斯退出整车制造业后，华翔集团董事长周辞美也开始思考这个问题，但华翔富奇汽车销售总经理张才林对汽车业务的前景分析坚定了周辞美的信念：不退。事实上，10月份可以推出一款完全独立研发的拥有自主知识产权的新车型；已经有两三家外资汽车巨头开始与华翔洽谈合作事宜……
在汽配领域，这家来自浙江宁波的华翔赫赫有名。它的汽车前盖内饰件占世界市场80％的份额；汽车空调器、塑胶总成配件占中国汽车市场80％的份额。目前它是上海大众和长春一汽的共同体成员，也为通用等跨国汽车公司担当零配件供应商。
因为长期和华晨集团的合作关系，2003年5月，宁波华翔集团接手由华晨集团持有的河北中兴汽车50％股份，正式进军整车制造领域，开始了它从“配角”到“主角”的努力。
2004年8月，华翔与中兴不欢而散。在华翔退出河北中兴股份的同时，河北中兴将子公司江西富奇的股份转给华翔。随后，周辞美通过股权置换、现金投入等一系列资本运营手段，全资控股江西富奇，并更名为华翔富奇。
随着与河北中兴管理团队的不欢而散，华翔集团找不到汽车领域的合适的领军人物，研发、生产、销售各个环节都处于无序状态，面对2004年汽车市场严峻的竞争局面，华翔富奇在2004年仅完成300辆的销量。要真正把整车制造业务做起来，就必须投资建立新厂区，而这个投资将高达十几亿元。是继续投资还是放弃成为周辞美2004年底最难下定的决策。就在这时，张才林进入他的视野。
张才林曾在北京吉普工作十多年，是美国克莱斯勒培养出的在中国合资企业的第一个高管。在他担任销售公司总经理期间，北京吉普曾创下8万辆、100亿元的辉煌年销售业绩。张才林说：“我就是球场上的郝海东，就知道自己进球，会把别人撞得一塌糊涂。”他的许多同事并不喜欢他，但又不得不承认他很能干。
2002年10月，张才林加盟华泰汽车，并很快将华泰汽车从一个名不见经传的小厂变成SUV市场上的一支新军。2004年10月，张才林离开了华泰，立刻就得到周辞美的热情邀请。对于周辞美来说，如果没有张才林的加盟，华翔集团将彻底放弃整车制造业务。
事实上，在进入全新领域的时候，即使实力强大的民营企业，也需要领军职业经理人的加盟，这是民营企业所处发展阶段的必然。
在香江集团旗下的数家子公司中，家福特属于最特殊的“独立王国”。不但管理层持有高达27％的股权，而且是一家用钱“大户”。但香江集团总裁翟美卿在家福特投资方面却一向非常“慷慨”，因为她信任家福特总裁王月。
2000年，一直希望打通家居行业整个链条的翟美卿开始认真考察家居建材市场行情。这个庞大的市场需求深深吸引着翟美卿，但东方家园、英国百安居和德国欧培德这些建材零售巨头已经建立起高高的行业壁垒，加上众多企业在这里折戟沉沙的前车之鉴，翟美卿很长时间里没敢轻举妄动。
时任香江集团核心子公司——金海马集团副总裁的耿军，向翟美卿推荐了王月。王月号称中国建材市场第一CEO，2001年耿军找到王月时，王月正担任百安居中国公司执行副总裁兼华南区总裁。
翟美卿和王月之间的接触和谈判持续了两年，最终双方达成协议。家福特采取“投资人+管理团队”的组合，注册资金1亿元，由管理团队投资成立家福特管理系统有限公司，持有家福特2％的股权，香江集团投资另98％的股权，但其中有25％的股权，作为对经营者的“激励”，由深圳国际信托投资公司托管。家福特管理层在日后的经营利润中逐步归还25％的股权价值。换句话说，香江集团“借给”家福特管理层25％的股权，由家福特的经营利润来归还。
虽然目前只占有2％的股权，但王月认为这2％的法律意义非常大：“我们虽然只占了2％的股份，但是从公司法的角度，从股份公司的角度，我们是合伙人之一，也是股东。”
事实上，家福特只是香江集团进行职业化改造的一个试点，这个由翟美卿和她的丈夫刘志强共同创建的家族企业，正野心勃勃地向多个领域扩张，试图构筑一个跨地区多元化经营的庞大的“香江帝国”，而职业化改造就是为扩张进程“保驾护航”，确保扩张的成功率和企业的稳定。
微妙的平衡
2004年12月27号，在张才林的导演下，周辞美这位低调而神秘的浙江富商，带领周敏峰、周晓峰两个儿子第一次出现在公众场合，高调宣布进军汽车制造领域。
随着周氏父子在北京的亮相，也拉开了张才林在华翔富奇的新征程。
张才林对外显示的名片是华翔富奇汽车销售公司总经理，事实上他还担任华翔集团副总裁以及汽车管理执行委员会的主席。每个月召开一次的执委会由张才林召集，有关汽车领域的从产品制造、质量研发、资本运作、销售等所有业务都通过这个执委会进行沟通协调；张才林甚至还成为华翔集团董事会成员，这个基本上由周氏家族成员组成的董事会里，张才林是少数几个外来的成员；而在销售公司，张才林更是拥有偌大的权利，不但所有人事安排均由张才林决定，周辞美开始时甚至没打算委派财务总监。
但这种信任也是一种考验。张才林竭力要做的，就是要周辞美能了解汽车业务发展的一举一动，所有的重要决策张才林都坚持要得到周辞美的认可，虽然周辞美一再强调张才林拥有汽车业务所有决策权。
张才林显然对自己的角色与定位非常清醒：“老板就是老板，谁也改变不了老板，你只能去适应他，在适应的同时，你还要有牵引他的本事，当你不能适应他或者不能牵引他时，你就应该离开了。”
在信任的背后是巨大的压力。不论张才林与老板如何“投缘”，一切还是要靠业绩说话，而华翔富奇的情况不容乐观，甚至根本没有“品牌”可言。“华翔富奇品牌重塑是从零开始。”张才林对自己的处境非常清楚。
这种情况下，张才林结合华翔富奇新生品牌的特点，提出了一个全新的营销模式——无门槛加盟，无风险经营。他对这个全新模式的解释是：在营销上更注重销售的能力和开发二级代理商。经销商不必非要建4S店，只要有合适的展厅，甚至在市场就可以销售华翔富奇汽车。在经销商经营的过程中，承诺对6个月以上的库存车进行回购，彻底实现了经销商的无风险经营。张才林称这种不拘一格、拼命扩大经销商队伍的销售方式为“蝗虫计划”。
“以前我去经销商那里，人家铺红地毯迎接我，现在我们出去找经销商，我们请人家吃饭。”张才林很喜欢这种观念上的变化。
在极力扩大销售渠道、扩展销售队伍的同时，张才林通过执委会加大对汽车研发制造方面的质量控制和流程管理。华翔富奇一期投入15亿元建设的江西华翔富奇汽车工业园现在涂装、焊装和总装三大车间已经初见规模。华翔原来设在宁波的研究机构已经全部移师到位于江西抚州的华翔富奇汽车工业园。
与此同时，周辞美对华翔集团整车业务的发展目标也开始明确：“对华翔富奇的投入是华翔集团的长线投资，不能急功近利，就是从资本运作考虑，我们也要全力创造出好的业绩，让华翔富奇上市是我们努力的方向。”
现在，华翔富奇就如同正在跑道上加速的飞机，张才林希望可以成为那个驾驶飞机腾飞的人，但这做起来并不容易。
同样肩负重任，但王月过得很潇洒。4月28日家福特北京店开业之后，他就回到美国与家人团聚，一住就是一个多月，而翟美卿绝对不会对此进行干涉。
在香江集团，翟美卿只需要认定下属在实实在在干事，不会在意下属的态度。而“刻意与老板保持热线联系，大事小情都低头哈腰的请示”是大胆敢言、性格直爽的王月最难做到的事情。
即使如此，双方选择的过程，王月与翟美卿都非常慎重。从最初接触，经过数轮谈判，到最后决定加盟香江集团，王月与翟美卿历时近两年时间，将所有事情都谈妥当、谈清楚之后，家福特才得以诞生。
王月眼中的翟美卿绝对是个好“东家”。家福特投资总额预计超过数亿元，集团却没有委派一个管理人员，全部高管由王月负责组阁，包括财务总监。
但每一位进入家福特的高管人员，都严格履行香江集团人力资源部所有的人事手续，这些因为“王月”而聚集在一起的精英，都是由王月提名，与翟美卿认真详谈后进入集团的。
事实上，王月在家福特高层人员设置上可谓煞费苦心。虽然家福特成立之前，翟美卿就明确表示，集团一个人都不会派过去，所有人事安排均由王月决定，但王月坚持要集团的耿军加盟：“集团一个人不派，我心里倒不塌实了。”耿军对于王月来说太重要了。因为他不但可以在家福特信息化管理建设方面发挥重要作用，还可以继续成为家福特与集团沟通的桥梁。
由于家福特的管理团队全部由王月选聘，所有的人都是冲“王月”招牌来的，他们与香江集团没有任何关系，王月也不希望将家福特变成自己的“卫队”，不但坚持不任用亲属、朋友，甚至还有意无意地考虑管理层来自不同的“系统”。
执行副总裁兼采购总监李波来自东方家园，曾任东方家园北京丽泽店店长、副总裁；副总裁兼运营总监吴刚曾任欧培德中国南方区副总经理；发展总监徐卫列来自蒙特利公司副总裁、合伙人；开店总监单宝钧在天津家居、百安居、欧培德工作过。
在财务总监人选上，王月更是用心良苦。这需要一个正直、负责，非常职业，能在香江集团与家福特之间保持相对独立的人。
罗伟超原是百安居中国区财务总监，得天独厚的优势在于他是广东番禺人，而香江集团总部就在番禺。这意味着罗伟超与翟美卿非常容易沟通。“他们一起说方言时，我是听不懂的。”王月笑着称。
王月与罗伟超认识的时间非常短，这个由王月任命的财务总监，显然很容易得到翟美卿的信任，也很自然会站在非常职业的立场进行财务管理。在总裁办公会上，他有任何不同意见，都毫无保留地讲，绝不在乎是王月说的什么还是翟美卿说的什么。
这让王月与翟美卿都感觉：这是一个可靠的人。
除此之外，香江集团对家福特的管理也有一套非常完整的制度。集团审计部门每个季度都会对家福特的财务进行定期审计；家福特还严格执行预算管理，超过预算的数目，都必须上报集团审批。这有利于集团对家福特经营投资风险的控制。
如果没有特殊情况，王月都会参加香江集团每月一次的例会，相当于集团总裁办公会，做必要的汇报与沟通，他要将家福特的每一步发展都列在集团的掌控之中。
从表面上看，这些风险控制内容都流于形式，因为至今为止，香江集团还没有否决过家福特的任何提议，但王月仍然非常认真地执行这些规章，从不越雷池半步。在王月看来，这些风险控制的程序在严格执行时或者只是程序，但如果不严格执行，或许就可能成为职业经理人与东家不和睦的开始。
如果不是翟美卿胸襟宽广，王月不可能拥有如此大的权利与发展的机会；如果不是个性强烈的王月，家福特根本没法成形。虽然还带有极为浓烈的个人色彩，但这种老板与职业经理人之间理性的契约，多少已经带有了一定的可复制性。
美国职业CEO阶层成长历程
美国的职业CEO阶层从诞生到发展成熟，也经历了一个漫长的过程。与中国目前状况极为相似，早期美国企业的职业经理人也大都处于管理团队的中层，从事参谋助手，甚至事务性的工作。20世纪初，随着经济活动的复杂度的提升，在金融资本的支持下，美国企业曾经历大规模的兼并重组。这种情况下，股份被分散到老板、金融家以及促成企业合并的发起人手中，而在这种资本（股权）方面的力量制衡中，职业经理人往往可以在企业经营活动中占据主导地位。
钱德勒在《看得见的手》一书中对1963年美国200家最大的非金融公司进行统计，其中有169家由职业经理人在公司运营中占据主导地位，占到84.5％。这样就形成了高级职业经理人群体，大量非家族成员的CEO们出现了。
在随后几年中，这种由高级经理人员主导经营的企业在市场竞争中占据优势，而随着企业内部治理方面越趋合理与规范，风险控制以及信用体系的建立，让美国职业CEO队伍迅速壮大起来，并最终形成企业运营的主导力量。
风雨飘摇的职业梦想
然而，对于那些认为已经进入CEO时代的乐观主义者来说，大规模的职业CEO群体目前仍然是个风雨飘摇的职业梦想。
艰苦创业打下江山的企业家们，往往对自己一手做大的企业，投入太多的非商业色彩，掺杂更多个人感情甚至个人情结，让他们对企业的爱护远远超出商业的范畴。这种情况下，他们往往很难认同新继任者的一些思想与做法。
早早让出总经理职位的山东三联集团的张继升，虽然此前他已经明确表示，三联集团的运营将由职业经理人负责，其子女没有在集团任职的。但三联集团总经理人选换了几任，没有能干时间长的。
方太厨柜董事长茅理翔早早将总经理的职位交给儿子茅忠群，但老茅对小茅仍然会像老母鸡对小鸡一样地看护。“他们连自己的儿子都不放心，怎么会相信外来的人。”万里学院研究民营企业文化的郭鉴称。
的确，大部分职业经理人在选择“归宿”时，浓郁的感性色彩让他们的职业生涯充满戏剧性，但也带来强烈的不确定性和偶然性。
张才林至今还清楚地记得，来到宁波后的第三天，他得到周辞美“你说让我们做什么，我们就去做什么，一切听你的”的许诺正式接受任命。
张才林三天做出决定的“冲动”，更多缘起于张才林与周辞美之间非理性的“情感”纽带，甚至两人都属马爱马，会见重要客人时都习惯打上红领带的爱好和习惯也成为吸引双方走到一起的重要因素，然而这种“偶然”的结识还需要经得起市场的残酷考验。事实上，只有许许多多“张才林”经历职业生涯的成败后，民营企业的职业经理人才能真正实现从配角到主角的演进。
还有一些职业经理人与民营企业看似是完美的组合，一切都在按预期的发展，然而当资本危机的风暴降临时，这一切也显得脆弱而不堪一击。
“朝华系”的实际控制人是张良宾、张斌兄弟，拥有朝华集团和西昌电力两家上市公司，并一度控制华西证券。其低调与神秘在西南商界富有传奇色彩，被称为“西南第一富豪”。在“实业+资本”的发展思路下，张氏兄弟运用灵活的民营机制，引进业内优秀的管理人员，并赋予有效的期权激励，力图打造一个“朝华”帝国。
2001年夏天，著名的“北大方正股权事件”后，祝剑秋离开方正，被张氏兄弟高薪挖来。上任当天，朝华科技（000699，后更名朝华集团）即逆市大涨，列深市涨幅榜第一名。
吸引祝剑秋的是张良宾为他提供的一个全新的舞台：上市公司总裁兼任下属核心公司——朝华科技有限公司董事长，在公司运营中拥有相当独立的权利；许诺提供了管理层持股计划，10％员工持股、10％期权，并允许通过为公司赚取的利润，管理层持股最后达到51％，实现真正的MBO。
在选定IT的大方向后，祝剑秋说服董事会选择从最简单、直接的分销业务入手。
2001年，朝华科技成为IBM服务器、小型机、PC、笔记本电脑等系列产品的中国总代理。随后朝华又拿到博科产品的独家代理权，傍上这些“大款”的朝华科技，迅速发展起来。随后几年，朝华科技开始建立自有品牌，选择以MP3为切入点进入消费类电子产品，2004年，朝华实现了23亿元销售收入，形成了分销、系统集成、自主软件产品、数码产品、数码娱乐五大产业方向的布局。
然而当“朝华系”出现资金紧张，危机降临时，张氏兄弟退出公众视线。而由资本层面波及到产业层面时，这个由张氏兄弟以及职业经理人共同缔造的共赢局面，在这场资本的风波中被冲击得荡然无存。
随着“朝华系”实际控制人的变更，祝剑秋先后辞去朝华集团董事、总裁职务。现在，祝剑秋依然是龙宝大厦二层长虹朝华的主人，只是他的“东家”变成了四川长虹。面对忠心追随过来的部属，他们需要在这场无法左右的资本危机中，寻找最有利于产业发展的机会，与之相比，那些曾经的期权与许诺或许并不重要。